Что значит организационные вопросы

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Организационный вопрос

Организационные вопросы и прочее. [1]

Организационные вопросы и разное. [2]

Организационные вопросы и прочее. [3]

Организационные вопросы и разное. [4]

Организационные вопросы и разные. [5]

Организационные вопросы и прочее. [6]

Организационные вопросы подготовки и внедрения статистических методов управления технологическими процессами подробно освещены в Руководящих материалах по организации статистического регулирования в условиях массового производства. [8]

Всегда организационный вопрос на съезде бывает. [9]

Организационные вопросы сбора ОНП в значительной степени определяют направления их дальнейшего использования. [10]

Организационные вопросы технического обслуживания часто исследуются методами теории массового обслуживания. При этом обычно предполагается, что обслуживаемые устройства дают тгуассоновский поток отказов и имеет место показательное распределение времени ремонта. С учетом этих допущений составляются дифференциальные уравнения, описывающие процесс обслуживания. Для решения системы этих уравнений могут использоваться моделирующие установки, цифровые модели или универсальные цифровые машины. Процессы технического обслуживания могут исследоваться также методами Монте-Карло. В последнем случае потоки отказов моделируются датчиками случайных двоичных чисел. [11]

Рассмотренные научно-методические и организационные вопросы сбора информации о качестве сооружения трубопроводов находятся в тесной взаимосвязи с задачами кодирования информации, передачи ее по каналам связи, к получателям, обработки информации, организации систем хранения, поиска, представления и др. Эффективность любой цепи формирования и эволюционного развития информационного процесса определяется тем, насколько полно соответствует конкретное информационное звено задачам, стоящим перед всем процессом в целом. С этой точки зрения некоторые рассмотренные принципы анализа эффективности системы сбора информации правомерны и для таких важных категорий информационного процесса, как передача и кодирование данных. [14]

Основным организационным вопросом в управленческом учете является необходимость детализации Плана счетов. Для решения задач финансового учета большей детализации не требуется. [15]

Источник

Решение организационных вопросов

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Место проведения

Каждый из этих вариантов име­ет свои преимущества. Например, при проведении переговоров на своей терри­тории:

· всегда можете рассчитывать на своевременную консультацию нужного специалиста;

· вы можете свернуть переговоры по собственной инициативе в любой удобный для вас момент;

· психологическое преимущество на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему (дома и стены помогают);

· можете с выгодой для себя организовать пространственную среду.

Пре­имущества» игры на чужом поле»:

· вы не отвлечетесь на срочные дела и будете сосредоточены исключительно на переговорном процессе;

· вы всегда сможете придержать информацию, сославшись на то, что вы не захватили ее с собой;

· вы снимаете с себя бремя организационных вопросов.

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на нейтральной территории!

Источник

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу – решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встре-чи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение органи-зационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи.

Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руко-водителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюан-сы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Выбор места проведения переговоров – значимый вопрос. Во-первых, с ним связана проблема конфиденциальности, во-вторых, правильно организо-ванная пространственная среда поможет расставить нужные смысловые ак-центы в ходе переговоров, в-третьих, многое определит и то, где вы предпоч-тете провести переговоры – в своем офисе или на территории оппонента.

Каждый из этих вариантов имеет свои преимущества.

Например, при проведении переговоров на своей территории:

• всегда можете рассчитывать на своевременную консуль-тацию нужного специалиста;

• вы можете свернуть переговоры по собственной инициа-тиве в любой удобный для вас момент;

• психологическое преимущество на вашей стороне: оппо-нент пришел к вам, а не вы к нему (дома и стены помогают);

• можете с выгодой для себя организовать пространствен-ную среду.

Преимущества «игры на чужом поле»:

• вы не отвлечетесь на срочные дела и будете сосредоточе-ны исключительно на переговорном процессе;

• вы всегда сможете придержать информацию, сославшись на то, что вы не захватили ее с собой;

• вы снимаете с себя бремя организационных вопросов.

Если вас не устраивает ни один из вариантов – встречайтесь на ней-тральной территории!

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о полномочиях тех, кто в них участвует. В состав делегации должны входить компетентные в рассматриваемых вопросах люди. Возглавляет делегацию человек, способ-ный успешно провести стратегическую линию организации и своевременно решить оперативные проблемы. Как правило, это руководитель организации. Подбирая людей в команду для переговоров, обращайте внимание на их способ-ности к коммуникативному взаимодействию, на стремление к слаженности в работе во имя достижения общей цели. У членов вашей команды обязательно должно быть «чувство локтя», которое не раз поможет им в стрессовых си-туациях. Заранее распределите роли в команде: лидер (официальный руково-дитель), эксперт (специалист по существу обсуждаемой проблемы), спикер-ведущий (специалист по процедуре) и др. Предварительно согласуйте эти ро-ли внутри команды для выработки единого видения проблемы и процедуры переговоров. Заранее продумайте систему невербальных знаков, которые бу-дут являться своеобразным сигналом. Например, ваша просьба о стакане во-ды – сигнал для одного из членов вашей команды применить заранее огово-ренный тактический ход в обсуждения с вашими оппонентами. Как вы поня-ли, в идеале за стол переговоров должна сесть «сыгранная» команда, где ка-ждый игрок хорошо знает свою роль, видит свое место и предназначение в команде, а также хорошо представляет себе тот вклад, который он должен внести в работу команды для достижения общей цели.

Переговоры можно поручить провести и одному специалисту. Прини-мая решение о составе делегации, взвесьте все за и против.

Преимущества проведения переговоров одним человеком:

• Оппоненты не могут адресовать вопросы самым сла-бым участникам команды.

• Вся полномочия у одного человека.

• Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами вашей команды.

Преимущества командной работы на переговорах:

• Вероятность ошибок снижается из-за присутствия в ко-манде специалистов из разных областей.

• Обеспечивается обмен мнениями в ходе обсуждения и принятия решений (своеобразный мозговой штурм). Вспом-ните команды знатоков в игре Что? Где? Когда? Они спо-собны выдать правильный ответ всего за одну минуту.

• Команда создает более сильную оппозицию противопо-ложной стороне. Всегда можно сослаться на членов своей команды в качестве предлога для получения уступок или оп-равдания «невозможности» идти на уступки («Я должен счи-таться с мнением коллег…»).

Итак, в организационной части подготовки переговорного процесса об-ратите особое внимание на следующие моменты:

• сроки и время проведения переговоров;

• выбор места проведения переговоров;

• правильную организацию пространственной среды;

• состав собственной делегации, распределение ролей на время проведения переговоров;

• финансовое обеспечение переговорного процесса.

В завершение разговора о важности подготовительного этапа перего-ворного процесса вернем вас к афоризму Сервантеса, использованному нами в качестве эпиграфа. Плохо подготовленные и проведенные переговоры, не-верно принятые решения и соглашения могут лишь усилить разногласия сто-рон и в конечном итоге привести к обострению конфликта, а затем и разрыву деловых отношений. Такова цена ошибки. Вы готовы ее заплатить?

Рубрики: Лекции | Дата публикации: 20.07.2010

Источник

Решение организационных вопросов

Началом переговорного процесса можно считать момент выступления одной из сторон с конкретным предложением о проведении переговоров. Принятие этого предложения, сопровождаемое уточнением деталей и условий взаимодействия, является как бы сигналом к подготовке основных моментов переговоров. От тщательности этой подготовки зависят ход и результаты, длительность и качество переговоров.

Организационные установки. В организационном плане подготовка к переговорам связана с решением следующих вопросов:

• С кем проводить переговоры?

• Когда их проводить?

• Какие материалы подготовить для демонстрации во время переговоров и для придания весомости своим доводам и аргументам?

• По какому плану проводить переговоры?

Очень важно представить себе заранее, с кем вы садитесь за стол переговоров. Список участников переговоров (членов делегации, если переговоры происходят с партнерами, специально прибывшими на них), как правило, дает представление о них лишь по самым общим параметрам: фамилия, имя, должность.

Зарубежные специалисты по проведению переговоров предлагают кроме этих знаний заранее получить ответы на следующие вопросы:

• Что общего у нас в профессиональном плане?

• Каково отношение собеседника к нашей фирме, ко мне лично?

• Какой психологический тип личности он собой представляет?

• Каковы его личные особенности?

• Каковы его профессиональные достижения?

• Каковы его политические убеждения?

• Каковы его излюбленные темы для разговоров?

• Есть ли для него табу, т.е. темы, запрещенные в разговоре?

• В каком положении он сейчас находится: независим, испытывает чье-либо давление, заинтересован, равнодушен?

• Какой может быть его тактика ведения диалога?

• Какой в этом случае должна быть моя тактика?

Но даже самые полные сведения о партнерах не дадут хороших результатов, если не учитывать важнейшего критерия взаимопонимания – общего речевого кода. Здесь имеется в виду необходимость для обеих сторон выработать «рабочий язык переговоров», предполагающий одинаковое толкование используемых сторонами терминов, единый понятийный аппарат, полное смысловое соответствие материалов, представленных на переговорах.

Рекомендации по решению вопросов Где и когда проводить переговоры? почти совпадают с рекомендациями для ведения деловой беседы или совещания. Стоит все же обратить внимание, что место для проведения переговоров предлагает инициатор, но не настаивает на своем предложении, а сопровождает его репликами: Если у вас нет других предложений, Если вы не возражаете.

Временные рамки переговорного процесса – полтора-два часа. Начинать переговоры лучше всего в 9.30– 10.00, а если невозможно, то в любом случае закончить не позднее 17.00–17.30. День, выбранный для переговоров, – не понедельник (до обеда) и не пятница (после обеда), хотя, конечно, прежде всего нужно учесть срочность решения проблемы.

Дата добавления: 2016-02-20 ; просмотров: 801 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Организационные вопросы управления проектами

Если компания не специализируется на проектной деятельности, но периодически осуществляет инвестиционные проекты, имеет смысл разработать и внедрить процедуры проектного управления. Регламентация поможет повысить эффективность работы и избежать конфликтных ситуаций.

Рассмотрим некоторые организационные вопросы, которые важно учесть при управлении проектами в компании1.

Таблица 1 Основные организационные процедуры проектного управления

Место проекта в финансовой структуре

Выделение проекта в центр финансовой ответственности (ЦФО) позволит корректно оценить финансовые результаты по проекту, оперативно координировать действия участвующих подразделений, сформировать систему мотивации членов проектной команды (табл. 2). В то же время внимание руководителя проекта будет сконцентрировано не только на выполнении плана работ, но и на финансовых показателях, достигаемых при реализации

Таблица 2 Типы ЦФО по проектам

Личный опыт
Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании проекты, связанные с развитием или созданием сопутствующего (смежного) производства, новых видов деятельности, со строительством, обязательно выделяются в ЦФО. Это позволяет оценить успешность и перспективы проекта, отслеживать и анализировать соответствие текущих финансовых показателей запланированным. В то же время проекты, связанные с расширением основной деятельности, как, например, лизинг «тяжелой» техники, обычно не рассматриваются как инвестиционные, и отдельный учет по ним не ведется.

Когда проект небольшой, то, по мнению автора, его руководитель может являться одновременно ЦФО. Если же проект крупный, то в качестве ЦФО выступает подразделение, осуществляющее управление проектом или исполняющее работы по проекту. В документы, регламентирующие финансовую деятельность компании, следует включить положения о месте проекта в финансовой структуре.

Создание рабочей группы

Руководитель проекта определяет состав рабочей группы. Сотрудники могут входить в нее как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи). Руководителем проекта может быть назначен топ-менеджер компании, глава одного из подразделений, участвующих в проектной работе, или специалист, привлеченный со стороны. В его задачи входит организация выполнения работ по проекту, оперативное управление и контроль исполнения, своевременное обеспечение проекта ресурсами и контроль их целевого использования, а также управление бюджетом проекта на основе установленных критериев, организация формирования отчетности о реализации проекта.

Компании необходимо сформулировать требования к уровню знаний и квалификации руководителя проекта, определить его должностные обязанности и полномочия, место в организационной структуре компании, принципы подчиненности и руководства, требования к результату реализации проекта, условия и инструменты мотивации. Перечисленные требования и условия можно закрепить в положениях «О руководителе проекта» и «О принципах мотивации при реализации проектов компании», а также в должностной инструкции руководителя проекта. Впрочем, если реализация проектов в компании не носит регулярного характера, то вполне достаточно положения «О руководителе проектов», в которое можно добавить и вопросы мотивации.

Для каждого участника рабочей группы следует определить:
– время участия в проекте (в часах или процентах от величины его рабочего времени) и период участия (в соответствии с графиком реализации проекта);
– подчиненность на период участия в проекте;
– полномочия, обязанности по проекту и ответственность за результаты работ;
– порядок взаимодействия с подразделениями;
– принципы и правила мотивации за результаты работ на проекте.

Перечисленные условия можно закрепить в документах «О рабочей группе проекта» и «Мотивация участников проекта».

Личный опыт
Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

Если за проект отвечает одно подразделение компании, то руководитель последнего соответственно возглавляет и сам проект. Например, модернизацию станков будет курировать главный механик. Если проект затрагивает несколько подразделений, то его руководителем назначается функциональный директор. Например, проект ввода в действие новой котельной будет курировать технический директор. Руководитель проекта самостоятельно набирает команду: определяет, кто из его сотрудников нужен в проекте, с какой степенью участия, необходимо ли привлечь специалистов со стороны.

Руководителю проекта следует согласовывать с руководителями подразделений компании время и объем участия их сотрудников в проекте. По результатам согласования производится назначение сотрудников в команду проекта. Его можно оформить приказом «О формировании рабочей группы проекта».

Для разнесения затрат труда по проекту и основной деятельности следует использовать табель учета рабочего времени как для руководителя проекта, так и для членов его команды. Если время участия в проекте было оговорено заранее (например, работа займет не более двух часов в день), то табель учета рабочего времени позволит контролировать возникающие отклонения и вести корректный учет по статье затрат «Заработная плата» в рамках бюджета проекта.

Учет и отчетность по проекту

Для качественного управления проектом и контроля его реализации рекомендуется вести раздельный учет по проекту и по текущей деятельности компании. При этом нет необходимости в юридическом обособлении подразделения, осуществляющего проект. Учет можно организовать и в рамках существующих в компании учетных программ. Для этого необходимо присвоить проектам уникальные коды, организовать сбор информации по проекту, обеспечить ее внесение в учетные системы, отражение на счетах бухгалтерского и управленческого учета, а также формирование отчетности по проекту. Вести учет в разрезе проекта необходимо сразу после его открытия и присвоения кода. В этом случае все затраты по проекту, в том числе связанные с разработкой бизнес-плана, изначально будут корректно учтены.

Личный опыт
Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

На нашем заводе каждый инвестиционный проект учитывается отдельно только в управленческом учете. Занимается этим планово-экономический отдел. Поскольку проектов немного, специалисты отдела лично контролируют их реализацию, то нет необходимости в разработке специальной системы кодов.

Присвоение уникального кода проекту (кодификация) позволяет вести отдельный учет затрат и доходов, собирать информацию по проекту на всех стадиях (для этого необходимо, чтобы код проекта был включен в обязательные реквизиты соответствующих документов), облегчает формирование архива документов по проекту и структурирование накопленной информации (табл. 3).

Код проекта должен быть достаточно простым. Например, код 10215 может означать: «1» – производство продукции А, «02» – проект направлен на сокращение затрат в производстве, «15» – порядковый номер проекта. Код проекта может фигурировать в бухгалтерском, налоговом и управленческом учете для идентификации операций, проводимых по конкретному проекту. В зависимости от возможностей информационной системы код проекта может использоваться в качестве дополнительного аналитического признака к счетам бухгалтерского учета компании или включаться в номер счета. Например, номер счета 2010215 в плане счетов бухгалтерского учета компании будет означать: счет 20 «основное производство», субсчет 10215 «Производство продукции по проекту 10215» (табл. 4).

Таблица 3 Варианты использования кода проекта в документах компании

Таблица 4 Примеры проводок, реализующих принципы проектного учета

Личный опыт
Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании нет детально регламентированных кодов для документов по проектам, но на всей первичной документации обязательно ставятся отметки о том, к какому ЦФО относится документ. Если проект реализуется в рамках существующего юридического лица, то ведется его отдельный учет – как бухгалтерский, так и управленческий, составляется индивидуальный бюджет. Если же под проект создается юридическое лицо, то проблем с учетом и контролем еще меньше. Общие принципы отнесения затрат (доходов) к тому или иному ЦФО регламентируются стандартами предприятия, разработанными в рамках сертификации по системе менеджмента качества ISO 9000.

Отражение информации по проекту в учетных системах

Внесение информации в учетные системы осуществляется в соответствии со следующими правилами:
– доходы, затраты, поступления и выплаты, непосредственно связанные с проектом, отражаются как его прямые затраты и доходы;
– прочие доходы, затраты, поступления, выплаты – с использованием нормативов и условных коэффициентов распределения.

Принципы ведения учета в разрезе проектов следует описать в учетной политике для целей управленческого и бухгалтерского учета.

Формирование отчетности по проекту

Ведение проектного учета предоставляет возможность формировать разнообразную отчетность в разрезе проекта. В частности, отчеты об исполнении бюджета, позволяющие контролировать изменения и прогнозировать финансовый результат проекта. Периодичность составления отчетов определяется потребностями компании или требованиями внешних пользователей. В целом виды, формы финансовой отчетности в разрезе проекта, правила и периодичность ее формирования следует отразить в положении по бюджетированию компании.

Подготовка отчетности в разрезе проектов может принести и другие выгоды. В частности, в отдельных регионах России предприятиям, осуществляющим инвестиционные проекты, предоставляются льготы по налогам, уплачиваемым в местный бюджет. Однако одним из необходимых условий для получения указанных льгот, помимо требований к содержанию проекта и его масштабу, часто является предоставление обособленной финансовой отчетности по проекту в соответствии со стандартами бухгалтерского учета РФ.

Контроль реализации проекта

Под контролем реализации проекта понимается регулярный мониторинг отклонений по срокам реализации проекта, его стоимости и качеству работ. Основанием для анализа может служить периодическая отчетность, составляемая в процессе реализации проекта.

Если в компании реализуется один проект, то, как правило, показатели его выполнения контролируются генеральным директором. Если же проектов много, то функции контроля рекомендуется разделить. За оперативный контроль исполнения бюджета проекта может отвечать финансовая служба, а за оперативный контроль исполнения плана работ – подразделение, занимающееся управлением проектами в компании. В этом случае генеральный директор сможет заниматься лишь общим стратегическим контролем реализации проектов, просматривая сводную информацию по бюджету и исполнению плана работ по проекту. Процедуры контроля и мониторинга проектов могут быть прописаны в положении «О принципах контроля и мониторинга реализации проектов» и в инструкции «Об управлении изменениями проектов компании».

Личный опыт
Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

В нашей компании контроль реализации проектов осуществляется на двух уровнях. Во-первых, регулярно проходят совещания руководителя проекта и генерального директора (акционеров), в ходе которых изучаются отчеты о ходе реализации проекта, содержащие расшифровку всех финансовых и технических показателей. В рамках этих встреч может быть принято решение о существенной корректировке проекта как по предложению руководителя проекта, так и по решению генерального директора (акционера). Во-вторых, действия рабочей группы контролируются руководителем проекта. Он вправе вносить корректировки в проект, но только в рамках утвержденного бюджета и без существенного изменения технических параметров или сроков реализации.

Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

У нас контроль реализации проектов входит в функции планово-экономического отдела. Контролируются сроки, затраты и результат проекта. Основанием для контроля служат отчеты о финансировании инвестиционной деятельности (содержат информацию об оплате услуг сторонних организаций, приобретении оборудования, материалов, комплектующих и т.д.) и отчеты руководителей проекта (список и сроки выполненных работ, понесенные энерго- и трудозатраты, износ инструментов, оснастки, амортизация оборудования). Период отчетности определяется для каждого проекта индивидуально.

При выявлении несоответствий между планом работ по проекту и его фактическим исполнением руководитель проекта или члены команды проекта анализируют причины отклонений и инициируют внесение изменений в план проекта.

На практике часто возникает необходимость внести изменения в план-график реализации проекта. В большинстве случаев это происходит спонтанно, скорее как реакция на события, вызвавшие отклонения. В таком случае можно говорить лишь о следовании за изменениями, а не об управлении ими. Любые изменения, предлагаемые для внесения в проект, должны быть обоснованы и утверждены. При этом в обязательном порядке следует оценить, как эти изменения повлияют на другие параметры проекта. Например, каким образом увеличение сроков отразится на стоимости проекта и его бюджете. Их можно отразить в запросе на изменения (рисунок).

Личный опыт
Сергей Андреев, директор по экономике и финансам Онежского тракторного завода (Петрозаводск)

Если необходимо внести корректировки в проект, в частности, увеличить его бюджет или сроки реализации, то руководитель проекта готовит обоснование и передает его в планово-экономический отдел. Последний предлагает варианты решения (например, внести или отклонить изменения), согласовывает их предварительно с директором по экономике и финансам и передает на утверждение генеральному директору. Руководитель проекта не вправе самостоятельно вносить какие-либо корректировки по ходу проекта.

Ответственность за утверждение изменений по проекту можно разделить следующим образом. Если они не существенно влияют на сроки, стоимость и качество работ, то их вправе утвердить руководитель проекта самостоятельно (в пределах общей суммы утвержденного бюджета). В частности, он может управлять изменениями в области состава, содержания и сроков выполнения работ; стоимости и бюджета проекта; параметров качества, команды проекта; оценки рисков проекта; взаимодействия с участниками проектов; поставки (закупки) для проекта. Если изменения существенны и могут привести к нецелесообразности дальнейшей реализации проекта, то решение должен принимать вышестоящий руководитель.

Рисунок Форма документа «Запрос на изменение»

Завершение проекта

Проект можно считать завершенным, если его цели достигнуты или есть обоснованная, подтвержденная расчетами убежденность, что они так и не будут достигнуты, а следовательно, продолжение проекта нецелесо образно.

Личный опыт
Сергей Алдохин, заместитель генерального директора по экономике «Сибтрубопроводстрой» (Новосибирск)

По любому проекту может быть принято четыре вида решений. Примерно в 30% случаев закрытие проекта связано с его полной и успешной реализацией без изменения или существенной корректировки целей проекта. В 10–20% случаев проект закрывается в связи с его провалом. Здесь важно найти виновных и сделать правильные выводы, чтобы в будущем не повторять ошибок. В остальных случаях принимается решение о продолжении проекта (например, из-за усложнения поставленных перед ним задач или увеличения их количества) или о его трансформации в экономически эффективное самостоятельное направление деятельности.

Сначала нужно удостовериться, что все работы выполнены надлежащим образом и их результаты соответствуют плановым. Полученная информация фиксируется в документе «О выполнении плана работ по проекту», который позже включается в итоговый отчет о реализации проекта. В то же время завершаются расчеты по проекту с контрагентами и внутри компании (с персоналом, участниками проекта – подразделениями компании), консолидируется вся финансовая информация, закрывается бюджет проекта и производится предварительный расчет размера премиальных выплат. Показатели итоговой экономической эффективности проекта определяются в соответствии с принятой в компании процедурой и включаются в итоговый отчет о реализации проекта.

В итоговый отчет о реализации проекта следует включить описание целей проекта, требований к его результатам, а также перечень первоначальных параметров и характеристик (из бизнес-плана), изменений, внесенных в проект, и их причин. Важной частью итогового отчета являются описание полученных результатов и раскрытие показателей эффективности. Ответственность за подготовку данного документа можно закрепить за руководителем проекта. Утверждение отчета относится к полномочиям генерального директора, а для особо значимых проектов – акционеров (собственников компании).

По завершении проекта его команда должна быть расформирована. При этом основным вопросом является дальнейшее трудоустройство тех членов команды, кто участвовал в проекте на 100% своего рабочего времени. Их можно перевести на новый проект или в подразделения компании. В любом случае руководителю проекта необходимо еще до завершения работ обсудить и согласовать с топ-менеджментом компании варианты решения этого вопроса и заранее объявить сотрудникам их дальнейшую судьбу. Процедуру расформирования команды можно закрепить в положении «О команде проекта».

Наконец, завершающим этапом является формирование архива документации по проекту. В него может быть включен не только итоговый отчет о реализации проекта, но и полный комплект документов, оформленных в ходе реализации проекта. Такой архив является частью базы знаний и накопленного опыта компании и в будущем может существенно сократить затраты на реализацию аналогичных проектов.

Источник: Журнал Финансовый Директор

Михаил Патанин, руководитель проектов Cogito MC

Источник