Что значит фраза обратная связь как развивающий инструмент тест
Обратная связь как инструмент развития персонала
Если продуктом Центров оценки и развития является отчет, то обратная связь – это процесс, с помощью которого достигается цель оценки. Обратная связь (ОС) должна помогать человеку, для которого она предназначена. Поэтому предоставляется так, чтобы участник: а) понимал ее; б) принимал; и с) мог что-то предпринять.
Чаще всего ОС – процесс развития людей. Как известно, удельный вес фидбэка как инструмента развития персонала составляет 25 % (тренинги около 10 %, непосредственная работа – 65 %).
Об обратной связи после Центра оценки и развития, о том, что и как могут делать внутренние асессоры, используя этот инструмент, и пойдет речь в данной статье.
Если говорить о профессионалах, которые занимаются исключительно Центрами оценки и развития, они включают в ОС большую долю импровизации, основываясь на своем опыте в установлении и поддержании контакта, а также используют в разговоре коучинговые компоненты, знания управления и лучших практик проведения ЦО. В целом же стоит отметить, что, как правило, асессоры имеют специализацию: кто-то занимается только фиксацией фактажа, кто-то – фиксирует фактаж и пишет отчеты. Когда асессор умеет также давать обратную связь – это уже т. н. высший пилотаж. При этом мой опыт показывает, что асессоры – HR-ы предоставляют фидбэк все же лучше, чем асессоры из других департаментов.
Оперативно и с пользой предоставить ОС могут и внутренние асессоры. Для чего уже сертифицированным асессорам нужно пройти соответствующее обучение. Обычно это двухдневный тренинг, на котором рассматриваются все этапы обратной связи, разыгрываются в ролях сессии ОС с различного типа участниками – оцениваемыми. На этом тренинге помимо прочего формируется и общий дизайн обратной связи – для того чтобы все асессоры выступали одной командой, с единой идеологией, с важными акцентами. В таком тренинге, безусловно, большая часть уделяется техникам предоставления ОС, правилам и форме ее организации. На этом же этапе и отсеиваются те, кто с задачей не справляется. Такие подключатся к общей группе предоставляющих обратную связь после следующего Центра оценки или же сохранят свою специализацию как асессоры, но без предоставления фидбэка. Отсев необходим, т. к. обратная связь – сложный процесс. Тут требуется преодолевать сопротивление участников, уметь мотивировать и вдохновлять, иметь опыт руководящей работы или же опыт в развитии талантов.
Остальные моменты более технологичны, и их можно поставить «на поток» в хорошем понимании этого слова. О них и пойдет речь дальше.
Итак, накануне ОС участник обязательно должен получить отчет в каком-то виде (можно сокращенном). Для этого руководитель проекта со стороны заказчика отправляет участнику благодарственное письмо с детальной информацией о том, как пользоваться отчетом. Уже на этом этапе сразу устанавливается некая невидимая связь между асессором, который будет предоставлять обратную связь конкретному оцениваемому, и участником оценки.
На первых порах фидбэк может проходить в формате «2 на 1». Участник, асессор и супервайзер – старший асессор или внешний эксперт.
Важный инструмент асессора, который прошел соответствующее обучение (кроме подкованности в навыках и правильной профессиональной позиции) – рабочая тетрадь предоставляющего обратную связь. В ней указан примерный тайминг действий асессора. А сама ОС состоит из:
1. Коммуникационного обращения к участнику перед обратной связью (5 – 7 мин.).
2. Отчета по итогам оценки и презентации индивидуальной и корпоративной программы развития (20 – 25 мин.).
3. Собственно самого диалога в формате «1 на 1» (25 мин.).
4. Завершения сеанса обратной связи, планирования дальнейших действий (5 – 7 мин.).
Рассмотрим детальнее каждый из перечисленных пунктов.
Коммуникационное обращение включает в себя общую информацию про ОС – зачем она дается, организационные вопросы. Также тут участник знакомится с тем асессором, который будет предоставлять ему фидбэк (рассылку делает именно он).
Отчет по итогам оценки также высылается почти в полном виде, но без той информации, которая лучше донести при встрече.
Наиболее полно обратная связь происходит на встрече асессора и участника оценки. На этом мы остановимся детальнее.
По форме общения ОС по итогам оценки на встрече асессора и участника предполагает диалог. С одной стороны, рассказывается непосредственно о результатах, о компетентностном подходе в развитии персонала, о модели компетенций и других критериях оценки, о шкале оценки. С другой стороны, в обратной связи очень важны инсайты участников оценки – они-то и есть мощной энергией и необходимой предпосылкой для того, чтобы сдвинуться с места и развить в себе некоторые компетенции, освободиться от ложных стереотипов или получить ответы на вопросы, которых раньше человек не знал. Ведь не стоит забывать, что оцениваемые – взрослые, сформированные личности. И процесс развития тут не может быть «субъект-объектным», а предполагает и желание и активного участия самого оцениваемого – т. е. это процесс «субъект-субъектного взаимодействия».
Чтобы диалог был естественным, и в то же время асессор мог записывать инсайты участника с тем, дабы в дальнейшем передать их бизнес-тренеру, была придумана форма «Рабочей тетради асессора».
Пример рабочей тетради асессора
Тетрадь асессора _____________________ (фамилия асессора)
Предоставление обратной связи _______________________ (фамилия участника)
_______________ (дата встречи)
Уточняем, ознакомился ли участник с письмом к участнику Центра оценки, с отчетом. Определяем, насколько детально участник ознакомился с отчетом.
Рассказываем участнику о цели, формате встречи и напоминаем о назначении проекта:
• Диалог (можно перебивать и спорить – задается такой тон общения, который предполагает конструктивное взаимодействие);
• Тайминг (минимум – 20 мин., максимум – час);
• Предупреждаем о фиксации нами некоторых моментов и о присутствии асессоров.
Проект ориентирован на выявление и наилучшее использование сильных качеств и способностей менеджера и на определение возможностей его развития. Оценка потенциального управленческого резерва. Компания динамично развивается, а, соответственно она хочет и все делает для того, чтобы ее сотрудники также росли вместе с ней.
Данная оценка не заменяет и не отменяет достижений сотрудника и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений.
Смотрим в заметки отчета – что написано от руки в примечаниях (результат встречи с заказчиком).
Срок годности отчета и ОС:
Как показывает практика, люди меняются примерно за два года. Поэтому этот отчет и обратная связь действуют около двух лет.
Показываем график, рассказываем об анализе мотивации. Интересуемся впечатлениями участника.
Возвращаемся к отчету и уточняем мнение участника:
• Что про себя он и так знал, а что – нет?
• Что понравилось? Что удивило?
Начинаем с презентации и интерпретации результатов компетенций.
Рассказываем участнику о том, что такое компетенции и для чего ему нужно их развивать. Просим самостоятельно попробовать привести пример использования компетенции участником из его личной практики.
Узнаем, доволен ли участник результатом по компетенциям. Если нет, то почему? Что удивило?
20 мин. (зависит от настроя участника обсуждать свои результаты)
Мотивационный опросник и тест Осгуда
Переходим к презентации результатов
Уточняем, доволен ли участник результатом по опроснику. Если нет, то почему? Что удивило?
При желании и готовности участника проводим коучинг-сессию с ним.
Говорим участнику о том, что еще одна ценность этой программы развития в том, что она предлагает совершенно универсальные вещи, а поэтому применима не только в работе, но и в жизни вообще (взаимоотношения в семье, принятие решений).
Благодарим за встречу. Желаем успехов в развитии. Просим обращаться к асессору или руководителю в случае возникновения каких-то дополнительных вопросов. Даем участнику свой телефон.
Опыт подсказывает, что на ОС также стоит повторить о целях ЦО. Это необходимо для того, чтобы опять снять лишнюю тревожность и правильно расставить акценты в общении. Именно поэтому асессор проговаривает цель проекта ЦО или Центра оценки и развития. Также важно отметить, что данная оценка не заменяет и не отменяет производственных достижений участника оценки и не показывает уровень специальных профессиональных знаний и умений сотрудника. Сказав это сразу, мы сможем расположить участника к развитию, снимем сопротивление, или же избежим попытки самого оцениваемого связать результаты оценки, например, с тем, что он – лучший в восточном регионе. Важно не зацикливать сотрудника на некоторых рамках. Ведь Центр оценки и развития не является аттестацией и просто интервью на рабочие темы.
Следующий шаг, требующий обязательного проговаривания с участником проекта, – обозначение временных рамок, в которых отчет и обратная связь считается действующей. Это, как известно, около двух лет. По истечении данного времени обычно меняется человек и, возможно, характер работы. Поэтому важно обозначить, что срок годности отчета и ОС составляет приблизительно два года. Если компания планирует проводить повторные Центры оценки для отслеживания динамики, то здесь же целесообразно сказать, когда планируется повторный ЦО.
И только сейчас мы начинаем рассматривать отчет по Центрам оценки. Важно начать с вопросов – «что удивило в отчете?», «что понравилось?», «что было новым?».
На этом этапе очень важно прояснить у участника при помощи диалога правильное понимание шкалы оценки и сути компетенций.
Асессоры, пройдя обучение по предоставлению обратной связи, знают, что в процессе необходимо несколько раз возвращать участника в производственную или рабочую ситуацию. Проводить параллели. Способы здесь разные и в основном они носят характер импровизаций.
Существенный момент в ОС участнику оценки – объяснить, каким образом соотносится его результат с результатом, полученным его коллегами, с результатами в нормативной группе. Кроме того, важно обозначить, в чем разница между «нормой» и «зоной развития». Например, норма – хорошие результаты в сравнении с ведущими предприятиями по Украине. А зона развития – это сверхрезультаты лучших компаний. И это то, на что равняется компания и к чему готова стремиться.
И только после этого можно говорить про то, доволен ли участник результатами по оценке компетенций. Если нет – то почему.
Правилом предоставления обратной связи является «правило сэндвича» – всегда начинать нужно с позитивного и с сильных сторон, а заканчивать модуль тоже положительным и вдохновляющим. Это – элемент домашних заготовок асессора.
Отдельный этап подготовки асессора к ОС – это его умение работать с тестовыми методиками и опросниками. Ведущие консалтинговые компании по оценке персонала посвящают этому двух – трехдневный тренинг – семинар с обязательной сертификацией. И это – правильно. Асессор на обратной связи должен очень полно понимать и быть способным объяснить, каким образом тесты способностей связаны с продуктивностью сотрудника.
Далее асессор должен прояснить, доволен ли участник своими результатами, полученными по итогам тестов способностей и опросников (мотивационных и личностных) или нет. В зависимости от ответов необходимо провести коучинговые включения на прояснения и стимулирование к развитию.
В дальнейшем участнику Центра оценки и развития мы заявляем, что день обратной связи – это последний день Центра оценки и первый день программы развития. Участник получает информацию о следующем Центре оценки, который обычно происходит через год. Важно сразу рассказать о преимуществах в развитии талантов как для работодателя, так и для участника лично. Участник Центра оценки и развития знакомится с принятой в компании стратегией и подходу к развитию талантов.
Далее асессор описывает и объясняет суть тех инструментов развития талантов, которые будут использоваться в ближайший год. Здесь же стоит напомнить участнику Центра оценки и развития о том, что удельный вес в его развитии занимает на 65 % его обучение на работе (участие в проектах, новые функции и т. д.). И лишь 10 % в удельном весе – это развитие через тренинг или семинар, 25 % – ОС.
Целью и итогом встречи по ОС являются инсайты, возникающие у участника. На основе инсайта человек сам становится заинтересован в своем развитии – возникает внутренняя мотивация к этому и потребность что-то изменить, усовершенствовать.
В конце обратной связи асессоры благодарят за встречу. Подытоживают, завершают позитивом и говорят о дальнейших шагах и поддержке.
Обратная связь сотруднику: инструкция для HR специалиста
Обратная связь сотруднику — это неотъемлемый элемент корпоративной культуры. Сотрудникам тяжело работать, если они не понимают, какой результат приносят их действия. К тому же, людям важно не только узнавать о своих ошибках, но и понимать, как их исправить. Поэтому организация фидбека крайне важна не только для эффективности компании, но и для здоровой атмосферы в коллективе.
Что такое обратная связь сотруднику
Обратная связь представляет собой отзыв на конкретные действия сотрудника и его работу в целом за определенный период времени по результатам его активности и продуктивности. Она может быть как положительной, так и отрицательной.
Цель обратной связи — скорректировать действия работника так, чтобы он достигал целей максимально быстро или же подтвердить то, что он действует правильно.
Обратную связь можно признать эффективной в том случае, если после общения у сотрудника сформировались четкие выводы по результатам своей работы и план действий на будущее. При этом важно, чтобы они совпадали с выводами тех, кто дает обратную связь. Одинаковое видение будущего – залог успеха.
Зачем нужна обратная связь сотруднику
Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.
Благодаря обратной связи можно:
Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).
Как давать обратную связь сотруднику
Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.
1. Обдумать план разговора
Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.
Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.
Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.
2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре
Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.
Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.
3. Личная встреча всегда предпочтительна
Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.
1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.
4. Не стоит начинать беседу с критики
Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.
Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.
5. Недопустимость оценочных суждений
Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.
6. Комментарии должны быть конкретными
Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.
7. Все ошибки можно исправить
Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.
8. Фидбек – не монолог
Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.
9. Поиск совместного решения
После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.
Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.
Примеры обратной связи
Компании регулярно ищут оптимальные варианты организации обратной связи. Они выбирают те или иные модели в зависимости от своей специфики, количества сотрудников и задач, которые они выполняют.
Например, компания Netflix культивирует радикальную честность и для осуществления обратной связи использует систему «Старт. Стоп. Продолжай». На командных встречах каждый человек может сказать о своем коллеге, что ему стоит начать делать, что перестать делать и что он делает хорошо, а потому ему стоит продолжать. Также в компании существует и система рассылки отзывов, составленных по этой же схеме. Раз в год, в день общего отклика, сотрудник может отправить свой комментарий любому коллеге.
Крупная канадская и американская сеть ресторанов EarlsKitchen+Bar в каждом ресторане проводит опросы удовлетворенности сотрудников. К тому же, сотрудники могут сделать предложения по улучшению работы ресторана и знают, что они могут быть приняты. Президент компании Мо Джесса неоднократно заявлял, что ум удалось повысить свои показатели благодаря идеям сотрудников.
Компания Pixar, которая является одним из лидеров рынка по производству мультфильмов, для обратной связи использует формулу Plussing. Это правило состоит в том, что, критикуя идею, человек должен обязательно предложить ее решение.
Инструменты обратной связи
Обратная связь при оценке персонала осуществляется при помощи определенных инструментов. Каждый из них выполняет ряд функций, а в комплексе дают необходимый результат.
Встречи 1:1
Встречи в режиме 1:1 – основной инструмент руководителя, с помощью которого можно наладить управление развитием сотрудника, отслеживать его эмоциональное состояние, понимать, чего он ждет и как повысить его эффективность. Такие встречи позволяют получить от сотрудника максимальную отдачу в долгосрочной перспективе.
Сотрудник же, в свою очередь, может понять, чего хочет его руководство или же сообщить о возникших проблемах.
Организация обратной связи при помощи ОКR
OKR или Objectives and Key Results представляет собой широко используемую методику, которая позволяет установить желаемые цели и достигнуть необходимых результатов в работе компании. В данном случае целями называются измеримые достижения, которые могут быть ценными как для компании, так и для клиентов. Однозначными признаками того, что цели достигнуты, являются ключевые результаты.
OKR дают возможность:
Опросник удовлетворенности (eNPS)
Известно, что успешные сотрудники будут поддерживать культуру компании. При этом недовольные работники могут не просто хуже работать, но и создавать неблагоприятную атмосферу в целом. И в результате фидбека можно определить, как сотрудники относятся к компании.
Обратная связь как инструмент управления может осуществляться также при помощи опросника удовлетворенности или Net Promoter Score (eNPS). HRM-система позволяет создавать анонимный опрос и получить реальную картину того, насколько сотрудники компании удовлетворены условиями, целями и отношением.
Трекинг настроения
Продуктивность сотрудников – одно из главных условий для того, чтобы компания работала максимально эффективно. Основным фактором, который влияет на мотивацию и продуктивность, является настроение сотрудников. Поэтому HR-специалисты должны его отслеживать. И если в небольших компаниях можно поговорить лично с каждым сотрудником, то в крупных фирмах все значительно сложнее.
HRМ-система может генерировать небольшой опрос, который должен заполнять человек каждый раз, когда входит в нее. Это позволяет легко отслеживать настроение сотрудников и вычислять изменения.
Ежедневная обратная связь
Фидбек каждый день или раз в несколько дней позволяет оперативно реагировать на любые изменения ситуации и отвечать на вопросы сотрудников. Так они могут лучше понимать, что делать в тех или иных ситуациях.
Прекрасным инструментом фидбека являются дейли-митинги. Их могут организовывать РМ, тимлид или сам руководитель, если компания небольшая. В ходе встречи сотрудники могут обсудить текущие задачи, получить обратную связь от руководства и задать все интересующие вопросы. Проводить такие встречи крайне важно: они позволяют не накапливать вопросы и недовольство, а также наладить постоянную коммуникацию с сотрудниками.
Правильно организованная обратная связь поможет сформировать культуру высокой эффективности. Сотрудник может исправить свои ошибки, понять, как действовать дальше, чтобы принести максимальную пользу компании. А руководство компании получает информацию об уровне удовлетворенности работников, о том, что их интересует или беспокоит. Обратная связь сотруднику – это прекрасный способ повысить эффективность как конкретных сотрудников, так и компании в целом.
Что значит фраза обратная связь как развивающий инструмент тест
Цель проекта: предложить школьному сообществу ряд методик, которые развивают культуру обратной связи и способствуют формированию Growth Mindset (GM) как у учеников, так и у учителей.
Целевая аудитория:
Обладатели мышления роста склонны:
Обратная связь (ОС) – это информация о том, что и как мы делаем на пути к цели.
Развивающая ОС возможна только тогда, когда у участников образовательного процесса определены его цели.
Семь вещей, которые нужно помнить об ОС:
ОС можно выстраивать в следующих направлениях:
Как нам кажется это должно сработать?
Краткое описание:
Короткие вызовы, которые дает учитель, когда обсуждает с детьми принципы развивающей обратной связи и внедряет практику обратной связи в ежедневную коммуникацию в классе.
Цели:
Участник выполняет предложенные челленджи, проводит рефлексию в группе (с одноклассниками) или с учителем и тем самым получает ресурс для следующего шага/выбора.
Когда используется?
В этой методике задействована ОС другому, а также принципы саморегуляции и самооценивания (я даю ОС самому себе).