Что значит не моя компетенция
Определение понятия «компетенция»
Обзор
В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.
По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений). Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.
Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений – учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.
Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.
Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.
Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.
Список наиболее часто используемых названий компетенций
Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.
Ориентация на команду
Уверенность в себе
Ориентация на клиента
Ориентация на результат
Планирование и организация
Коучинг и консультирование
Влияние и убеждение
Навыки межличностных отношений
Ориентация на стратегию
Ориентация на качество
Способность к колличественному мышлению
Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.
Эмоциональный интеллект
Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием “эмоциональный интеллект”. Оно охватывает такие навыки, как эмпатия и пониманию других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
В чем разница?
Ранее уже говорилось о понятиях технической компетентности и поведенческой компетенции, и проницательные читатели, вероятно, отметили употребление, как слова «компетентность», так и слова «компетенция».
Американская поведенческая компетенция…
Давайте начнем со второго понятия: поведенческая компетенция.
Этот подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Боятцисом (Richard Boyatzis). Их работа, прежде всего, включала определение поведения успешных руководителей.
Подход, разработанный МакКлелландом и Боятцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.
Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента уполномочила консультанта McBer Ричарда Боятциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции выводиться из индивидуальных моделей.
Отражая ранние идеи МакКлелланда, Боятцис связал понятие компетенции с эффективностью работы: «Эффективная работа – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». Персональная компетенция позволяет человеку совершать эти действия. Компетенция – это возможность: «Набор персональных компетенций отражает возможности человека. Они описывают, что он может сделать (но не обязательно делает), причем независимо от ситуации и обстановки».
Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию.
Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.
Боятцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.
В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).
Деятельность МакКлелланда и консалтинговой компании McBer породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов.
В 1970-ых и 1980-ых, американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразований пришлась на частный сектор, а компании государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-ых и до сих пор продолжают эту работу. Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии.
Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Боятциса).
Однако немногие руководители сейчас ограничивают использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Большинство руководителей не ограничиваются использованием компетенций только лишь на уровне руководителей, но используют их также и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда.
И хотя подход МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход McBer, но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах.
«Профессиональные стандарты» (раньше известные как «стандарты компетентности») – это прежде всего список технических, специальных способностей. Они сосредоточены на предмете работы, а если они сосредотачиваются на профессиональном образе действия, то имеют к нему косвенное отношение.
В отличие от американского подхода, где компетенция направлена снизу вверх (отдельные руководители или фирмы), профессиональные стандарты направлены сверху вниз (правительство, национальный уровень).
В отличие от подхода МакКлелланда, эти стандарты определяют минимальные приемлемые уровни (вместо дифференцирующих или высших уровней). Кроме того, они основаны на изучении должностей, в то время как американский подход МакКлелланда изучает людей.
Британский подход начал приобретать форму в 1981 году в результате необходимости органов власти, ответственных за обучение финансируемым государством, предоставлять его безработным людям. Это привело к необходимости развивать новый тип квалификаций. (Рэггат и Уильямс, 1999).
Традиционные типы квалификаций в Великобритании пытались охватить целый список навыков и умений, необходимых для определенной должности. Они решали с помощью ряда проверок, может ли кандидат занять ту или иную должность. Появилась идея создания альтернативного подхода, где за деятельностью сотрудников будут наблюдать и записывать, а кандидаты будут оцениваться по своей работе.
Эти списки «действий» стали известны как стандарты компетентности, а квалификации, созданные на их основе, как национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland).
Все квалификации были разработаны правительственным органом, с участием представителей работодателя. Консультанты проанализировали должности с помощью апробированного метода (функциональный анализ) и создали большое количество документации с перечнем всевозможных аспектов работы. Одобренные после консультации с работодателями и другими лицами, профессиональные стандарты используются для создания ряда национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Стандарты, охватывающие главные аспекты работы, определяются как ряд «единиц», которые в свою очередь делятся на меньшие аспекты, каждый из которых называется «элемент».
У работников есть два способа получить национальную профессиональную квалификацию. Они могут собрать свидетельства, подтверждающие, что они уже удовлетворяют всем предъявляемым требованиям. Или же они сначала получают навыки, и затем подвергаются оценке. Процесс оценки обычно длинный и бюрократический. Он может включать и совокупность предоставленных свидетельств (например, портфолио) и наблюдений консультанта. Сам процесс оценки подвергся многочисленной критике, так как он был многократно пересмотрен с целью упрощения и улучшения для тестируемого.
По многим показателям можно было бы утверждать, что британский подход менее успешный, чем американский. В нем по-прежнему число традиционных профессионально-технических квалификаций, предоставляемых ежегодно в Великобритании, количественно больше, чем национальных профессиональных квалификаций. Налицо признаки того, что правительство больше не стремится к тому, чтобы финансируемые им программы были основаны исключительно на этих квалификациях.
В то время как некоторые британские работодатели (и некоторые за пределами страны) отвели значительную роль в своих организациях национальным профессиональным квалификациям, большинство этого не сделало. Их вовлеченность носит частный характер, так как они включены практически по умолчанию. Например, если работодатель берет стажера, который получает государственное финансирование, то часть его обучения может быть связана с национальными профессиональными квалификациями. Или же эти квалификации могут применяться для работников физического труда и для сотрудников нижнего уровня управления.
Результаты этого подхода должен быть тщательно изучены и оценены. Эти, основанные на компетентности, квалификации помогли поставить вопрос о важности восстановления равновесия и о гарантии, что работе различных категорий персонала уделяется одинаковое внимание.
Энтузиазм, с которым на протяжении трех десятилетий многие работодатели относились к поведенческой компетенции, сдерживается технической компетентностью, связанной с результатом. Доказательством этого служат стандарты, в которые наряду с поведенческой компетенцией вводится и техническая компетентность.
Raggatt, Peter and Williams, Steve (1999), Government markets and vocational qualifications: an anatomy of policy, Falmer Press, 1999.
Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe M (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons.
Другие определения «компетенции»
1.Дифференцирующие компетенции: “Компетенция – это особенности, которые причинно связаны с эффективной работой. Это значит, что существует доказательство, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.”
Начальный уровень или «пороговые компетенции»: “пороговая компетенция – это общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но причинно с ней не связаны.”
2.Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) “основаны на поведении в пределах организации”. Согласно им:
“Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации”.
Источник: Стив Уиддетт (Whiddett, Steve) и Сара Холлифорд (Hollyforde, Sarah (2003), «Практическое руководство по компетенции: как улучшить индивидуальную работу и работу организации в целом» (A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance), Chartered Institute of Personnel and Development, второе издание.
3. “Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне”.
Источник: Патриция Маршал (Marshall, Patricia (1996), «Почему одни люди более успешны, чем другие?» (“Why are some people more successful than others?”), из «Человек и компетенции» (People and competencies), под издательством Ника Баутлера (Nick Boulter), Маррэа Дэлзиэля (Murray Dalziel) и Джеки Нила (Jackie Hill), Kogan Page, второе издание.
4. “По сути, в основе поведения лежат компетенции, они необходимы для достижения желательного результата. Компетенции – это то, что вы можете продемонстрировать”.
Источник : Джейн Уэйтмен (Weightman, Jane (1994), « Компетенция в действии » ( Competencies in action ), Institute of Personnel and Development.
5. “Слово «компетенция» используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:
1. Организационная компетенция – уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;
2. Должностная/ролевая компетенция – те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.
3. Персональная компетенция – личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека”.
6. “По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации”.
“Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.
Большинство процессов, связанных с персоналом, зависят от оценки. Претендуя на должность, кандидат оценивается по отдельным критериям; обучение наиболее эффективно, когда оно основано на анализе индивида.
Из этого следует, что компетенция имеет смысл только наряду с оценкой.
Источник : Rankin, N (2004), “The new prescription for performance: the eleventh competency benchmarking survey”, Competency & Emotional Intelligence Benchmarking, 2004/05, IRS (LexisNexis UK), 2004.
Это модное слово компетенции что нужно, чтобы оно не было пустым звуком
«Управление персоналом», 2006, N 23
1. Термин «компетенции» был известен у нас и в советские времена, однако в настоящее время он активно используется теми, кто признает специфику западной системы управления. В общем менеджменте употребляется термин «компетенции компании», обращающий внимание на качества всей компании, обладание которыми делает компанию конкурентоспособной. В управлении персоналом (HR-менеджменте) под компетенциями имеются в виду качества человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.
Если использовать применительно к компании и отдельному сотруднику вопросы:
N 3. «Имеет ли право или возможность?»,
то «компетенции» говорят обычно о втором: может, умеет, способен.
Обычно это и имелось в виду, когда мы слышали, что кого-то характеризуют как «некомпетентного» человека: не знает, не умеет, не разбирается.
Однако не менее редко мы слышали и другое: «Это не входит в зону моей компетенции», означающее совершенно иное: знаю, умею, но не имею прав или полномочий.
Следовательно, возникает вопрос: «Что означает обладание компетенциями?»:
— «могу, но не имею полномочий» или
— «имею полномочия, но не факт, что смогу»?
2. Задача обеспечить качественное выполнение работ соответствующими специалистами заботит все современные службы персонала. Работодатель готов предоставить «права и возможности» выполнения тех или иных работ (N 3) тем, кто, мало того, что «может» (N 2), но еще и «хочет» (N 1).
Ответ на вопрос «Хочет ли?» (это и есть мотивация человека) объясняет:
а) значительное повышение качества работы специалиста с недостаточно развитыми компетенциями, но высокой мотивацией, т.е. желанием сделать эту работу качественно;
б) также как и значительное понижение качества работы того, кто на самом деле «может, но» не имеет на то никакого желания (мотивации).
Использование же термина «компетенции» акцентирует внимание на пункте N 2: «Может или не может тот или иной человек качественно выполнять то, что описано в требованиях к его должности?». Причем «может» не в тепличных условиях, а в тех, которые свойственны реальным условиям работы в конкретной компании на конкретной должности (часто это цейтнот, недостаточность информации, особенности характера руководителя и т.д.).
Есть еще один термин, который принимают за русскоязычный вариант термина «компетенции». В отечественной психологии труда были тщательно исследованы так называемые «профессионально важные качества». Были разработаны методы достаточно точной диагностики этих «ПВК», а также методы их развития в процессе активного обучения. Многие думают, что это и есть «компетенции». Однако это не совсем так.
Термин «профессионально важные качества» означает качества, важные для профессии, безотносительно к той или иной компании, тогда как термин «компетенции» обозначает качества, важные для эффективной работы данного профессионала именно на данной должности в данной компании.
— часть качеств, относимых к компетенциям, представляет собой профессионально важные качества безотносительно к той или иной компании;
— другая их часть является качествами, влияющими на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании;
— а третья часть характеризует такие личностные особенности, которые ценятся практически везде (умение доводить дело до конца, организованность, коммуникативная адекватность, увлеченность своей работой и т.д.).
И во всех этих случаях говорят, что человек «может», т.е. обладает соответствующими компетенциями.
Посмотрим, как все эти составляющие влияют на эффективность вклада конкретного профессионала в конкретную компанию.
Частный случай 1. Главный бухгалтер имеет сертификат Минфина, что предполагает (хотя и не гарантирует) наличие у него необходимых для данной должности знаний, умений и навыков. Однако в одной компании этот человек оказывается очень ценным работником, а в другой его готовы уволить.
При этом мы предполагаем, что его лояльность предприятию и мотивация на максимальную пользу компании в обоих случаях одинаковы.
Чем же объясняется такая разница? Возможно тем, что в первом случае специфика работы компании заключается в совместной разработке и совершенствовании требований к корпоративной информационной системе, процедур оформления и сбора тех или иных документов, правил взаимодействия и т.д. И «активность» нашего бухгалтера в этом направлении оказалась полезной «компетенцией».
Во втором случае компания (точнее, кто-то из руководителей) требует жесткого следования установленным ранее процедурам и графикам работы, оценивая любые предложения по совершенствованию как «недисциплинированность», «нелояльность компании» и т.д.
Пример 1 показал нам значимость «корпоративных компетенций». Этот термин подчеркивает те качества, которые нужны всем или многим сотрудникам компании для качественной работы именно в этой компании безотносительно к тому, в чем заключается специфика их должностей. Иногда исключительно личностные качества (или черты характера) и называют собственно компетенциями, а профессионально важные знания, умения и навыки, подтверждаемые информацией об образовании и опыте работы специалиста, к категории компетенций не относят.
Различие часто употребляемых в практике терминов, относящихся к смысловой группе «компетенции», показано в иллюстрации 1.
Термины, которые стоит различать
Профессионально важные
качества (ПВК)
Качества, важные
для конкретной должности
и/или конкретной компании
Качества, важные
для конкретной профессии
безотносительно к конкретной
компании
Качества, важные
для сотрудника на данной
должности
Качества, важные для любого
сотрудника компании
Качества, говорящие
о способности человека
качественно выполнять
в производственном поведении
требования к должности или
к подразделению компании.
Зависят от личностных
свойств
Качества, говорящие
о знаниях, опыте и
квалификации человека
безотносительно к возможным
формам производственного
поведения.
Не зависят от личностных
свойств
Границы компетенции
(юридический аспект)
Границы компетенции
(управленческий аспект)
Термин, означающий
отсутствие права решать
вопросы, выходящие
за границы должностных
полномочий
Термин, означающий отсутствие
способностей качественно
осуществлять определенные
виды действий
Компетенции
в широком понимании
Компетенции
в узком понимании
Все качества, важные
для деятельности: знания,
умения, навыки (ЗУНы), опыт,
образование, черты
характера. То есть
компетенции включают в себя
все необходимые качества
Не все качества, а только те,
которые связаны с характером
человека и могут быть
наблюдаемы в конкретном
поведении. То есть
компетенции включают в себя
только личностные
характеристики
3. В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно, и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображаются на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся и имеющимся в наличии.
Термин «модель компетенций» употребляется в том случае, если каждый уровень развития компетенции описан в конкретных поведенческих проявлениях применительно к каждой конкретной должности. Наиболее удобно оформлять модели компетенций в табличном виде.
Не останавливаясь здесь на способах разработки моделей значимых для компании компетенций, хотелось бы обратить внимание на те сферы системы управления, которые могут значительно выиграть от того, если будут работать с корпоративными компетенциями или профилями компетенций конкретных должностей и должностных групп. См. иллюстрацию 2.
Зачем современной компании нужна работа
с «компетенциями персонала»
При серьезной проработке системы компетенций в компании появляется основа для построения дееспособной системы управления персоналом, ориентированной не на словах, а инструментально на достижение стратегических целей компании.
Для этого необходимо иметь в виду следующее:
Поручение службе персонала «все оформить как надо и никого не дергать» не только абсолютно бессмысленно, но и вредно для компании.
2. Аттестационные процедуры, направленные на выявление уже проявляющихся и еще потенциальных возможностей сотрудников, определение степени их соответствия требованиям должности и отнесение к той или иной категории должности (или грейду), оказываются не только более объективными, но и воспринимаются персоналом как более справедливые.
Это происходит только в том случае, если оценка производится по известной каждому сотруднику модели компетенций.
3. Кадровое планирование при наличии системы компетенций позволяет разрабатывать программы обоснованного выделения и развития кадрового резерва на все ключевые должности, а также эффективно использовать систему внутреннего найма в компании.
В том случае, если компания понимает, что долгосрочное планирование помогает сэкономить массу денег и минимизировать ошибки, естественные при системе «аварийного» заполнения неожиданно возникающих вакансий.
4. Заполнение вакансий при наличии профиля должности или модели компетенций оказывается более качественным, что минимизирует риски найма «не того» кандидата.
В том случае, если требования к кандидату зависят от тщательно изученных Ключевых Факторов Успеха в данной деятельности, а не отменяющихся желаний руководителя-«заказчика».
5. Карьерное планирование, показывающее реально возможные, а не «фантазийные» перспективы каждого человека, в долгосрочном плане влияет на повышение привязанности и лояльности сотрудников компании.
В том случае, если компания понимает необходимость обеспечивать сотрудникам реальные перспективы развития, а не только трудоустройство и заработок.
6. Повышение квалификации персонала при наличии профилей должностей и сопоставление идеального и реального профиля по каждому сотруднику позволяют экономить значительные средства за счет перехода к индивидуальным программам развития, одновременно существенно повышая объективную эффективность и субъективную удовлетворенность участников обучения.
7. Использование руководителями всех подразделений системы компетенций повышает четкость и объективность их управления своими подчиненными, что значительно повышает общую управляемость компании.
Однако, и наоборот. Отношение к системе компетенций как к инструменту, не нужному никому, кроме HR-службы, значительно снижает эффективность общей системы управления и возможности достижения стратегических целей компании.
4. Большинство современных служб персонала активно использует «компетенции» при определении требований к персоналу, вытекающих из корпоративной культуры и системы управления того или иного подразделения или компании в целом. При этом часто «корпоративные компетенции» «склеиваются» в восприятии с «корпоративными ценностями» компании. А сами перечни и тех и других очень похожи в компаниях с совершенно разным стилем работы и представляют собой фактически перечни черт «идеального человека»: «Ответственный, творческий/креативный, системно мыслящий, исполнительный, инициативный, дисциплинированный, готовый работать в команде, при этом с задатками лидера и т.д.».
Нам периодически приходится проводить специальную работу по уточнению того, что же для данной компании является просто лозунгом, а что является реально значимой для эффективности работы компетенцией; что из заявляемых компетенций согласуется с системой управления в компании, а что противоречит другим компетенциям или тем требованиям, которые предъявляют руководители к своим подчиненным.
Наиболее часто приходится сталкиваться со следующим.
Частный случай 2. Компания ставит перед собой задачу занять лидирующую позицию на рынке, поэтому на каждую рядовую должность готова искать людей «с лидерскими задатками и желанием работать в команде».
При этом выстроена достаточно жесткая вертикаль власти, полномочия на принятие решений и потоки информации вертикально ориентированы даже в самых небольших подразделениях. Следовательно, «командные игроки» здесь должны быть просто очень четкими, возможно, азартными и в меру творческими и дисциплинированными сотрудниками, а «лидировать» они смогут, только соревнуясь с коллегами за наилучшее выполнение задач, поставленных руководством.
В подобном случае более подходящим определением требуемых компетенций могла бы быть «ориентация на результат», а не «лидерские задатки». Однако в зависимости от того, как выстроена система оплаты труда, да и просто постановки целей и оценки сотрудников, нужно различать фактически противоположные друг другу «ориентации на результат»: «ориентацию на индивидуальный результат» и «ориентацию на общий результат». Компания может стать лидером рынка в обоих этих случаях. Однако удерживать годами свои лидерские позиции сможет лишь во втором случае.
Одним компаниям удается достаточно точно определиться со своими корпоративными компетенциями. Другим приходится со временем их пересматривать. Однако всегда в этой работе важно учитывать:
— ценности, называемые и проявляемые в поведении именно первыми лицами компании,
— реальный стиль управления, копирующийся сверху вниз на все уровни и часто не очень похожий на то, что произносится на словах, и
— систему работы всей компании, частично зависящую от отрасли, частично от местоположения, частично от истории ее развития.
5. В любых отраслях и в любых компаниях рано или поздно появляется желание использовать систему компетенций для того, чтобы делать качественные прогнозы эффективности работы конкретных людей. Зная степень развитости у человека тех или других компетенций и даже не предпринимая никаких дополнительных усилий по их развитию и рациональному использованию, мы можем осуществлять такие прогнозы.
Однако точность этих прогнозов зависит очень от многого и, в частности, от инструментов оценки самих компетенций.
Самым точным и дорогим инструментом оценки возможностей сотрудника в соответствии с моделью компетенций является процедура Assessment Centre. Но использование ее для оценки кандидатов и периодической оценки сотрудников уровней ниже топ-менеджмента и среднего менеджмента крайне затруднительно:
— Обращение к специализированным компаниям дает качественный результат, но стоит немалых денег.
— Попытка осуществлять ассессмент своими силами требует значительно меньших затрат и. не дает никакой гарантии точности прогноза.
В некоторых компаниях хорошо разработана и работает система оценки компетенций сотрудников по процедуре 360 градусов. В большинстве компаний работают внутри или помогают извне специалисты по поиску, оценке и найму персонала, профессионально владеющие методом интервьюирования. Во многих, но далеко не всех компаниях, применяются разнообразные психологические опросники. Но насколько адекватно мы можем делать с помощью всех этих методов оценку степени развитости необходимых компетенций? И насколько точен будет наш прогноз относительно того, будет ли полезен данный кандидат или данный сотрудник данной конкретной компании?
Как правило, на критический пересмотр применяемых инструментов и на попытки исследования степени адекватности получаемых с их помощью оценок и выводов практически никогда не остается времени. А задача такая все-таки есть. Поэтому необходимо создать прецедент. Что наш журнал сейчас и делает.
Приглашаем всех заинтересованных руководителей и специалистов служб управления персоналом уделить внимание тщательному анализу того, каким образом мы оцениваем степень развитости компетенций и насколько точно делаем прогнозы эффективности деятельности конкретного человека на конкретной должности в конкретной компании.
Дальнейший материал в более подробном виде будет представлен на сайте нашего журнала для всех, кто готов «углубиться» в изучение обозначенной выше проблемы.
Здесь же предлагаем краткое описание результатов, полученных автором данной статьи.
6. «Универсальные компетенции» или личностные особенности, которые оказываются полезными практически везде.
Работая с системами компетенций по приглашению различных российских компаний, мы всегда стараемся оценить сразу и по прошествии длительного периода времени точность данных с нашим участием оценок и прогнозов.
Оценка компетенций, специфических для тех или иных компаний или должностей, не будет интересна всем читателям этой статьи. А вот поиск таких «универсальных компетенций», которые являются значимыми для эффективности работы практически на любой должности и практически в любой компании, может «оказаться любопытным» для многих.
К такого рода «универсальным» компетенциям можно отнести уже упоминавшиеся: «ориентация на результат», «мотивация достижений», «умение увлекаться поставленной задачей» и т.д. Очевидно, что эти компетенции могут быть необходимы, но недостаточны для качественной работы в конкретной должности.
Будем считать, что если человека «допустили» до данной должности в данной компании, то предполагается, что необходимый минимум всех специфических компетенций у него есть.
Однако ведь среди всех «допущенных» есть «очень» и «совсем-даже-не-очень эффективные»!
В таблице 3 представлены результаты наших проверок достоверности прогнозов относительно «полезности» того или иного человека для компании. При этом ряд инструментов оценки в наших исследованиях серьезно учитывал специфику каждой конкретной компании, однако это не является предметом данного обсуждения. Для дискуссионного обсуждения в рамках этой статьи представлен ряд широко известных инструментов оценки, который применялся безотносительно к специфике компании, поскольку целью данной части исследования было выявить именно «универсальные» качества сотрудников любых должностей, оказывающиеся «полезными» в компаниях совершенно разного типа.
Существуют ли свойства «универсально полезного» сотрудника?
Параметры оценки
эффективности
деятельности
Инструменты и параметры оценки
«компетенций», позволяющие
прогнозировать эффективность
деятельности
Временной
разрыв
между двумя
видами оценок
Motype
Типы трудовой
мотивации
Bass
Направленность
личности
Персонал
завода
на Юге РФ
N = 1004 чел.
Наиболее
эффективные
сотрудники
(от 2-х до 3-х
независимых
экспертов
из числа
руководителей
на каждого
оцениваемого)
Высокая
«направленность
на дело,
на задачу».
Низкая
«направленность
на общение
ради общения»
Через 6 месяцев
после получения
тестовых данных
Авторитетные
сотрудники
предприятия,
выявленные
с помощью
сплошного
анонимного
анкетирования
персонала
Высокая
«инструментальная
мотивация»
Высокая
«направленность
на дело,
на задачу».
Низкая
«направленность
на общение
ради общения»
Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга
Персонал
завода
на Урале
N = 243 чел.
Авторитетные
сотрудники
предприятия,
выявленные
с помощью
сплошного
анонимного
анкетирования
персонала
Высокая
«направленность
на дело,
на задачу»
Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга
Не названные
среди
авторитетных
Высокая
«инструментальная
мотивация»
Высокая
«направленность
на себя
(эгоистическая)»
Персонал
IT-компании
Центр. офис
в Москве
N = 89 чел.
Сотрудники,
оказавшиеся
на своих рабочих
местах «наиболее
полезными
для компании»
по оценке службы
персонала
Высокая
«направленность
на дело,
на задачу»
После 3 лет
работы (тест
заполнен при
трудоустройстве
в компанию)
ЛКв
Локализация
контроля личности
Персонал
компании
сферы услуг
для юр. лиц,
г. Москва
N = 52
Наиболее
эффективные
сотрудники
(по оценке
независимых
экспертов)
Внутренняя
локализация
контроля в
профессиональной
деятельности
Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга
Рекрутеры
нескольких
агентств,
г. Москва
N = 30
Наиболее
эффективные
специалисты
по оценкам
руководителей
агентств
Преобладание
2-х из 5 типов
поведения
в конфликтной
ситуации
(по Томасу):
«Сотрудничество»
и «Соперничество»
Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга
Продавцы
программного
обеспечения,
г. Москва
N = 32
Продавцы,
имеющие
наибольшие
объемы продаж
(в денежном
выражении)
«Умение работать
с возражениями»
по оценке
ведущих.
«Тренинги продаж»
с данными
специалистами
Оба вида оценок
проведены
одновременно,
но независимо
друг от друга
Любое исследование и любая методика могут быть более подробно описаны нами совместно со специалистами данного предприятия в том случае, если у читателей появятся конкретные вопросы по ним.
Мы надеемся на активное участие специалистов этого профиля в дальнейших совместных исследованиях.
Исследования N 5 и N 6 проведены совместно с О. Лебедевой и С. Коссовой (Высшая Школа Психологии).
Поэтому всех, кто понимает важность периодического пересмотра тех инструментов, которыми пользуется, и тех прогнозов, которые он дает как профессионал, приглашаем к объединению! Пишите нам по адресу.
Также приглашаем принять участие в дальнейших исследованиях и тех, кто не прогнозирует, а использует подобного рода прогнозы в своей управленческой деятельности.
С уважением и надеждой на дальнейшее сотрудничество, автор статьи и редакция журнала «Управление персоналом».