Что относят к преимуществам внутренних источников найма
Что относят к преимуществам внутренних источников найма? Методы отбора, способы и рекомендации по управлению персоналом
Вопрос найма персонала является ключевым для любой организации, которая настроена на долгосрочное существование в современных условиях рыночной экономики. Качественно подобранный коллектив работников – это залог успеха, так как в ходе выполнения должностных обязанностей профессиональные кадры будут допускать меньше ошибок, чем люди, которые заняли рабочее место по случайному стечению обстоятельств или из-за некачественного отбора.
В процессе работы у руководства могут возникнуть вопросы: каковы источники внутреннего найма рабочей силы, есть ли смысл задействовать именно эти резервы или лучше взять человека со стороны. Приведенная ниже статья ответит на него в полной мере, а также расскажет обо всех преимуществах внутреннего найма, методах и технологиях отбора сотрудников.
Преимущества внутренних источников найма
Каждая организация самостоятельно определяет способы и источники поиска кандидатур на открытые вакансии. Однако прежде чем приступить к процессу отбора сотрудников следует изучить и сопоставить преимущества и недостатки внутреннего источника найма персонала. Начать, конечно же, нужно именно с преимуществ.
Вам будет интересно: Виды оценки персонала. Управление персоналом
К преимуществам внутренних источников найма относят в первую очередь то, что организация дает возможность своим работникам подниматься по служебной лестнице. Этот ключевой момент дает работникам шанс проявить себя и заслужено получить повышение, что в свою очередь позволяет в целом повысить лояльность на предприятии.
Также к преимуществам внутренних источников найма относят улучшение психологического климата. Если организация рассматривает кандидатуру работника и заслуженно продвигает его по должности, то персонал, чувствуя справедливость, испытывает определенные положительные эмоции.
Следующим преимуществом является то, что при поиске и подборе кандидатов на вакантную должность не приходится использовать дополнительные материальные затраты, к примеру, рекламу в газетах, на телевидении или радио. Помимо этого, можно избежать повышения издержек на заработную плату квалифицированных сотрудников, нанимаемых со стороны, которые могли бы выразить желание получать больший оклад.
К преимуществам внутренних источников найма относят также и то, что организация хорошо знает своих сотрудников. Менеджер по персоналу может ознакомиться с личным делом каждого работника и пообщаться с линейным руководителем, чтобы определить целесообразность перевода его на другую должность. Важно, что это преимущество имеет и обратную сторону. Каждый сотрудник, прошедший период адаптации, хорошо знает свое предприятие, ориентируется в организационной структуре, понимает основные убеждения руководства и т. п. Это дает возможность избежать временных затрат на изучение вышеперечисленных моментов, что потребовалось бы при привлечении соискателей со стороны.
К преимуществам внутренних источников найма относят и то, что при переводе сотрудника на любую другую должность старая освобождается, и ее может занять более молодой специалист, что приводит к постоянному движению кадров. Подобный процесс – это хороший показатель для любой организации, так как в процессе передвижения по карьерной лестнице человек имеет возможность набраться опыта на каждой из ее ступеней.
Помимо основных вышеперечисленных преимуществ внутренних источников найма персонала, выделяют высокий уровень управляемости кадровой ситуацией, рост производительности труда и повышение мотивации, а также возможность повышения квалификации работников.
Недостатки при внутреннем отборе кадров
В процессе внутреннего найма каждому управленцу придется столкнуться с такими недостатками этого процесса, как:
Исходя из сложившейся ситуации и зная все преимущества внутренних источников найма и их недостатки, каждый руководитель или менеджер по персоналу может решить, к какому варианту прибегнуть ему сегодня и сейчас.
Подготовка к внутреннему отбору
В процессе подготовки рассматриваются два ключевых аспекта – определение потребности в должности и составление перечня требований к кандидату. От того, насколько качественно было произведена подготовка, в целом зависит то, как пройдет дальнейший поиск кандидатов.
Требования, которые выдвигает организация к человеку, который займет определенную должность, должны в полной мере соответствовать его будущим функциональным обязанностям. Если должность вводится с нуля, то подготовку к внутреннему отбору персонала следует начать именно с определения и утверждения функциональных и должностных обязанностей.
Критерии оценки
После того как была завершена подготовка, следует определить те критерии, по которым будет оцениваться работник. Для этого следует составить критерии таким образом, чтобы их условно можно было разделить на обязательные и второстепенные, профессиональные и личностные.
После окончания всех этапов внутреннего отбора персонала следует сопоставить количество тех требований, которые сотрудник удовлетворил.
Технология внутреннего отбора
В отличие от внешнего, внутренний поиск кандидатов отличается тем, что количество этапов при отборе существенно сокращается. Однако категорически не рекомендуется исключать следующие этапы:
Оценка
После того как были соблюдены все аспекты внутреннего отбора персонала необходимо сделать анализ всего мероприятия и дать ему оценку, на основании которой подводится итог и определяется лицо, которое займет вакантную должность.
Менеджер по персоналу подготавливает отчет о проведении процесса отбора персонала по внутренним источникам. В нем предоставляются сведения о подходящих кандидатурах. В завершение принимается окончательное решение о повышении конкретного человека или о его переводе на другу, более подходящую для него должность.
Заключение
Часто организации недооценивают свои внутренние кадровые ресурсы, что может приводить к лишней трате времени и материальных средств на подбор и трудоустройство нового персонала. Правильное кадровое администрирование позволяет экономить средства фирмы и продвигать своих работников по карьерной лестнице, тем самым решая одновременно несколько проблем: социального, психологического, организационного и экономического характера.
Управление персоналом
7.5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
Можете называть себя “кладоискатель высшей категории”,
если вам не по вкусу “взломщик”. Некоторые именуют себя так.
Нам-то все равно. Гэндальф сообщил нам, что один местный
специалист срочно ищет работу и что собрание назначается здесь,
в среду, на пять часов.
Дж. Р. Р. Толкиен. Хоббит
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
Действия потенциального кандидата
Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели.
Что позволяет рассматривать предлагаемые места в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места
Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих местах.
Что позволяет кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)
Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.
Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию.
Предположение дополнительных параметров, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
Кто занимается набором персонала
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует следующая таблица:
Процедуры набора
на работу
Действия линейного менеджера (ЛМ)
Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу
Постановка задач и консультация у МП
Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора
Принятие решения о политике набора, консультация у МП
Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора
Консультация МП по методам набора
Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей
Иногда выпускников колледжей
Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора
Анализ затрат и выгод набора
Анализ затрат и выгод набора
Источники привлечения кандидатов
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания ), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Агентства по найму (кадровые агентства ). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица:
Примером возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.
Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
Возможность выбора из большого числа кандидатов.
Новые люди — новые идеи и приемы работы
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психоло-гического климата среди давно работающих
Затраты на привлечение персонала
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через “отборочное сито” (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, “под которых” подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников:
Управление персоналом. Тест 14
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.
1. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
численную адаптацию рабочей силы
функциональную адаптацию рабочей силы
дистанционную адаптация рабочей силы
финансовая адаптация рабочей силы
лизинг рабочей силы.
2. Форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости.
3. Занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течение меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости
4. Использование гибких режимов работы в организации позволяет (при необходимости указать несколько):
избавиться от бесперспективных работников
обеспечить стабильность «ядра» персонала
сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы
сдерживать уровень безработицы
обеспечить рост производительности труда
снизить текучесть
сократить оплату сверхурочных часов.
5. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних источников привлечения персонала:
да
нет
6. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
продвижение изнутри
компенсационная политика
использование международных кадров
7. Краткая трудовая биография кандидата является:
профессиограмма
карьерограмма
анкетой сотрудника
рекламным объявлением
8. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графические тесты
9. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
отбор кандидатов
найм работника
подбор кандидатов
заключение контракта
привлечение кандидатов
10. Что представляет процесс набора персонала:
создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность
прием сотрудников на работу
процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности
11. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых идей, использование новых технологий
появление новых импульсов для развития
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом
12. Что следует понимать под текучестью персонала (при необходимости указать несколько):
все виды увольнений из организации
увольнения по собственному желанию и инициативе администрации
увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации
увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.
13. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
инструктаж
ротация
ученичество и наставничество
лекция
разбор конкретных ситуаций
деловые игры
самообучение
видеотренинг
14. Карьера — это:
индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека
повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии
предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.
15. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
обучение по договору учебным центром
ротацию менеджеров
делегирование полномочий подчиненному
формирование резерва кадров на выдвижение.
ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ
Цель темы : определение основных целей процесса набора и отбора персонала.
Задачи темы: выявление закономерностей, определяющих сущность процесса привлечения персонала; определение политики набора и отбора человеческих ресурсов; изучение технологий рекрутинга персонала.
В любой организации периодически возникают вакансии, связанные:
Решать проблему заполнения вакансий можно двумя путями:
Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего рекрутинга
Внутренний
Внешний
Смещение акцентов в сторону поиска специалистов на внешнем рынке происходит в периоды быстрого роста. Одна из наиболее значимых проблем при выборе внешней схемы рекрутинга – совмещение оценки деловых качеств соискателя и процедуры введения его в должность. Одним из предельно простых, но при том весьма результативных методов является постановка перед соискателем следующих вопросов:
Подготовить ответы на данные вопросы соискатель может в письменном виде.
При анализе письменных ответов удобнее всего использовать следующий набор личностных качеств:
Оценка кандидатов на позицию специалиста и руководителя отличается и весьма серьезно. Шоковое интервью – метод, разработанный в США для оценки кандидатов на высокие руководящие посты. В его основе лежит предположение, что интервью, построенное на серии неприятных и оскорбительных для кандидата вопросов, поможет понять истинную сущность человека. То, что в оригинале метод стрессового интервью используется исключительно для оценки деловых и личностных качеств топ-менеджеров, имеет следующий резон:
Упав на «российскую почву», рациональное зерно этой весьма смелой методики дал совершенно неожиданные всходы и выявило одну неприятную проблему: стрессовое интервью стало использоваться и для средних, и для начальных позиций, а значит у работодателя и у рекрутера налицо желание оскорбить и унизить соискателя, который и без того находиться в стрессовой ситуации. Все свидетельствует о некомпенсированности именно работодателя или рекрутера.
Использование внешнего способа рекрутинга имеет и целый ряд национальных особенностей:
В большинстве случаев процесс внешнего рекрутинга проходит в «свете» взаимоотношений работодателя и рекрутера. Данные взаимоотношения часто становятся весьма нелицеприятными, и, как правило, в этом виноват рекрутер. Например,
Основные проблемы при отборе и найме персонала можно сформулировать следующим образом:
На практике чаще всего необоснованный найм персонала связан с некорректным учетом скорости роста объемов продаж для развивающейся организации. Существует следующий эмпирический критерий:
( D 1 – D 0)/( Z 1 – Z 0)>1,05, где
D – доход, а Z – фонд заработной платы.
В последнее время все более актуальной становится следующая тенденция: спрос на квалифицированные кадры стал превышать предложение. В результате кандидаты начинают выбирать компанию, в которой бы они хотели работать, сравнивают и оценивают имеющиеся предложения. Компании же, наоборот, вынуждены проходить своеобразный конкурс. Если они хотят заполучить хорошего специалиста, то им необходимо соответствовать определенным требованиям.
В самом широком смысле слова клиент – это тот, кто нуждается в наших услугах. С таких позиций и сотрудники организации тоже являются ее клиентами. И если быть до конца клиентоориентированным, то необходимо не только стараться максимально удовлетворить потребности сотрудников, но и регулярно выявлять эти потребности.
Наиболее значимыми оказываются следующие факторы организационной «жизни»:
И все же лучший PR для компании и главный фактор привлекательности для новых сотрудников – это ее успех.
Внутренний рекрутинг востребован как технология в закрытых кадровых системах (система «открыта» на входе и «закрыта» на выходе). Такие системы характерны для сохраняющих традиции производств (как, например, производство кофе, обуви, парфюмерное, или для организаций, использующих в управлении персоналом принципы пожизненного или долговременного найма. В первом случае это единственный способ сохранения традиций, во втором – возможность мотивировать персонал, разнообразить его деятельность и воспитать в нем доверие к менеджменту и лояльность к организации.
При выборе внутреннего рекрутинга организация, как правило, преследует определенные цели:
Прямой поиск или хэдхантинг представляет собой привлечение определенных кандидатов, в подавляющем большинстве случаев, авторитетных специалистов или результативных менеджеров. Фактически речь идет о «переманивании кандидатов». Данную функцию осуществляют консультанты по прямому поиску или «охотники за головами». Вознаграждение таких консультантов составляет от 30 до 50% дохода «переманиваемого» специалиста или менеджера за первый год работы, но большинство организаций, обращавшихся к хантерам, считают такие издержки оправданными. Главным ресурсом «охотников за головами» являются информационный ресурс и ресурс как формальных, так и неформальных связей и контактов. Воздействие на объект хантинга требует от консультанта по прямому поиску знания проблем «привлекаемого», и это, как правило», нематериальные проблемы. Чаще всего объект хангинга «не способен устоять» перед новыми профессиональными и управленческими возможностями.
Менеджеры и специалисты, характеризуемые нормативной приверженностью к базовому месту, рассматриваются «охотниками за головами» как наиболее сложная и практически невыполнимая задача.
Организации, функционирующие в рыночной и отраслевой среде, подразделяются на д оноров и реципиентов. Первые крайне редко обращаются к консультантам по прямому поиску и самостоятельно «выращивают» наиболее компетентных сотрудников и эффективных руководителей, но сами становятся привлекательными для «охотников за головами». Реципиенты или «хищники» рассматривают прямой поиск как наиболее результативный, поскольку предпочитают менеджмент, не обремененный карьерными обязательствами, которые формируются в отношении коллег в течение поступательного вертикального и горизонтального движения.
Обращение к консультанту по прямому поиску весьма «опасно» для организации, так как любые контакты с организацией-клиентом «охотники за головами» рассматривают как возможность пополнения собственной базы, данных.
Компании, арендующие специалистов, привлекают их как носителей наиболее ценных и востребованных в данной отрасли знаний.