Что значит фраза обратная связь как развивающийся инструмент
Обратная связь как инструмент развития подчиненных (Алексей Рыжов)
Обратная связь. Что вы думаете по поводу этого мероприятия в рамках корпоративной жизни? В прошлом году я закончил МЭУК и с присущим мне напором стал внедрять индивидуальный коучинг в своей государственной компании, причиняя добро всем и всюду, но потерпел фиаско! Как вы думаете, я остановился? Конечно, нет. Получив обратную связь от системы, в которой я работаю, попытки с внедрением коучингового добра я оставил. От полноценного коучинга пришлось отказаться, но использовать его элементы в работе запретить мне никто не мог, и я решил этим воспользоваться.
У меня по-прежнему были и есть подчиненные, в качестве и эффективности работы которых я заинтересован напрямую. Мои позитивные намерения были услышаны и у меня появился новый сотрудник, совсем зелененький, но очень энергичный. Я раздумывал над вопросом, как максимально быстро ввести человека в строй и поднять его эффективность и производительность на 100% уровень. Решил, что ничто так не вдохновляет и не продвигает человека в том числе и в профессиональной сфере, как полезная, своевременная, адекватная (продуктивная), регулярная, «безэмоциональная» обратная связь.
В конце я обязательно поделюсь своими выводами и эффектами, которые я получил от внедрения. И сначала хотел бы рассказать о том, что я понимаю под обратной связью и какая она бывает. Я не претендую на истину в последней инстанции, и мое понимание основано на моем опыте и наблюдениях.
Давайте разберемся, что такое обратная связь, для чего она нужна, какая она бывает и какую пользу из этого может извлечь не только человек, но и бизнес.
Для чего нужна обратная связь.
Обратная связь помогает получить дополнительную информацию и помогает лучше понять, в каком направлении движется человек, чтобы иметь возможность поддержать или подкорректировать направление движения и не допустить больших ошибок или каких-то других деструктивных последствий.
Какая бывает обратная связь:
Внешняя – когда вы получаете эту связь от вашего окружения, начальника, коллеги, друзей, близких.
Внутренняя – это обратная связь, которая приходит вам от вашего тела, сознания (разума) или чувств и эмоций.
Системная – это обратная связь от систем, в которых мы работаем, будь то CRM вашего предприятия или ISO с прописанными бизнес-процессами.
С внешней и системной обратной связью, как-то все более-менее понятно: у нее есть принципы и правила, по которым её можно эффективно создать. А размышляя о внутренней, я пришел к мысли: а почему бы не научить человека давать ПРАВИЛЬНУЮ обратную связь себе, самостоятельно, на основе того, что он чувствует, как реагирует его тело и разум на его же действия и достижения.
И вот тут как раз и наступает интересная коучинговая и очень глубокая работа.
В коучинге есть один очень интересный инструмент, который, по моему мнению, наилучшим образом помогает получать внутреннюю обратную связь – это Пирамида логических уровней Дилтса.
Давайте посмотрим на использование этого инструмента с точки зрения внутренней обратной связи.
Чтобы получить обратную связь, вам необходимо честно отвечать себе на вопросы пирамиды — двигаясь снизу в верх и обратно.
Всего есть 6 логических уровней (начиная снизу):
1 уровень — окружение. Вопрос — где?
Когда я планировал достичь цели: где это будет, кто будет рядом с мной?
2 уровень — действие. Вопрос — что делать?
Какие шаги я совершил, чтобы достигнуть цели? Какие шаги я бы еще сделал, чтобы получить 10 из 10 от моей цели?
3 уровень — способности. Вопрос — как?
Какие навыки и способности я применил, чтобы достичь цели? Какие навыки мне еще необходимо получить или развить?
4 уровень — ценности. Вопрос — почему это важно?
Что важного и ценного я получил, достигнув этой цели? Что ценного привнесет в мою жизнь полученные навыки и опыт? Что изменится в моей жизни, когда я достигну цели, используя дополнительные навыки?
5 уровень — идентификация. Вопрос — кто?
Кто я, когда достиг своей цели? Что я скажу себе в момент достижения цели?
6 уровень — миссия. Вопрос — ради кого?
Для кого еще важно достижение цели? Кому еще принесут пользу эти достижения?
Ответив на эти вопросы, сотрудник сможет увидеть картину в целом. Где он находится, все ли он правильно делает, какие навыки нужно развивать, а какие развиты достаточно, а также бонусом получит ответы на важные для себя вопросы: для чего он делает свою работу и т.д.
В итоге руководитель получает:
− Повышение эффективности труда таких сотрудников;
− Уменьшение трат компании на развитие сотрудников;
− Возможность раскрытия всего творческого потенциала сотрудников для достижения целей;
− Довольно, счастливого и замотивированного сотрудника;
− И сотрудник регулярно дающий себе обратную связь очень сильно экономит время руководителя.
Конечно, для того чтобы давать правильную внутреннюю обратную связь потребуется время и новые знания как руководителю, так и сотруднику, возможно, эффективнее будет обратиться к профессиональному коучу, но эффект от внедрения такого коучингового инструмента будет колоссальным.
Алексей Рыжов, профессиональный коуч Международного Эриксоновского Университета коучинга
Обратная связь как инструмент влияния
Само понятие «обратная связь» известно уже давно и достаточно широко применялось в военном деле и работе большинства закрытых учреждений. Постепенно этот термин перекочевал и в коммерческие структуры, где стал одним из значимых инструментов управленияперсоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.
Грамотно выстроенные каналы обратной связи позволяют руководству получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений. Словом, это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен.
Чтобы обратная связь приносила реальные плоды, необходимо соблюдать двусторонний характер взаимодействия, то есть информация должна не только спускаться «сверху», но и двигаться в обратном направлении. Построение коммуникативной системы будет эффективным только в случае полной вовлеченности сотрудников всех уровней в этот процесс.
Очень важно правильно позиционировать обратную связь, отмежевав ее от критики. Большинство людей не испытывают положительных эмоций, даже если указание на ошибки в их работе преследует конструктивные цели. Если в фидбэке будут доминировать критические высказывания и оценки, то вовлеченность сотрудников окажется минимальной.
Обратная связь ценна не только для руководства, но и для персонала. Если рядовой работник чувствует, что к его мнению прислушиваются, а инициативы находят отклик у руководства, то он получает дополнительный стимул трудиться именно в этой компании. Таким образом, грамотно выстроенная система ответной реакции может существенно повысить уровень корпоративной лояльности.
Деструктивные формы обратной связи
К неплодотворным формам обратной связи прежде всего стоит отнести неконструктивную критику и доносительство, а также ситуации, при которых не учитывается выгода для обеих сторон.
Несмотря на то что критика является довольно действенным способом урегулирования многих вопросов, ее неумелое использование создает массу проблем. Недоразумения начинаются главным образом из-за несовпадения ожиданий. Даже если критик объективно настроен на исправление конкретных недостатков, «провинившийся» ждет положительной оценки хотя бы части своей работы. Поэтому психологи настоятельно рекомендуют даже в самых «запущенных» случаях находить повод для похвалы, причем обязательно до и после оценочного разбора.
Более того, обратная связь в форме критики большинством воспринимается как угроза социальному статусу. Подобные опасения наиболее часто служат оправданием для сокрытия собственных промахов, что может стать источником дополнительного стресса: предстать перед разгневанным начальником так же неприятно, как и потерять доверие клиента или делового партнера. В тех компаниях, где критика перенасыщена эмоциями, наиболее распространены попытки сотрудников утаить свои недочеты или переложить ответственность за них на коллег.
Одним из признаков того, что обратная связь в компании налажена, является двусторонний поток актуальной информации. Однако нередко информирование перерастает в доносительство, препятствующее прозрачности и непредвзятости сведений.
Доносительство всегда субъективно и имеет негативную эмоциональную окраску. Сотрудники, сообщающие руководству о положении дел, нередко выбирают те факты, которые представят их в выгодном свете, а заодно помогут тем или иным образом разобраться с неугодными коллегами. Личность самого осведомителя чаще всего остается в тени, позволяя ему и дальше заниматься своим «черным делом».
Компании, в которых обратная связь принимает форму доносительства, нередко мотивируют это стремлением руководства быть в курсе реальной ситуации и настроений персонала. Но в отличие от стандартного информирования, эта система предполагает лишь констатацию негативного факта, не предлагая решения самой проблемы. Более того, если в первом случае целью является сбор всей информации, то во втором акцент делается именно на недоработках конкретных сотрудников или отделов.
Как построить обратную связь?
Чтобы мотивировать сотрудников всех уровней поддерживать эффективную обратную связь, необходимо ее грамотно выстроить. В основу должны быть положены принципы объективности, прозрачности, конкретики и взаимного уважения.
Основной целью должно быть улучшение работы как отдельных сотрудников, так и компании в целом. Обратная связь может быть постоянной или «включаться» в моменты, требующие корректировки действий. Похвала способна стать мощным инструментом, закрепляющим наиболее эффективные модели поведения или решения.
Даже доброжелательная критика должна быть лишена эмоционально-личностных оценок. Разбирая работу другого сотрудника, сосредоточьтесь на его действиях, а не на личности. Критический отклик предполагает не только фиксацию недочетов, но и предложение альтернативных действий по улучшению. Критика, в отличие от похвалы, лучше воспринимается в разговоре один на один.
Обратная связь наиболее действенна в том случае, если в ней дается реакция на конкретные поступки. Упрекнув своего подчиненногов необязательности, вы можете породить в нем волну возмущения. Но если конкретизировать недовольство тем, что человек затянул на две недели сдачу проекта, вы сместите акцент с личных отношений на деловые.
Несмотря на то что обратная связь позволяет корректировать многие недочеты в работе, ее использование не всегда целесообразно. Бывает, что сотрудник сам заметил собственный просчет и уже активно работает над его устранением, а тут вмешивается руководство с критикой, замечаниями или предписаниями. В этом случае может запуститься процесс демотивации, так как начальство проигнорировало действия по исправлению. Кроме того, одни сотрудники могут обладать большей восприимчивостью к критике, чем другие. Эмпатия имеет большое значение в механизмах обратной связи.
Большинству работников приятно, если к их мнению прислушиваются. Как показывают многочисленные исследования, посвященные проблемам лояльности, люди склонны делиться своими идеями и проявлять инициативу, если чувствуют заинтересованность со стороны руководства. Поощрение инициативности напрямую влияет на уровень лояльности.
Ценность обратной связи состоит в своевременном получении актуальной информации как об отдельных сотрудниках, так и компании в целом. Обмен должен быть взаимовыгодным: руководство получает данные для корректировки дальнейших действий, а подчиненные — не только критические замечания, но и поощрения за отлично выполненную работу.
Обратная связь как инструмент развития сотрудников
Jul 27, 2021 7:12:57 AM / Автор Yva.ai
«После моей ссоры с теклидом, наш инженерный директор переселил меня в пустующую часть офиса. Мне он дипломатично заявил: «Ты дорос до отдельного кабинета». Я было обрадовался, но потом увидел вокруг ряды пустых столов и понял, что меня просто изолировали от команды, чтобы я снова не наломал дров…», – рассказывает в аккаунте Instagram о первом управленческом опыте в Гугле Андрей Дороничев, директор по продуктам в Google.
«. Наконец, настал момент истины: performance review. В Гугле одна из самых продвинутых систем оценки сотрудников. Её цель – сделать процесс прозрачным и честным. Помочь людям расти. И минимизировать самодурство начальников.
Perf проходит дважды в год. Основная идея – сотрудники оценивают друг друга. Всё в открытую. Вы и ваши коллеги, пишут детальный отчёт про работу каждого. Оценка относительно ожиданий для вашей позиции.
… Мой первый perf был жёстким. Ребята написали вежливо, но честно. Основные вещи были про коммуникацию. Я общался слишком резко и агрессивно, сам того не замечая. Проблема многих русских технарей. Я слишком много говорил, но не достаточно слушал. Проблема нарциссических менеджеров. Наконец, я слишком доверял интуиции и не достаточно работал с данными. Проблема неопытных продуктов.
Читать было сложно. Но даже тогда, сквозь боль и обиду, я понимал, что этот документ – подарок. Дюжина очень умных людей, которые наблюдали мою работу больше полугода, подарили мне детальный вдумчивый план развития. Я подумал: даже если это всё, чем закончится для меня Гугл – это уже немало.
Пережив первый шок, я пошел к команде команде и искренне поблагодарил. Объяснил, что я вынес из документа и над чем буду работать. Попросил указывать мне на новые косяки сразу же в моменте. И пообещал, что буду слушать. Тот документ стал для меня и поворотной точкой и дорожной картой. Он очень помог мне вырасти. С тех пор я свято верю в силу обратной связи».
Почему обратная связь – инструмент развития не только сотрудников, но и руководителей? Для чего и кому нужен регулярный фидбэк и как научиться правильно его давать, чтобы он представлял реальную ценность для работника и служил инструментом развития, читайте в новом материале Yva.ai.
Для чего и кому нужен фидбэк
Зачастую наше представление о себе не совпадает с тем, как нас видят другие люди. Чтобы оценить и понять влияние нашей деятельности на окружающую действительность нам нужна обратная связь.
Ежедневно мы получаем и даём обратную связь: оцениваем поездку в такси, делаем комплимент незнакомой девушке или говорим: «Какой бардак», когда видим комнату ребёнка после ухода его друзей.
Если шеф-повар вводит в меню новое блюдо, он сначала проводит его проработку. На проработку приходят все сотрудники ресторана и дают отзывы. Блюдо совершенствуется до тех пор, пока не понравится максимальному количеству человек.
Обратная связь или фидбэк – это отзыв, реакция на какое-либо действие. Это инструмент развития для каждого: от линейного персонала до руководителя.
Сегодня рабочие отношения стали более гибкие и децентрализованные. Сотрудники обладают большей самостоятельностью и должны творчески подходить к работе. Это означает, что менеджеры не могут просто дать сотрудникам обратную связь о том, что они сделали «правильно» или «неправильно».
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда её дают постоянно, а не формально раз или два в год.
8 принципов как правильно дать обратную связь
Как сделать так, чтобы обратная связь стала не только инструментом развития, но и вдохновения, поддержки, основой открытых доверительных отношений?
Как правильно дать обратную связь, которая будет представлять реальную ценность для работника и служить ему, как инструмент развития? Мы собрали 8 принципов гибкой обратной связи, чтобы она оказалась полезной для развития сотрудников.
Принцип #1 Определите цель разговора
Тщательно подумайте, что хотите сказать сотруднику и к какому результату прийти. Можете составить краткий план фидбека, чтобы не отходить от основной темы разговора. Ваша задача состоит в том, чтобы добиться конкретного результата, а не внушить сотруднику, что он виноват.
Принцип #2 Приводите конкретные факты
Чаще всего люди остро реагируют на критику и склонны к развитию бурной полемики, в попытке себя оправдать. Если начать диалог с негативных высказываний, таких как «Ты плохо работал в этом месяце», то в ответ, скорее всего, последуют отрицания и защита. Такой диалог очень быстро может перейти в деструктивное русло и не принесёт ожидаемых результатов.
Принцип #3 Фокусируйтесь на будущее, а не на прошлое
Хорошие менеджеры, как и хорошие тренеры всегда думают о следующей игре и о предстоящей победе, поэтому они сфокусированы на разговорах о будущем. Фидбек должен отвечать на вопросы: Что мы можем сделать, чтобы повысить наши шансы на успех в следующий раз? Что можно сделать, чтобы это превзошло ожидания? Как мы можем подготовиться к будущему?
Обратная связь в будущем времени реже воспринимается в качестве критики и располагает собеседников к открытому к диалогу.
Принцип #4 Соблюдайте баланс критики и похвалы
Под балансом здесь подразумевается разумное соотношение критики и похвалы в адрес подчинённого. С одной стороны, нужно указать на сильные стороны сотрудника, подчеркнуть его профессиональные и личные достоинства, рассказать о перспективах в компании.
С другой стороны, нужно также указать на точки роста, а именно, каким образом ему / ей можно добиться более качественного исполнения своих обязанностей и выполнения новых амбициозных целей.
Принцип #5 Покажите, что есть решение
Расскажите, что нужно сделать сотруднику для того, чтобы улучшить свои результаты. Дайте понять, что у проблемы есть решение. Вы можете подвести к этому решению в процессе диалога или дать возможность работнику предложить свои варианты. Но главное – поддержать его и дать понять, что выход есть.
Обратная связь должна быть конструктивной и полезной для сотрудника. Мало просто выяснить причины проблемы, после разговора с вами у сотрудника должно быть ясное понимание того, как выйти из сложившейся ситуации. Фокусируйтесь на решении, а не на ошибках.
Принцип #6 Не тяните с обратной связью
Если вы решитесь дать обратную связь коллеге через несколько недель, а то и месяцев после случившегося, будьте готовы столкнуться со множеством трудностей. К этому времени вы наверняка забудете важные детали, а сотрудник может вас не понять – он либо не заметил ошибку или забыл про неё, либо уже изменил своё поведение.
Принцип #7 Спрашивайте и дайте сотруднику высказаться
Когда вы даёте обратную связь, она не должна быть односторонней – нужно показать коллеге, что его мнение также имеет вес и создать атмосферу «я за тебя». Если вовлечь собеседника в разговор и провести его в формате уважительного диалога, внимательно выслушать точку зрения работника и показать её значимость, вашему собеседнику будет легче принять факт, что он что-то сделал не так. Понимание ситуации и поддержка с вашей стороны помогут ему преодолеть стресс и приступить к решению задачи с новыми силами.
Задайте сотруднику вопрос, как бы он решил ситуацию, в которой оказался. Что ему стоит делать, чтобы избежать таких ситуаций в будущем? Кроме того, если вы не дадите слово сотруднику, вы можете упустить какие-то важные детали произошедшего.
Принцип #8 Обсуждайте ситуацию, а не личность
Переходить на личности на работе – это моветон. И уж точно не стоит его придерживаться, если вы собираетесь указать сотруднику на неспособность справиться со своими профессиональными задачами или трудностями в коммуникациях. Перейдя эту грань однажды, вы не сможете оставить это незамеченным, ваша компетентность сильно упадёт в глазах коллег.
Обратная связь как инструмент развития персонала
Если продуктом Центров оценки и развития является отчет, то обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки. Обратная связь (ОС) должна помогать человеку, для которого она предназначена. Поэтому предоставляется так, чтобы участник: а) понимал ее; б) принимал; и с) мог что-то предпринять.
Чаще всего ОС – процесс развития людей. Как известно, удельный вес фидбэка как инструмента развития персонала составляет 25 % (тренинги около 10 %, непосредственная работа – 65 %).
Об обратной связи после Центра оценки и развития, о том, что и как могут делать внутренние асессоры, используя этот инструмент, и пойдет речь в данной статье.
Если говорить о профессионалах, которые занимаются исключительно Центрами оценки и развития, они включают в ОС большую долю импровизации, основываясь на своем опыте в установлении и поддержании контакта, а также используют в разговоре коучинговые компоненты, знания управления и лучших практик проведения ЦО. В целом же стоит отметить, что, как правило, асессоры имеют специализацию: кто-то занимается только фиксацией фактажа, кто-то – фиксирует фактаж и пишет отчеты. Когда асессор умеет также давать обратную связь – это уже т. н. высший пилотаж. При этом мой опыт показывает, что асессоры – HR-ы предоставляют фидбэк все же лучше, чем асессоры из других департаментов.
Оперативно и с пользой предоставить ОС могут и внутренние асессоры. Для чего уже сертифицированным асессорам нужно пройти соответствующее обучение. Обычно это двухдневный тренинг, на котором рассматриваются все этапы обратной связи, разыгрываются в ролях сессии ОС с различного типа участниками – оцениваемыми. На этом тренинге помимо прочего формируется и общий дизайн обратной связи – для того чтобы все асессоры выступали одной командой, с единой идеологией, с важными акцентами. В таком тренинге, безусловно, большая часть уделяется техникам предоставления ОС, правилам и форме ее организации. На этом же этапе и отсеиваются те, кто с задачей не справляется. Такие подключатся к общей группе предоставляющих обратную связь после следующего Центра оценки или же сохранят свою специализацию как асессоры, но без предоставления фидбэка. Отсев необходим, т. к. обратная связь – сложный процесс. Тут требуется преодолевать сопротивление участников, уметь мотивировать и вдохновлять, иметь опыт руководящей работы или же опыт в развитии талантов.
Остальные моменты более технологичны, и их можно поставить «на поток» в хорошем понимании этого слова. О них и пойдет речь дальше.
Итак, накануне ОС участник обязательно должен получить отчет в каком-то виде (можно сокращенном). Для этого руководитель проекта со стороны заказчика отправляет участнику благодарственное письмо с детальной информацией о том, как пользоваться отчетом. Уже на этом этапе сразу устанавливается некая невидимая связь между асессором, который будет предоставлять обратную связь конкретному оцениваемому, и участником оценки.
На первых порах фидбэк может проходить в формате «2 на 1». Участник, асессор и супервайзер – старший асессор или внешний эксперт.
Важный инструмент асессора, который прошел соответствующее обучение (кроме подкованности в навыках и правильной профессиональной позиции) – рабочая тетрадь предоставляющего обратную связь. В ней указан примерный тайминг действий асессора. А сама ОС состоит из:
1. Коммуникационного обращения к участнику перед обратной связью (5 – 7 мин.).
2. Отчета по итогам оценки и презентации индивидуальной и корпоративной программы развития (20 – 25 мин.).
3. Собственно самого диалога в формате «1 на 1» (25 мин.).
4. Завершения сеанса обратной связи, планирования дальнейших действий (5 – 7 мин.).
Рассмотрим детальнее каждый из перечисленных пунктов.
Коммуникационное обращение включает в себя общую информацию про ОС – зачем она дается, организационные вопросы. Также тут участник знакомится с тем асессором, который будет предоставлять ему фидбэк (рассылку делает именно он).
Отчет по итогам оценки также высылается почти в полном виде, но без той информации, которая лучше донести при встрече.
Наиболее полно обратная связь происходит на встрече асессора и участника оценки. На этом мы остановимся детальнее.
По форме общения ОС по итогам оценки на встрече асессора и участника предполагает диалог. С одной стороны, рассказывается непосредственно о результатах, о компетентностном подходе в развитии персонала, о модели компетенций и других критериях оценки, о шкале оценки. С другой стороны, в обратной связи очень важны инсайты участников оценки – они-то и есть мощной энергией и необходимой предпосылкой для того, чтобы сдвинуться с места и развить в себе некоторые компетенции, освободиться от ложных стереотипов или получить ответы на вопросы, которых раньше человек не знал. Ведь не стоит забывать, что оцениваемые – взрослые, сформированные личности. И процесс развития тут не может быть «субъект-объектным», а предполагает и желание и активного участия самого оцениваемого – т. е. это процесс «субъект-субъектного взаимодействия».
Чтобы диалог был естественным, и в то же время асессор мог записывать инсайты участника с тем, дабы в дальнейшем передать их бизнес-тренеру, была придумана форма «Рабочей тетради асессора».
Пример рабочей тетради асессора
Тетрадь асессора _____________________ (фамилия асессора)
Предоставление обратной связи _______________________ (фамилия участника)
_______________ (дата встречи)
Уточняем, ознакомился ли участник с письмом к участнику Центра оценки, с отчетом. Определяем, насколько детально участник ознакомился с отчетом.
Рассказываем участнику о цели, формате встречи и напоминаем о назначении проекта:
• Диалог (можно перебивать и спорить – задается такой тон общения, который предполагает конструктивное взаимодействие);
• Тайминг (минимум – 20 мин., максимум – час);
• Предупреждаем о фиксации нами некоторых моментов и о присутствии асессоров.
Проект ориентирован на выявление и наилучшее использование сильных качеств и способностей менеджера и на определение возможностей его развития. Оценка потенциального управленческого резерва. Компания динамично развивается, а, соответственно она хочет и все делает для того, чтобы ее сотрудники также росли вместе с ней.
Данная оценка не заменяет и не отменяет достижений сотрудника и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений.
Смотрим в заметки отчета – что написано от руки в примечаниях (результат встречи с заказчиком).
Срок годности отчета и ОС:
Как показывает практика, люди меняются примерно за два года. Поэтому этот отчет и обратная связь действуют около двух лет.
Показываем график, рассказываем об анализе мотивации. Интересуемся впечатлениями участника.
Возвращаемся к отчету и уточняем мнение участника:
• Что про себя он и так знал, а что – нет?
• Что понравилось? Что удивило?
Начинаем с презентации и интерпретации результатов компетенций.
Рассказываем участнику о том, что такое компетенции и для чего ему нужно их развивать. Просим самостоятельно попробовать привести пример использования компетенции участником из его личной практики.
Узнаем, доволен ли участник результатом по компетенциям. Если нет, то почему? Что удивило?
20 мин. (зависит от настроя участника обсуждать свои результаты)
Мотивационный опросник и тест Осгуда
Переходим к презентации результатов
Уточняем, доволен ли участник результатом по опроснику. Если нет, то почему? Что удивило?
При желании и готовности участника проводим коучинг-сессию с ним.
Говорим участнику о том, что еще одна ценность этой программы развития в том, что она предлагает совершенно универсальные вещи, а поэтому применима не только в работе, но и в жизни вообще (взаимоотношения в семье, принятие решений).
Благодарим за встречу. Желаем успехов в развитии. Просим обращаться к асессору или руководителю в случае возникновения каких-то дополнительных вопросов. Даем участнику свой телефон.
Опыт подсказывает, что на ОС также стоит повторить о целях ЦО. Это необходимо для того, чтобы опять снять лишнюю тревожность и правильно расставить акценты в общении. Именно поэтому асессор проговаривает цель проекта ЦО или Центра оценки и развития. Также важно отметить, что данная оценка не заменяет и не отменяет производственных достижений участника оценки и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений сотрудника. Сказав это сразу, мы сможем расположить участника к развитию, снимем сопротивление, или же избежим попытки самого оцениваемого связать результаты оценки, например, с тем, что он – лучший в восточном регионе. Важно не зацикливать сотрудника на некоторых рамках. Ведь Центр оценки и развития не является аттестацией и просто интервью на рабочие темы.
Следующий шаг, требующий обязательного проговаривания с участником проекта, – обозначение временных рамок, в которых отчет и обратная связь считается действующей. Это, как известно, около двух лет. По истечении данного времени обычно меняется человек и, возможно, характер работы. Поэтому важно обозначить, что срок годности отчета и ОС составляет приблизительно два года. Если компания планирует проводить повторные Центры оценки для отслеживания динамики, то здесь же целесообразно сказать, когда планируется повторный ЦО.
И только сейчас мы начинаем рассматривать отчет по Центрам оценки. Важно начать с вопросов – «что удивило в отчете?», «что понравилось?», «что было новым?».
На этом этапе очень важно прояснить у участника при помощи диалога правильное понимание шкалы оценки и сути компетенций.
Асессоры, пройдя обучение по предоставлению обратной связи, знают, что в процессе необходимо несколько раз возвращать участника в производственную или рабочую ситуацию. Проводить параллели. Способы здесь разные и в основном они носят характер импровизаций.
Существенный момент в ОС участнику оценки – объяснить, каким образом соотносится его результат с результатом, полученным его коллегами, с результатами в нормативной группе. Кроме того, важно обозначить, в чем разница между «нормой» и «зоной развития». Например, норма – хорошие результаты в сравнении с ведущими предприятиями по Украине. А зона развития – это сверхрезультаты лучших компаний. И это то, на что равняется компания и к чему готова стремиться.
И только после этого можно говорить про то, доволен ли участник результатами по оценке компетенций. Если нет – то почему.
Правилом предоставления обратной связи является «правило сэндвича» – всегда начинать нужно с позитивного и с сильных сторон, а заканчивать модуль тоже положительным и вдохновляющим. Это – элемент домашних заготовок асессора.
Отдельный этап подготовки асессора к ОС – это его умение работать с тестовыми методиками и опросниками. Ведущие консалтинговые компании по оценке персонала посвящают этому двух – трехдневный тренинг – семинар с обязательной сертификацией. И это – правильно. Асессор на обратной связи должен очень полно понимать и быть способным объяснить, каким образом тесты способностей связаны с продуктивностью сотрудника.
Далее асессор должен прояснить, доволен ли участник своими результатами, полученными по итогам тестов способностей и опросников (мотивационных и личностных) или нет. В зависимости от ответов необходимо провести коучинговые включения на прояснения и стимулирование к развитию.
В дальнейшем участнику Центра оценки и развития мы заявляем, что день обратной связи – это последний день Центра оценки и первый день программы развития. Участник получает информацию о следующем Центре оценки, который обычно происходит через год. Важно сразу рассказать о преимуществах в развитии талантов как для работодателя, так и для участника лично. Участник Центра оценки и развития знакомится с принятой в компании стратегией и подходу к развитию талантов.
Далее асессор описывает и объясняет суть тех инструментов развития талантов, которые будут использоваться в ближайший год. Здесь же стоит напомнить участнику Центра оценки и развития о том, что удельный вес в его развитии занимает на 65 % его обучение на работе (участие в проектах, новые функции и т. д.). И лишь 10 % в удельном весе – это развитие через тренинг или семинар, 25 % – ОС.
Целью и итогом встречи по ОС являются инсайты, возникающие у участника. На основе инсайта человек сам становится заинтересован в своем развитии – возникает внутренняя мотивация к этому и потребность что-то изменить, усовершенствовать.
В конце обратной связи асессоры благодарят за встречу. Подытоживают, завершают позитивом и говорят о дальнейших шагах и поддержке.