Что определяет диагностика цифровой зрелости
Аудит цифровой зрелости или 9 пунктов, которые надо оценить, прежде чем начинать трансформацию
За последнее время я общался с огромным количеством компаний: сервисных и производственных, банков, торговых сетей и других. Большинство из них озабочены модным вопросом цифровой трансформации. Обычно ко мне обращались на стадии, когда уже подбирались инструменты и искались сотрудники со знанием agile. Но по моему опыту у подавляющего числа компаний трансформации проходят не так удачно, как хотелось бы. В этом тексте я постараюсь рассказать, что может пойти не так уже на старте изменений и как этого избежать.
Зачем “долго запрягать”?
Прежде чем затевать цифровые перемены, нужно подготовить фундамент будущих изменений, и для начала ответить на базовые вопросы:
Подавляющее большинство компаний не отвечает на эти вопросы на старте. А без этого любая активность по цифровой трансформации будет бесполезна. Ведь усилия не будут сфокусированы на тех пунктах, которые действительно смогут приблизить компанию к ее истинным целям.
И если на первый вопрос может ответить только руководство самой компании, то для вопросов 2 и 3 есть уже опробованные инструменты.
Оценка цифровой зрелости компании
Есть простое правило – чтобы понять, куда двигаться, нужно осознавать, где вы находитесь сейчас. В процессе трансформаций, в которых мы с командой участвовали, мы разработали специальную схему. Мы назвали ее Digital Maturity Audit или Аудит цифровой зрелости компании. Она была обкатана на нескольких компаниях и этот инструмент неплохо себя показал.
Чтобы создать систему координат, мы разложили понятие Digital на 9 разных составляющих:
По каждому из этих направлений. нужно провести отдельный аудит – серию глубинных интервью с ключевыми людьми в организации на разных уровнях – от СЕО до разработчиков. Результаты этих разговоров необходимо дополнить метриками, которые позволят подтвердить или скорректировать найденные инсайты.
Возьмём для примера направление Digital маркетинг и коммуникации. При аудите мы будем смотреть на целый ряд аспектов.
Имеет ли компания внутреннюю компетенцию для проведения digital-кампаний или заказывает их агенству?
Работает ли с соцсетями и как выстроена эта работа – на поддержку, продажи, информирование?
Каков срок ответа на запрос клиента через электронные каналы?
Проводятся ли А/В/С тесты?
Какие уровни конверсий/отклика/стоимости лида и привлечения клиента?
И еще несколько десятков вопросов.
После анализа каждого из 9 пунктов строится диаграмма цифровой зрелости. Выглядит это примерно так:
Что значат оценки? Для примера возьмем показатель «Электронные продукты и сервисы». Что такое 10? Это когда у компании любой продукт или сервис можно заказать, получить и обслуживать на 100% онлайн с мобильного телефона максимально удобно и просто. При этом NPS (Net Promoter Score) у продуктов высокий, а время решения клиентской потребности максимально короткое. Кажется просто? Да не совсем. Пока мне не попалась ни одна компания с продуктами на 10ку. Возможно потому что Яндекс пока не просил нас провести цифровой аудит 🙂
На выходе мы должны получить полную картину развития компании по нескольким направлениям.
Как оценивать результаты?
Обычно средний балл у компаний, задумывающихся о трансформации, варьируется от 2 до 5 из 10 возможных. Но интересно, что разные направления часто совсем неоднородны. Бывает, что у компании уже неплохо выстроен процесс разработки продуктов, но он постоянно упирается в необходимость перестройки операционных процессов, которые не позволяют предоставлять действительно хороший сервис. В этом случае дальнейшее совершенствование процесса разработки продуктов принесет компании намного меньше ценности, чем фокусное улучшение сквозных процессов.
Аудит зрелости как раз очень полезен тем, что позволяет понять, на чем нужно сфокусировать ресурсы в первую очередь. А стандартизация аудита позволяет отслеживать динамику развития зрелости со временем.
Выводы:
На входе очень важно определиться с целью организации в целом и цифровой трансформации в частности. Например, если цель компании в повышении операционной эффективности, то проседание в процессах намного важнее, чем в digital маркетинге и коммуникациях. А если, наоборот, компания находится в фазе активного роста и планирует этот рост достигать именно в цифре, то проседание в Digital коммуникациях будут критичны. Для разных задач целевой профиль будет сильно отличаться.
“Цифровая зрелость”: как ее измерять?
Автор оригинальной статьи: Ваккас Махмуд (Waqqas Mahmood, директор по стратегическому консультированию Marcum Technology)
Самый распространенный вопрос, который задают консультантам по цифровым вопросам руководители бизнеса, касается измерения “цифровой зрелости” их организаций. Ответ на него многогранен и выходит за пределы самих технологий. Цифровые изменения давно очевидны и несут угрозу компаниям, которые решат не трансформироваться. Следовательно, руководителям необходимо интегрировать цифровые возможности в самое сердце своего бизнеса и сделать их своей ключевой компетенцией, а не грузом. Но куда направлять внимание по мере роста организации? Как понять, что вы на правильном пути? В Marcum Technology рекомендуют клиентам обращать внимание на четыре ключевые области: корпоративную культуру, организационную структуру, аналитику и технологии.
Корпоративная культура
Чтобы клиенты создавали у себя правильную культуру и трансформировали себя в организацию, мыслящую завтрашним днем, клиентам рекомендуют думать о правильном лидерстве: руководители, которые “на короткой ноге” с цифровыми технологиями и имеют опыт в инновациях, действительно могут оказать положительное влияние.
Еще одной составляющей сильной культуры являются коммуникации: то, насколько хорошо организация информирует о своем цифровом видении как интегрированной составляющей общекорпоративной стратегии, определяет успех ее цифровой реализации.
Организационная структура
Когда к консультантам по вопросам цифровой трансформации обращаются за помощью, они смотрят на организационную структуру и текущие функциональные приоритеты. Задействование адекватных ресурсов в таких областях как цифровые стратегии, управление и исполнение, демонстрирует, что цифровая реализация уже вплетена в структуру деловой организации.
Как пример, встречаются клиенты, работающие над проектом внедрения “цифрового” центра компетенций, чтобы на основе его проводить цифровую трансформацию. Это подразумевает возможность интеграции операционной модели необходимого масштаба для оказания организационной поддержки и обеспечения роста цифрового потенциала. Клиент получил цифровой инструментарий собственной разработки и команду экспертов в области цифровых технологий, которые далее будут нарабатывать наилучшие для данной организации практики управления цифровыми компетенциями.
Аналитика
Если не отслеживать показатели текущих цифровых возможностей и результаты их применения, весьма непросто будет измерить ценность цифровой трансформации. Клиентам рекомендуют ориентироваться на четко определенные ключевые показатели эффективности (KPI), которые по возможности ясно отображают в количественных терминах дополнительную организационную стоимость, создаваемую цифровым инструментарием.
Показатели могут быть уникальные для конкретного клиента: например, индикатор лояльности клиентов Net Promoter Score (NPS), определяемый на основе опросов и показывающий вероятность, с которой участник опроса будет рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым. Или же пожизненная ценность – прогноз всех будущих доходов в результате отношений с клиентом. Все это примеры хороших практик.
Как только такие показатели определены, следует наладить стабильный информационный поток данных по этим показателям, чтобы на их основе корректировать организационную стратегию. Организации, умеющие отслеживать такие показатели, информировать о них и использовать их в анализе, находятся на верном пути к успешной цифровой трансформации.
Технологии
Использование современной архитектуры в виде облачных вычислений или API (открытых программных интерфейсов приложений) для придания еще большей гибкости и оперативности создает дополнительное конкурентное преимущество. А использование средств визуализации клиентского опыта – такого как типовая последовательность действий, предпринимаемых клиентами до оформления заказа, или профили клиентов – помогают править огрехи дизайна, и это пример уже доказавшей свою работоспособность стратегии с измеримыми результатами.
Так что же такое “цифровая зрелось”. Это подход, позволяющий оценить общую готовность к цифровой трансформации. Конечно, найдется немало тех, кто также попробует опираться на уникальные особенности своего цифрового маркетинга и электронной коммерции – это тоже верно. Таким рекомендуют осторожно подходить к написанию своей трансформационной “дорожной карты”, что называется, в три этапа: сначала ползаем, потом идем, и лишь затем бежим. Начинать, как всегда, лучше с определения текущего уровня цифровой зрелости, а далее переходить к определению уникальных сильных сторон для развития или же, наоборот, слабостей для их корректировки. Это подведет основы под “цифровую” дорожную карту при сохранении конкурентных преимущества.
Неважно даже, где именно и как именно вы начинаете измерение своей цифровой зрелости. Гораздо важнее поддерживать ориентацию на клиента и приверженность корпоративной стратегии, поскольку и то, и другое создает прочные основы и для роста в целом, и для цифрового развития. Измерение правильно подобранных KPI и адекватные коммуникации по ним на всех организационных уровнях обеспечат каждому участнику представление о созданной цифровой трансформацией стоимости и о том, как она делает лучше жизнь их клиентов и сотрудников.
Индустрия 4.0: как цифровая зрелость помогает эволюционировать компаниям?
Автор: Ольга Гутрова, i-Sys Labs (SYSTEMZ)
Согласно исследованию Deloitte, организации, находящиеся на высоких уровнях цифровой зрелости, почти в 3 раза чаще, чем организации с более низкой зрелостью, сообщают о высокой чистой прибыли и годовом росте доходов, которые значительно превышают средние показатели в их отрасли. Получается, что современные технологии все чаще выполняют роль драйвера роста в компаниях.
Исследования показывают, что на сегодня только 2% брендов достигли полной цифровой зрелости, при этом они: на 20% получают больше прибыли, на 30% снижают затраты.
Многие компании, внедряя новые цифровые инструменты и платформы, обнаруживают, что они остаются неиспользованными или неспособными оказать целевое преобразующее воздействие из-за низкого уровня цифровой зрелости в организации. Ведь цифровая трансформация в первую очередь представляет собой изменение культуры и мышления в команде. Что в результате закономерно и приводит к внедрению технологий.
Поэтому цифровую трансформацию лучше сразу обозначить как процесс внедрения новых или иных бизнес-процессов и способов мышления, которые помогают организации адаптироваться и эффективно конкурировать в постоянно меняющемся цифровом мире.
В определении стадии цифровой зрелости и в процессе цифровой трансформации компании важны 4 ключевых составляющих:
Бизнес-модель. Каким способом компания генерирует прибыль, насколько ее бизнес-модель эффективна, конкурентоспособна и готова гибко перестраиваться под изменения рынка? Например, в зрелых IT-компаниях стремятся продавать не лицензии, а регулярные подписки, что несомненно улучшает показатели LTV (Lifetime value); или же предоставлять какую-то часть продукта бесплатно, а дополнительный функционал или расходники уже за деньги, что увеличивает вовлеченность потенциальных клиентов, готовых попробовать, но пока еще не сформировавших для себя ценность продукта. Также сегодня в тренде бизнес-модель, выполняющая роль платформы-посредника, на которой встречаются покупатель и продавец. Она отлично вписывается в старые рынки с устойчивым спросом (Avito, AirnBnb, Uber).
Работа с клиентами. Насколько эффективно компания управляет жизненным циклом клиента и полученными данными о нем, персонализирован ли ее подход к покупателю, и есть ли у нее возможность вести коммуникации в любых удобных для клиента цифровых каналах (омниканальность). Здесь конечно напрашиваются в пример компании, которые во время карантина смогли не растерять и даже нарастить свою клиентскую базу. И это был не случайный успех, а результат цифровой зрелости в области маркетинга и продаж. Если говорить о трендах в работе с клиентами, то это конечно «виртуальное» знакомство с продуктом: туры, примерки, трехмерная визуализация и VR-технологии. А также интеллектуальные системы видеонаблюдения, которые позволяют анализировать перемещения клиентов, очереди и доступность товаров на полках.
Вовлеченность сотрудников. Есть ли в компании возможность для удаленного командного взаимодействия, при этом чтобы эффективность такой работы не падала. Здесь опять уместно вспомнить, как в пандемию некоторые компании перешли на удаленку за несколько дней, а кто-то до сих пор так и не смог освоить такой формат. Для этого в компании должны быть внедрены удобные инструменты совместной работы, эффективная программа адаптации новых сотрудников, общая база знаний, а также автоматизирована обработка типовых запросов (заявки в helpdesk, бухгалтерию и администрацию). Уже сегодня передовые компании взяли курс на создание цифровых рабочих мест, которые не привязывают сотрудника к физическому месту, но позволяют компаниям объединить на общей платформе все свои внутренние и внешние цифровые операции в единую согласованную стратегию.
Оптимизация операций. В большей степени этот аспект важен для производственных компаний. Усилия по оптимизации нацелены обычно на: сокращение срока вывода товара на рынок, прирост производительности, сокращение времени простоя, снижение расходов, повышение точности прогнозирования спроса, эффективность и безопасность труда. Сюда же можно отнести и постпродажное обслуживание, которое опять же помогает повышать лояльность клиентов и обеспечивать дополнительные продажи в компании. Тренды этого направления: машинное зрение и видеоаналитика, которые выявляют нарушения в производственных цепочках и отслеживают соблюдение качества и техники безопасности.
Оценивая состояние перечисленных областей, можно сделать вывод о том, на какой стадии цифровой зрелости находится сейчас компания и через какие необходимые изменения ей важно пройти.
Цифровая зрелость
Если процессы трансформации проходят в компании успешно, то цифровая зрелость должна повышаться и проходить через определенные этапы. Ниже иллюстрация общепринятой классификации по версии Acatech, которая используется с момента появления термина «Индустрия 4.0».
Информатизация и связанность. С этих этапов начинается путь к цифровой зрелости. Стадия информатизации, пожалуй, самая распространенная в компаниях России: здесь основные бизнес-процессы автоматизированы, а ручного труда практически нет или он минимизирован. На этапе связанности не просто автоматизированы процессы, а уже интегрированы друг с другом информационные системы, и исключен повторяющийся ввод данных, т.е. важные данные из одной информационной системы автоматически переходят в другую. Дальнейшие этапы показывают, насколько успешно компания внедряет современные трендовые цифровые технологии.
Наглядность. Уровень наглядности позволяет видеть в режиме реального времени, что происходит в компании и принимать управленческие решения на основе актуальных данных. Но зачастую трудность состоит в том, что отсутствует единый источник достоверных данных, или таких данных собирается мало. Еще одна проблема: доступ к ним имеет ограниченный круг лиц. А такие условия противоречат основной задаче этапа – развитию гибкого постоянно развивающегося предприятия. Например, своевременное выявление проблем помогает спрогнозировать более точные сроки поставки, при этом уведомляя заранее партнеров и оптимизируя внутреннюю логистику компании.
Проницаемость. Следующий этап помогает понять, почему происходят те или иные процессы в компании. На первый план тут выходит big data, которую уже невозможно анализировать традиционными способами. Как правило, инструменты и приложения для обработки больших данных развертываются параллельно с корпоративными системами и, образуя общую платформу, позволяют выполнять анализ случайных данных с целью выявления закономерностей, поиска общих событий и зависимостей. Все это позволяет проводить профилактику возможных проблем и инцидентов.
Предсказуемость. На этой стадии компания демонстрирует свой уровень подготовленности к любым изменениям в будущем и полностью базируется на положительном опыте предыдущего этапа. Компания уже может моделировать возможные сценарии и определять наиболее вероятные из них, предотвращать негативные события, такие как поломки оборудования, простой и намечающиеся проблемы с логистикой.
Самокоррекция. Топовый этап развития для компании – использование данных для достижения наилучших результатов в кратчайшие сроки в автоматическом режиме и без участия человека. Такой уровень зрелости кажется немного фантастическим, но именно он обеспечит жизнеспособность предприятию в ближайшем будущем!
Цифровая трансформация включает в себя серию шагов, которые дополняют друг друга по мере внедрения технологий. Для достижения прогресса на пути к трансформации необходимы правильная стратегия и ресурсы, а затем и последующая оптимизация всех процессов. Также важно, чтобы в компании был цифровой лидер, который сможет постоянно подталкивать компанию первой осваивать технологии и искать умные решения.
Если Вы уже давно думаете о цифровой трансформации в Вашей компании, но не знаете, с чего начать, рекомендуем сделать первый шаг в сторону определения Вашего текущего уровня. В этом помогут специальные анкеты и чек-листы. Далее через стратегические сессии и воркшопы с экспертами Вы сможете локализовать текущие проблемы и провести генерацию идей. После чего уже можно будет приоритизировать задачи и сформировать дорожную карту проектов, по которой будет происходить цифровая трансформация.
Вы можете пройти тест на цифровую зрелость уже сейчас. Он составлен на основе нашего опыта по внедрению современных цифровых инструментов в ведущих компаниях России.
«Это правильно, модно, стильно, молодежно»: эксперты в области высшего образования попытались определить, что такое цифровая зрелость
На форуме «Университеты и развитие геостратегических территорий России » в Якутске обсудили «цифровую зрелость» — одну из национальных целей развития. Что это такое и как ее достичь — в материале Indicator.Ru.
В июле прошедшего года президент Владимир Путин подписал указ «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года». Национальных целей на ближайшее десятилетие немного — всего пять. Одна из них, «цифровая трансформация», подразумевает достижение «цифровой зрелости» ключевых отраслей, в том числе, образования. Что это такое — в тексте указа не раскрывается. Поэтому первая задача на пути к достижению цифровой зрелости — определить, что имел в виду президент.
На форуме «Университеты и развитие геостратегических территорий России » в Якутске ведущие эксперты в области высшего образования постарались ответить на этот вопрос. Организаторы определили формат сессии, как «честный форум».
«Главное нам не ссылаться на шестисотый приказ»
Попытку определить таким образом параметры достижения цифровой зрелости не оценили.
Цифровая зрелость — это внимание к правам?
Ашманов обратил внимание на то, что при разговоре о цифровой зрелости и вообще, о цифровом образовании, нужно обращать внимание на правовые вопросы. По его мнению, в российском образовании существует ошибочное предположение, что «студенты будут делать, что скажут». Право студента отказаться от цифрового формата обучения обычно не рассматривается вовсе.
«Если мы сейчас все хорошо придумаем, то все так и будут делать. Потому что нас поддержит правительство, выпустит правильные указы, и все» — пояснил Ашманов такое заблуждение.
Ашманов так же обратил внимание на другие риски цифровизации образования.
Цикличная цифровая реинкарнация
С тем, что цифровая зрелость в российском высшем образовании еще не достигнута согласен руководитель департамента оценки и методологии АНО «Россия – страна возможностей» Дмитрий Гужеля. По его мнению, текущее состояние высшего образования в плане цифровизации это совсем не зрелость, а «цикличная цифровая реинкарнация».
«Никакой цифровой зрелости в российском высшем образовании, к сожалению, нет. Есть постоянное открытие «дивного нового мира». Каждый раз, когда что-то происходит, на уровне университетов, регионов, министерства, каждый раз создаются новые целевые программы по цифровой трансформации образования. Были университеты, которые давным-давно в дистанционном формате преподавали. Потом они были прикрыты — было сказано, что это неправильно. Потом появились образовательные платформы, в рамках которых это снова стало модным. Потом они вдруг сломались почему-то, были созданы новые. И мы можем повторять это снова и снова» — возмущается Гужеля.
Цифровая зрелость в образовании не наступила, потому что нет цифровой преемственности. Постоянно возникают одни и те же идеи, но они не доводятся до логического конца. По мнению Гужели, не хватает стратегии развитии. Формально, в виде документов, она, конечно, есть, но в реальности не выдерживается. Однако в этом постоянном перерождении Гужеля видит и конкурентное преимущество. За счет «постоянного подхода снаряду» появляются новые идеи, до которых иностранным коллегам «еще далеко».
Технологический долг образования
Управляющий партнер Skyeng Александр Ларьяновский призвал «отдать технологический долг отрасли». По его словам, те инструменты и решения, которые сейчас с разной степенью успешности пытаются внедрять в образование должны были появится много лет назад.
Среди таких технологий он назвал клиентоориентированный подход, базы данных, законы восприятия информации.
«Один из ответов – присутствие цифры во всех критически важных процессах университета. Это и сам образовательный процесс, и работа с контентом, с преподавательским составом, со студентами. Зрелым можно назвать университет только в том случае, если решения в этом университете принимаются на основании данных. Когда люди, принимающие решения, умеют с этими данными работать», — считает Яныкина.
Не возможность, а необходимость
Для ДВФУ цифровая зрелость не кажется чем-то сложным. «Для нас это норма жизни» — добавил проректор.
«Мы созрели. Мы перешли в цифровой формат. Я вообще человек, который не сильно верит в цифровизацию образования, я обычный человек-оффлайн. Но сейчас я понимаю, что надо пересмотреть свое к этому отношение», — отметила она.
Опубликована стратегия цифровой трансформации науки и высшего образования: к чему готовиться?
Разбираемся, что это за документ и зачем он нужен. Это важно знать не только вузам, но и EdTech-компаниям.
Катя Павловская для Skillbox Media
14 июля на сайте Министерства науки и высшего образования появилась «Стратегия цифровой трансформации отрасли науки и высшего образования» — документ более чем на 260 страниц. Согласно ему, в России возникнет целый ряд собственных цифровых систем для научных организаций и университетов.
Стратегия для науки и высшего образования — только одна из стратегий цифровой трансформации, одобренных в конце июня президиумом профильной правительственной комиссии под председательством вице-премьера Дмитрия Чернышенко. Другие подобные документы затрагивают здравоохранение, госуправление, строительство, городское хозяйство и ЖКХ, транспорт, энергетику, сельское хозяйство, финансовые услуги, промышленность, экологию и социальную сферу.
В прошлогоднем указе президента России Владимира Путина цифровая трансформация названа одной из целей национального развития. Один из показателей достижения этой цели — «„цифровая зрелость“ ключевых отраслей экономики и социальной сферы, в том числе здравоохранения и образования, а также государственного управления».
Опубликованная Минобрнауки стратегия как раз и призвана ответить на вопрос, как добиться «цифровой зрелости» в науке и высшем образовании. Вот что предлагает ведомство.
Обозреватель Skillbox Media. Магистр по научной коммуникации, интересуется социологией науки, историей и будущим образования.
Пять направлений и семь проектов
На июньской встрече с представителями вузов заместитель министра науки и высшего образования Александр Нарукавников сказал, что у Минобрнауки и университетов нет возможности двигаться по пути цифровой трансформации последовательно, шаг за шагом прорабатывая разные системы: «В текущей ситуации мы вынуждены делать несколько дел параллельно». Опубликованная стратегия этот тезис только подтверждает.
Документ охватывает период до 2030 года и предполагает работы сразу по пяти направлениям (трекам) цифровой трансформации. Каждое направление — глубоко проблемное для российских университетов и научных организаций:
Стратегия включает семь проектов, каждый из которых должен обеспечить продвижение к «цифровой зрелости» по одному или сразу по нескольким из пяти названных выше направлений. Прототипы или базовые версии сервисов по каждому из проектов должны заработать уже к 2024 году или раньше.
1. Датахаб
Это будет система управления данными в сфере науки и высшего образования. Первая её версия с возможностями по сбору, очистке, обработке и представлению данных должна появиться уже в 2022 году. А в финальном варианте система, как предполагает стратегия, не только упростит обмен данными между вузами и научными организациями с Минобрнауки, но и обеспечит доступ к этой информации для внешних аудиторий. Предполагается бесшовный доступ бизнеса к результатам исследований и сервисы для граждан на основе этих данных.
Кстати, этот проект — один из двух, для которых в стратегии уже просчитана стоимость. Всего на него планируется потратить 685 млн рублей. В 2021 году, говорится в документе, на создание «Датахаба» потребуется 245 млн из средств национального проекта «Наука и университеты», в 2022-м — 230 млн, в 2023-м — 115 млн, в 2024-м — 95 млн.
2. Архитектура цифровой трансформации
Результатом этого проекта будет BI-система для сопровождения организаций в процессе их цифровой трансформации. Минобрнауки планирует отслеживать по ней, как изменяются паспорта «цифровой зрелости» вузов. Часть информации в паспорте будет доступна публично на открытом веб-сайте. Сколько денег потребуется на создание и внедрение системы, в стратегии пока не сказано. Заработать она должна в 2024 году.
3. Цифровой университет
Это масштабный проект, который охватывает развитие цифровых сервисов для всех бизнес-процессов в сфере науки и высшего образования. Иначе говоря, цифровой университет — это не только онлайн-занятия и управление расписанием, но и мониторинг научной активности, кадровые, финансовые и другие административные процессы.
Ряд российских университетов уже внедряют собственные цифровые сервисы во всех этих направлениях. Стратегия предполагает разработку некой общей модели в консорциумах вузов и EdTech-компаний.
Цель в том, чтобы в стране действовала единая экосистема сервисов и услуг для участников образовательного процесса, основанная на сетевом взаимодействии.
Уже к 2024 году не менее 50% подведомственных Минобрнауки вузов должны внедрить модель цифрового университета и столько же вузов — реализовать образовательные программы с построением индивидуальных образовательных траекторий. Финансировать проект предлагается за счёт программы «Цифровая экономика Российской Федерации», объём необходимых средств в стратегии не указан.
4. Единая сервисная платформа науки
Создание такой платформы, говорится в стратегии, в долгосрочной перспективе позволит сформировать единую экосистему сервисов и услуг. Учёные смогут использовать систему для совместных исследований, а также доступа к международным базам данных и существующим мерам поддержки. В итоге в России должен появиться «виртуальный ассистент учёного».
Это не первая попытка Минобрнауки создать информационную систему национального масштаба для учёных. В 2017 году прекратил работу проект «Карта российской науки» — сервис с обновляемой информацией об отдельных учёных и научных коллективах, на создание которого с 2012 года было потрачено 450 млн рублей.
Сейчас задачи будущей системы ещё шире, а запланированная стоимость — вдвое выше. Уже в 2021 году, согласно стратегии, должны заработать первые сервисы платформы — портфолио учёных и коллективное взаимодействие в научных проектах. К 2024 году появятся ещё несколько, в том числе «государственный диссернет». 975 млн рублей на реализацию проекта предполагается получить в рамках национального проекта «Наука и университеты»: в 2021-м — 375 млн, в 2022-м — 280 млн, в 2023-м — 175 млн, в 2024-м — 145 млн.
5. Маркетплейс программного обеспечения и оборудования
Это будет единая информационная среда для взаимодействия вузов и поставщиков оборудования и программного обеспечения. С её помощью Минобрнауки рассчитывает со временем добиться полного обновления инфраструктуры образовательных организаций.
Уже к 2024 году 75% закупок оборудования и программного обеспечения подведомственные министерству вузы должны проводить в онлайн-режиме. Какие средства понадобятся на создание маркетплейса, в стратегии не сказано.
6. Цифровое образование
Проект направлен на развитие цифровых компетенций как у студентов, так и у научно-педагогических работников. Первым шагом проекта станет формирование и обучение команд по цифровой трансформации в каждом вузе, подведомственном Минобрнауки. 100% команд должны быть готовы к 2024 году. Пока в вузах вводится должность проректора по цифровой трансформации, а в отдельных организациях разработаны программы для обучения их команд.
К 2030 году все сотрудники (и преподаватели, и административный персонал) и студенты подведомственных Минобрнауки образовательных учреждений должны пройти программу по повышению цифровых компетенций. Какие ресурсы на это потребуются, стратегия не сообщает.
7. Сервис хаб
Цель этого проекта — систематизация и регламентирование бизнес-процессов в вузах и в Министерстве науки и высшего образования с помощью отдельной информационной системы. Она должна быть доступна через веб-интерфейс или мобильное приложение, где каждый пользователь сможет заказать услугу и получить результат. Источник и объём средств на реализацию этого проекта в стратегии не определены.
Что должно получиться
«Стратегия цифровой трансформации отрасли науки и высшего образования» ориентирует сферу на «цифровое единство». Все семь сервисов должны быть связаны друг с другом и работать в масштабе всей страны. Показатели, по которым, согласно документу, будет определяться, достигла ли отрасль «цифровой зрелости», предполагают, что в 100% вузов, подведомственных Минобрнауки, к 2030 году:
Кроме того, к этому времени должен действовать механизм межведомственного сетевого взаимодействия вузов по интеграции сервисов и содержания образования.
Первым шагом к реализации стратегии, как рассказал на встрече с руководителями цифровой трансформации вузов заместитель министра науки и высшего образования Александр Нарукавников, станет оценка «цифровой зрелости» организаций. Методики для этого разрабатывают в МФТИ и РАНХиГС. Нарукавников призвал разработчиков не затягивать с апробацией, чтобы к концу года уже оценить «цифровую зрелость» вузов:
«Сейчас мы обучим цифровые команды, у которых уже будет домашнее задание разработать программу цифровой трансформации. Но они должны от чего-то отталкиваться, и министерство должно от чего-то оттолкнуться — от текущей ситуации. В программах у них будет зашит образ результата, к которому они будут идти, и, естественно, всё это должно быть увязано с нашей стратегией цифровой трансформации науки и высшего образования».