Что относится к условиям эффективных взаимодействий
Условия эффективных взаимодействий
Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.
2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.
3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.
4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.
5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.
Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.
6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.
Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.
7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.
Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.
В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.
8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.
Теория организации. Итоговый тест по курсу
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение за 470 рублей и тест онлайн будет сдан успешно.
1. Что характерно для стратегического типа управления?
работник — один из ресурсов организации
оптимизация использования внутренних ресурсов
фактор времени
прибыльность
2. Для какого стиля управления характерен высокий уровень централизации?
демократический
авторитарный
промежуточный
либеральный
3. Что является подтверждающим этапом при обмене информацией?
обратная связь
канал
передача
информация
4. Что является объектом анализа теории организации (на макроуровне)?
поведение коллектива организации
организация в целом и ее основные части
производственная деятельность организации
поведение работников
5. Предметом теории организации является:
организационные отношения между предприятиями или работниками как по горизонтали, так и по вертикали
социальные отношения между индивидами и группами индивидов в организации
политические отношения, процессы
финансовые отношения между предприятиями и внешней средой, между предприятиями и внутренней средой и между предприятиями и отдельными работниками
6. Какая из характеристик не соответствует теории Лайкерта:
процесс постановки целей побуждает к групповому участию
процесс контроля централизован, упор делается на порицание за ошибки
процесс принятия решений происходит на всех уровнях управления путем группового участия
информация свободно перемещается по всей организации
7. При создании организации, на этапе анализа общего окружения. Какую цель преследует организация?
определение возможностей конкурентов
определение значимости внешних факторов
определение ниши на рынке
определение требуемых ресурсов
8. Согласно принципу цепи (Файоля), цепь — это:
путь для неформальных связей в организации
путь для вертикальных связей в организации
путь для горизонтальных связей в организации
путь для формальных связей в организации
9. В чем заключается сущность производственной департаментализации?
работники группируются в соответствии с выполняемыми функциями
работники группируются по производимой продукции
работники группируются на временной основе
работники группируются на базе определенных территорий
10. Совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для реализации стратегии организации, это:
стратегическое планирование
стратегическая сегментация
стратегическое уравнение
стратегический потенциал
11. Кто впервые ввел понятие «разделение планирования работ и их выполнение»?
Ф. Тейлор
Г. Файоль
М. Вебер
Р. Лайкерт
12. Где впервые возникло понятие «закрытые системы» как самосдерживаемой существенно игнорирующей эффект внешнего воздействия?
в теории организации
в физике
в математики
в социологии
13. Система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям — это:
менталитет
культура
традиция
ритуал
14. Что представляет собой распространение хозяйственной деятельности на новые сферы?
интеграция
глобализация
структуризация
диверсификация
15. Какие два типа управлений выделяются в теории менеджмента?
технологический и методологический
социальный и экономический
бюрократический и органический
творческий и рациональный
16. Какая теория появилась в результате осуществления долгосрочного совместного проекта управляемых компаний и исследовательской группы Тавистонского института человеческих отношений в конце 40-х гг. ХХ в. в Лондоне?
Система-6
Система-4
теория Глассиер
теория организационного потенциала
17. Что относится к условиям эффективных взаимодействий?
система мотивации работников
горизонтальный процесс управления не сочетается с вертикальным процессом
назначение линейных руководителей
практика решений конфликтных ситуаций
Условия эффективных взаимодействий
Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.
2. Назначение линейных руководителей. Определенная часть целевой группы должна состоять из работников, которые несут ответственность за выполнение совместных решений. Такими работниками чаще всего являются линейные руководители. Проблема возникает не всегда в результате того, что эксперты работают изолированно. Довольно часто эксперты обращаются за помощью к руководителю, но получают ответ, что он не может им помочь в силу своей занятости. В этих случаях создание целевых групп и команд может обойтись дорого и оказаться попусту затраченным временем. Для обеспечения участия линейных руководителей в целевых группах организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы затраты на горизонтальные связи были отражены в выделяемых руководителям средствах. Участие линейных руководителей будет иметь значение в том случае, если целевые группы или команды позволят уменьшить поток информации и при этом сократить время принятия решений.
3. Участники должны обладать информацией, необходимой для принятия решения. Это правило довольно часто нарушается. Все подразделения, на которые окажет влияние решение, должны принимать участие в его принятии. Хорошие результаты дают заранее подготовленные программы, в которых предусмотрена подлежащая выполнению работа и рекомендовано поведение всех исполнителей. Это позволяет легко определить те подразделения, которые затрагивает данная работа. Приходится решать и вопрос о том, на каком уровне должен находиться участник группы. Уровень может быть различным в зависимости от подразделения, его связей с другими организационными структурами и степени неопределенности задач, стоящих перед каждым подразделением.
4. Участники должны иметь полномочия, чтобы привлечь к участию в работе свои подразделения. Если поставлена определенная задача, участники должны использовать ресурсы, необходимые для ее выполнения. С этой целью группа должна иметь конкретные полномочия по воздействию на все подразделения, связанные с данной задачей. В определенных условиях группа может и не иметь таких полномочий, но ее деятельность оказывается полезной в виде рекомендаций, накопления информации, выработки советов и т. д. При этом благодаря использованию горизонтальных связей происходит разгрузка информационного потока, направленного на высшие звенья управления. Успех достигается, когда линейные руководители, принимающие участие в целевой группе, принадлежат к тому уровню организации, который обладает соответствующей информацией и полномочиями привлекать необходимые ресурсы.
5. Влияние, основанное на знании и информации. Одним из положительных моментов участия в целевой группе представителей, обладающих полномочиями и необходимой информацией, является то, что группа может быть составлена из сотрудников разных уровней управления. Следует учитывать также, что структурные различия существуют как между организациями, так и между подразделениями внутри организации. Взаимозависимые задачи, например, производственных подразделений, ведут к концентрации информации и полномочий на высших уровнях. Между тем различного рода технические задачи приводят к концентрации полномочий и информации на низших уровнях. С учетом этого целевые группы должны представлять собой диагональ организации.
Для достижения эффективности в работе различия в статусе должны быть подобраны таким образом, чтобы не задерживать процесс решения проблем. Это требует выработки таких норм и правил в организации, влияние которых основано на знаниях и информации, а не на положении в управленческой иерархии. Если организация использует диагональные группы и при этом сохраняется барьер между людьми, занимающими различное служебное положение, то работа групп будет неэффективной. Тогда усилия должны быть направлены на изменение схемы распределения прав и ответственности.
6. Горизонтальный процесс управления должен сочетаться с вертикальным процессом. Процесс принятия решений группами не разрушает систему выделения средств, а дополняет ее и способствует принятию эффективных решений о распределении ресурсов. Горизонтальные процессы используются наряду с вертикальными. Но они не заменяют друг друга. Горизонтальные процессы используются при необходимости принятия решений на низших уровнях, поэтому данные процессы должны быть частью процессов ежедневного принятия решений.
Комбинация работников, занятых только в работе по проекту, и персонала, совмещающего работу по проекту с выполнением прямых заданий в своих подразделениях, считается наилучшим вариантом. Однако есть существенная разница в том, принимает ли участие в работе целевой группы больше или меньше половины сотрудников, полностью занятых работой по проекту. Как показывает опыт, с точки зрения заинтересованности группы увеличение числа сотрудников, полностью занятых проектом, мало что дает. Известно, например, что если в проекте участвует 50 человек, коллектив полностью занятых проектом сотрудников в количестве от 5 до 10 человек вполне достаточен. Чем больше размер группы, тем вероятнее образование подгрупп и тем меньшее участие в принятии решений принимает каждый член группы. Кроме того, с организационной точки зрения большее количество работников, отдающих проекту часть своего времени, позволяет более гибко управлять кадрами, использовать наиболее квалифицированных специалистов.
7. Практика решения конфликтных ситуаций. В целевой группе могут возникать конфликты из-за того, что решение, предпочтительное по критериям одного подразделения, может в то же время не соответствовать критериям другого. При возникновении конфликта специалисты обмениваются информацией об оценке того или иного варианта решения, о своих предпочтениях, а затем ищут новые альтернативные пути, которые удовлетворяли бы критериям большинства подразделений. В результате принимается адекватное решение с точки зрения всей организации.
Другой подход заключается в том, что работники добиваются принятия альтернативы, которой отдается предпочтение в их подразделении. При этом они идут на уступки, добавляя в решения некоторые изменения. Так достигается компромисс. Это менее эффективно, так как конфликт не стимулирует поиска новых альтернатив. Кроме того, вероятность принятия альтернативы, выбранной определенным подразделением, возрастает при отсутствии полной и необходимой информации. Компромиссный подход получает развитие, когда решение проблемы не требует крупных капиталовложений и при этом можно положиться на компетентность представителей подразделений, предлагающих решение.
В определенных условиях важно принять меры по предотвращению конфликта. Нередко конфликт может явиться результатом отсутствия профессиональной культуры или знаний, и в этом случае бесцельно тратить время на возникающие столкновения внутри группы. Компромиссный подход здесь неэффективен, поскольку он исключает поиск, который стимулируется конфликтом. Кроме того, конфликт остается, но он переносится на второй план и решается путями, которые могут не отвечать целям организации. В такой ситуации использование служебного положения или опыта с целью прекращения конфликта позволяет уменьшить потери в работе группы. Для успешного решения проблем, возникающих в группе, существенное значение имеет компетентность ее участников, создание в ней здорового рабочего климата и постоянной согласованности.
8. Руководство. Важным является вопрос о том, кто должен стоять во главе группы. Когда проблема затрагивает одно подразделение в большей мере, чем все остальные, то руководитель этого подразделения, естественно, больше подходит для роли руководителя группы. В случае когда периодически меняются роли тех или иных подразделений (например, при освоении новой продукции), выбор руководителя становится предметом особого изучения. При этом учитываются личные качества и опыт руководителя. В других случаях подразделения, имеющие особый доступ к информации, могут оказывать доминирующее влияние на принятие решений. Тогда становится целесообразным интеграционные функции в группе поручить руководителю одного из таких подразделений.
Глава 9. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры
Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).
Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур.
Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет
Условия эффективного взаимодействия.
То, как человек строит отношения с окружающими, как правило характеризует его способность достигать желаемых результатов. Люди объединяются и действуют сообща, если это необходимо для выполнения каких-либо задач. Чтобы группа действовала целенаправленно, важно определить правила (условия) эффективного взаимодействия, которые способствуют достижению личных целей участников такого взаимодействия.
В каждой группе есть явные или неявные правила, которые устанавливают и регулируют отношения между участниками, определяют норму поведения. Это слово заимствовано из старославянского языка от глагола правити — «поправлять».
Взаимодействие, которое позволяет достигать личных целей, является эффективным (прилагательное от слова эффект — полезный результат). Условия эффективного взаимодействия — это групповые правила, способствующие его формированию.
Условия эффективного взаимодействия в консультировании.
Обстановка консультирования и психологической группы способствуют возникновению доверия между участниками. В такой атмосфере человек лучше раскрывает свои возможности, способен разобраться в своих желаниях и выработать эффективные способы взаимодействия. Этот опыт несомненно расширяет и возможности общения в повседневной жизни.
На моих мероприятиях я использую пять правил, применение которых достаточно для того, чтобы создать условия эффективного взаимодействия участников. Даже минимальное стремление к их соблюдению заметно увеличивает эффективность. Кроме того, правила можно использовать как ориентиры для личностного развития.
Пунктуальность.
Совместная деятельность возможна только тогда, когда люди способны координировать действия друг с другом. Пунктуальность характеризует человека, который выполняет свои обязательства вовремя, следует правилам.
Для успешной психологической работы главное требование — приходить вовремя к началу группового мероприятия или индивидуальной консультации, выходить на связь при дистанционном общении. Опоздания, пропуски нарушают процесс личностного развития, снижают его эффективность. Стремление быть пунктуальным в деловых контактах делает вашу профессиональную компетентность ценнее.
Самокритичность.
Стремление к своевременному выполнению своих обязательств формирует критическое отношение к себе, которое в свою очередь является движущей силой в личностном развитии. Недовольные собой люди способны достичь любых целей, так как им свойственно трезво оценивать свои возможности.
Доверительная атмосфера консультирования позволяет человеку не только признавать свои слабые стороны, но и полноценно раскрыть свой творческий потенциал. Самокритичность способствует объективности в отношениях с другими людьми и в оценке происходящего. Самостоятельно разглядеть в себе недостатки сложно. Для этого нужна профессиональная помощь консультанта или дружеская поддержка.
Уважение.
Если человек смог принять себя таким каков он есть и раскрыть свои возможности, то он может увидеть достоинства других людей. Уважительное отношение основано на способности считаться с интересами окружающих, признавать их индивидуальность.
Уважение консультанта, а в групповых мероприятиях и других участников помогает перенимать их опыт и знания. если человек способен оценить по достоинству другого человека, значит он открыт к освоению тех качеств, которые в нём ценит. Уважение добавляет объективности в оценке других людей. Особенно это качество важно для руководителя: способность оценить вклад каждого сотрудника в общий результат.
Целеустремлённость.
В любой сфере несомненно приветствуется умение создавать результат. Целеустремлённость — личностное качество, характеризующееся ориентированностью на результат. В деловой сфере — ключевое профессиональное качество, предполагающее способность определить и сформулировать цель, а также подобрать способы её достижения.
Чтобы консультативное взаимодействие было эффективным, важно определить жизненные цели и расставить приоритеты. Проблемы человека часто связаны с отсутствием ясности в определении желаемых результатов. В основе моей работы — создание условий для получения участниками успешного опыта достижений. Если Вы начните доводить до завершения небольшие дела, то со временем привычка ориентироваться на результат сделает вас способным достигать таких целей, которые раньше казались невозможными.
Конфиденциальность.
Доверие является самым важным фактором в отношениях. Конфиденциальность (от лат. Konfidetia — доверие) — целесообразное поведение, предполагающее умение определять с кем и как строить отношения, обмениваться информацией.
Главная задача конфиденциальности — способствовать максимально полному самовыражению человека. Доверие, являющееся основой дружбы, также высоко ценится в профессиональной среде.
Практический вывод.
В психологической работе я использую следующие групповые правила: пунктуальность, самокритичность, уважение, целеустремлённость и конфиденциальность. Условия эффективного взаимодействия формируются даже при слабом стремлении соблюдать вышеперечисленные правила. В такой обстановке участники достигают своих личных целей. Кроме того каждый отдельный пункт правил можно использовать как ориентир для личностного развития.