Что относится к основным направлениям кадровой логистики
Что такое кадровая логистика?
Почти все виды деятельности людей связаны с различного рода организациями: промышленными, торговыми, транспортными, страховыми, транспортно-экспедиторскими и др.; государственными учреждениями, общественными объединениями и т. п. Организации могут быть крупными и небольшими, постоянными или временными. Общество, таким образом, состоит из огромного количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с организациями, являясь их членами либо вступая с ними в контакт.
Организации создают продукцию и услуги, потребляя которые человеческое общество живет и развивается; организации (называемые государственными учреждениями) определяют порядок жизни в обществе и контролируют его соблюдение; организации (называемые общественными) являются средством выражения наших взглядов и интересов. В качестве организаций можно рассматривать также их подразделения. Одновременно с этим любая организация может быть представлена как часть более крупной системы, т. е. встроенной во внешнее окружение. На входе организация получает ресурсы из внешнего окружения, а на выходе она отдает внешней среде созданный ею продукт или услугу. Содержание входа и выхода задано для организации внешней средой.
Сама же организация преобразует заданный «вход» в заданный «выход», и ее жизнедеятельность состоит из трех основополагающих процессов:
Все три процесса жизненно важны для организации. И если хотя бы один из них прекращается, организация далее уже не может существовать. С этой точки зрения организация представляет собой взаимодействие ее членов по поводу преобразования полученных ресурсов в требуемый продукт.
Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в нее, и цели, для решения которых она создана. Чтобы достичь цели люди добровольно передают организации часть своих индивидуальных свобод. С этой точки зрения организация – это обмен личной независимости на достижение цели.
Организации вполне правомерно считать социальными, потому что люди являются основным элементом, осуществляющим трудовую деятельность и управление. Люди здесь влияют на функционирование и развитие организации и реализуют свои социальные потребности в принадлежности, общественном признании и самореализации.
Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным элементом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Управление персоналом является составной частью менеджмента и призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией предприятия, фирмы и обеспечить эффективное использование потенциала организации в процессе ее функционирования и развития.
Однако управление людьми как особым видом ресурсов существенно отличается от всех других видов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.
Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-оценочная, а не механическая, и, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.
Во-вторых, люди обладают способностью к постоянному совершенствованию и развитию.
В-третьих, отношения человека и организации в основном носят долговременный характер, поскольку трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30–50 лет.
В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят в организацию преимущественно осознанно, с определенными целями и ожидают поддержки в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.
Наконец, немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельно взятого человека. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.
В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового, административного права, политологии и ряда других.
В этой связи использование логистического подхода в управлении персоналом организации неслучайно. Приход логистики организации в Россию был во многом определен исторической логикой. Она оказалась востребованной в период развития коммуникаций и усложнения бизнеса.
Технологии, связанные с продуктом на различных стадиях его изготовления, отображаются на множество технологий логистики организации, представленной такими составляющими, как материальная (транспортноскладская), информационная, финансовая и логистика персонала.
Таким образом, логистика как совокупность алгоритмов и технологий может рассматриваться в системе координат трех и более измерений, отражающих основные направления и образующих главные составляющие логистической деятельности.
Основные понятия и концепции логистики очень хорошо соответствуют такому сложному и важному виду ресурсов, как кадры. Кадры – это специально обученный персонал, способный с необходимой ответственностью выполнять производственные функции. Кадры характеризуются высокой подвижностью, поэтому понятие потока кадров вполне раскрывает необходимость постоянного отслеживания и управления изменениями в человеческих ресурсах. Как любой другой вид ресурсов, кадры должны поступать в логистические системы (приниматься на работу), развиваться и использоваться в них (выполнять свои должностные обязанности, обучаться, перемещаться на другие должности) и выходить за пределы (увольняться). При таком подходе логистика должна обеспечить оптимальный баланс между входными и выходными кадровыми потоками с тем, чтобы кадровый потенциал предприятия развивался в соответствии с развитием этого предприятия.
Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора инструментов и приемов при перемещении сотрудников внутри компании. В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы:
1. Какова потребность компании в кадрах и в каких именно?
2. Есть ли в компании такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
3. В каких частях компании они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
4. С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
5. Каких сотрудников необходимо побудить освободить места «идущим в гору» и куда, в свою очередь, переместить их?
6. Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?
Как видно, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри компании необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.
Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников «со стороны»:
Использование методов кадровой логистики повышает роль линейных руководителей в решении кадровых вопросов. Вовлечение линейных руководителей в эти процессы достигается не одномоментными акциями (приказами руководства и пр.), а настойчивой работой кадровика по установлению неформальных связей, кропотливым разъяснением достоинств кадровой логистики по сравнению с подбором «внешнего» персонала. Руководителям служб персонала больших компаний кадровая логистика интересна прежде всего тем, что позволяет более полно использовать внутренние ресурсы.
Кадровая логистика, на наш взгляд, представляет собой постоянный мониторинг и анализ ситуации на рынке труда, проведение исследований и обработку полученных данных с целью наилучшего решения кадровых задач удовлетворяющего оптимальному соотношению цена – качество – сроки исполнения.
Элементами кадровой логистики являются:
Кадровая логистика должна обеспечить соответствие между имеющимися в организации рабочими местами, предъявляющими определенные требования к работникам (квалификация, личные качества), и работниками, обладающими различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Достижение этого соответствия происходит в условиях постоянных изменений как требований, предъявляемых к работникам, так и требований, предъявляемых работниками к условиям и содержанию их труда. В связи с этим формирование движения кадровых потоков на предприятии предполагает постоянный выбор наиболее эффективных вариантов, с учетом всех факторов и обстоятельств. Для того чтобы правильно осуществлять этот выбор, необходимо четко понимать целевую направленность фирмы в области кадров.
КАДРОВАЯ ЛОГИСТИКА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
Кадровая логистика – это раздел логистики, в котором изучается оптимизация потоков трудовых ресурсов предприятий и отрасли в целом. Кадровая логистика еще не получила достаточно полного отражения в учебниках по логистике и других специальных публикациях. Вместе с тем в современной теории управления персоналом достаточно четко проявляется подходе кадрам как к ресурсам, находящимся в постоянном движении. При таком подходе необходимо помнить обо всех особенностях, присущих человеческим ресурсам. Кадровые ресурсы не являются собственностью предприятия. Работники в кадровой логистике рассматриваются как партнёры, заключившие с предприятием договор о найме [2].
Человеческим ресурсам присущ долгосрочный характер использования и, что самое главное, возможность развития в процессе использования. Развитие кадров через обучение в процессе их трудовой деятельности – важная отличительная особенность данных ресурсов по отношению ко всем остальным.
Кадровая логистика предприятия имеет четыре основных направления: оптимизация входных потоков в соответствии с потребностями фирмы, использование кадров, развитие кадров и высвобождение кадров.
Структура кадровой логистики:
– оптимизация входных потоков: анализ обеспеченности кадрами; планирование персонала; отбор; прием; адаптация;
– оптимизация внутренних потоков;
– оптимизация выходных потоков: высвобождения работников; высвобождение (увольнение);
– анализ обеспеченности кадрами.
Управление кадровой логистикой экономического субъекта – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения кадров предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективности формирования предприятия и всестороннего развития его кадров.
Положительный эффект дает применение кадровой логистики не только на уровне организации (микрологистика), но и на уровне отрасли (макрологистика). На уровне отрасли кадровая логистика призвана в первую очередь оптимизировать потоки кадров на стадии их обучения. Здесь особо важными являются проблемы подготовки квалифицированных кадров, взаимосвязи учебных заведений с отраслью, притока и адаптации специалистов в отрасли, отраслевой системы переподготовки кадров.
Успех бизнес-структур в современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, в значительной степени зависит от гибкости производства. Чтобы обеспечить это требование, необходимо иметь гибкую рабочую силу, поэтому одним из важных показателей кадровой логистики являются мобильность кадровых потоков. Мобильность кадров – это способность персонала быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, к смене трудовых функций. Наличие гибкой рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки деятельности фирмы, обновления продукции, смены специализации. Мобильность кадров тесно связана с процессами повышения квалификации работников и освоения новых профессий.
Таблица 1-Виды движения работников на предприятии
Вид движения кадров
Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Изменение должности в пределах занимаемого или аналогичного уровня
Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой должности
Повышение квалификации работника с целью назначения на вышестоящую должность
Назначение на нижестоящую должность
Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность
Кадровая логистика должна быть гибкой и динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями, происходящими в развитии фирмы. Однако не следует забывать о том, что одновременно она должна иметь стабильные приоритеты. В работе с людьми это важно, так как именно со стабильностью Взаимоотношений с фирмой связаны многие ожидания работников.
Кадровая логистика способствует созданию благоприятной среды для реализации и развития творческих возможностей работников.
Неотъемлемой частью кадровой логистики являются аутсорсинг и аутстаффинг – наиболее эффективные методы сокращения количества работников в штате, а следовательно и затрат на заработную плату.
Аутсорсинг (от англ. Outsourcing – внешний источник) – это передача определенных функций (как правило, «непрофильных» для предприятия-заказчика) внешним исполнителям-аутсорсерам, подрядчикам или субподрядчикам; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области [1].
Рынок аутросорсинга в России растет стремительно. Отечественные компании начали понимать преимущества аутсорсинга: возможность оптимизировать собственные человеческие и материальные ресурсы для решения основных задач; возможность привлекать к решению аутсорсинговых задач компании, которые оптимально выполняют поставленные задачи.
Преимущества аутсорсинга очевидны. Заказчику нет необходимости содержать большой штат специалистов, поддерживать работу IT-инфраструктуры, систем безопасности, кадровой службы. Все это требует значительных капиталовложений и постоянного контроля за выполнением поставленных задач. При передаче этих функций на аутсорсинг вся ответственность за выполнения второстепенных задач и функций предприятия ложится на компанию-аутсорсера, которая привлекает для этого лучшие силы. А заказчик сосредотачивает все свои ресурсы на основном направлении деятельности. Передача ряда функций на аутсорсинг для оптимизации усилий в главном направлении деятельности – это тот выбор, который позволяет заказчику получить преимущество перед своими конкурентами.
Аутсорсинг для заказчика – это: увеличение доходности на сотрудника; увеличение доходов компании; увеличение инвестиционной привлекательности; увеличение капитализации; гарантии качества выполняемых работ, достижение мировых стандартов; разделение рисов между заказчиком и компанией аутсорсером; снижение налогооблагаемой базы; совмещение в 1 компании – аутсорсере различных видов деятельности; удешевление услуг на основе принципа «1 to many»;аренда части ресурсов; снижение нагрузки по принятию решений.
Аутсорсинг-передача на договорной основе на длительное время непрофильных функций организации, которые могут осуществлять самостоятельными силами, внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением [5].
Аутстаффинг-Outstaffing (выведение персонала за штат). Под аутстаффингом понимают процедуру выведения сотрудника за штат компании и оформление его в штат компании-провайдераю При этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои функции, а обязанности работодателя перед сотрудником исполняет компания-провайдер.
Потребность в этой услуге возникает, если компания:
– имеет ограничения по численности персонала;
– намерена сократить штатную численность без потери квалификационных кадров;
– заинтересованна в снижении административных расходов на ведение кадрового учета и расчет заработной платы;
– хочет сэкономить средства за счет регрессии единого социального налога, но не имеет на это права;
– планирует нанять работников в регионах, не открывая при этом представительств или филиалов;
– намерена использовать на временном проекте заранее отобранных людей, оформив их через посредника;
– хочет вывести в штат посредника сотрудников на время их испытательного срока, чтобы оценить их работу, не принимая на себя дополнительных обязательств;
– намерена использовать труд иностранных сотрудников [1].
Обязательства компании-провайдера: зачисление работников в свой штат и оформление с ними трудовых отношений; ведение кадрового делопроизводства; расчет и выплата заработной платы, взимание подоходного налога, отчисления из заработной платы работников в установленные законодательством фонды; оформление больничных листов, отпуска, полисов обязательного медицинского страхования; выдача справок установленного образца.
Этапы работы по процедуре аутстаффинга: определение потребности Заказчика и подписание договора на предоставление услуги аутстаффинга с указанием его срока действия, количества выводимого за штат персонала и стоимости услуг; зачисление сотрудников, передаваемых по договору аутстаффинга, в штат компании-провайдера. Составляющие счёт: заработная плата сотрудников, ЕСН, ФСС, компенсация услуги аутстаффинга; выплата заработной платы сотрудникам, переданным по договору аутстаффинга, начисление и уплата налогов.
Аутстаффинг – кадровая технология, позволяющая снизить издержки на управление персоналом без потери достигнутого качества кадровой работы. В жизни любой растущей компании наступает момент, когда штат достигает запредельных величин, а элементарные операции вроде выдачи зарплат и обновления записей в трудовых книжках начинают отнимать слишком много сил и средств. В подобной ситуации руководитель неизбежно сталкивается с выбором: использовать ему аутстаффинг или нет. За рубежом в большинстве случаев руководитель отвечает «да» [1].
Аутстаффинг – эффективный инструмент для формального повышения репутации предприятия. При уменьшении числа официально работающих в компании все показатели, рассчитываемые на одного сотрудника (продажи, прибыль), будут выглядеть по – другому [5]. Это позволяет повысить инвестиционную привлекательность, увеличить стоимость бизнеса.
Многие отечественные организации не видят смысла в аутстаффинге, считая услугу слишком дорогой: во-первых, холдинги и компании, которые развивают свой бизнес в других регионах, могут особенно эффективно удовлетворять временные потребности в трудовых ресурсах; во-вторых, аутстаффинг позволяет избежать излишнего бремени налогового агента.
На Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвет достиг в 90-е годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации Малого Бизнеса (U.S. Small Business Administration), в период между 1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения законов в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью тратить на оформление HR-документации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг стал решением подобных проблем.
В настоящее время со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов. Ожидается, что популярность приобретает практика вывода за штат служащих высшего и среднего звена, в то время как ещё несколько лет назад на основе аутстаффинга происходил подбор в основном вспомогательного персонала.
Сегодня на российском рынке аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др [3].
Аналогов PEO в России пока нет, компании обычно занимаются подбором персонала и параллельно аутстаффингом. Одна из причин заключаются в том, что для широкого использования данной услуги у нас не разработана соответствующая законодательная база. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен. В рамках кадрового делопроизводства и положений законов сотрудники фирмы – провайдера считаются прикомандированными к организации – заказчику [5].
В условиях динамично развивающегося рынка большое значение приобретает такой показатель, как цена предоставляемой услуги. Исходя из этого, часто компании-клиенты ищут небольшие фирмы, которые предлагают гибкую систему цен, оригинальные схемы, позволяющие решить проблему оптимизации налогообложения, предоставляя при этом все гарантии сохранения полной конфиденциальности.
Основными клиентами фирм-провайдеров пока являются западные компании, открывшие представительства в России. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества; увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.
Из всего вышесказанного очевидно, что данные методы не только упрощают процесс деятельности организации различного вида бизнеса и форм собственности, но и экономически оправданы, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией и являются неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности ряда экономических субъектов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).2009
Гайдаенко, А.А. Логистика [Текст]: учебник / А.А. Гайдаренко, О.В. Гайдаенко. – 3-е изд., стер. – М: КНОРУС, 2011. – 272 с.
Кадровая логистика [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook118/01/part-013.htm
Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум Для бакалавриата и магистратуры / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С.В.Малинин.— М.: Издательство Юрайт, 2015. — 389 с.
Некоторые особенности кадровой политики в области логистики В. Ружицкий
Некоторые особенности кадровой политики в области логистики
Конечно, приведенные расчеты являются весьма приблизительными, однако они отражают реальное влияние увеличения оборота или снижения логистических затрат на прибыльность компании.
На практике встречаются случаи, когда сокращение логистических расходов на 1% с точки зрения увеличения объема чистой прибыли эквивалентно увеличению оборота на 8— 10%. Подобные расчеты, но с конкретными цифрами и учетом особенностей работы могут быть легко проделаны для любой компании, функционирование которой включает логистические операции. И в подавляющем большинстве случаев будет получен результат; снижать логистические затраты в разы эффективнее, чем наращивать оборот, особенно при высокой степени неопределенности спроса, которая имеет место в кризисный период. Кроме того, проведение подобных расчетов может показать наиболее перспективные именно для данной компании направления снижения логистических затрат и оценить ожидаемый эффект от проведения тех или иных мероприятий по минимизации издержек.
Если искать в перечнях обязанностей какие-либо пункты, которые могут быть, хотя бы косвенно, связаны с минимизацией затрат, то можно получить следующие результаты.
Для руководителей высшего звена в перечнях обязанностей встречаются следующие пункты:
дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2180