Что не относится к характерным чертам японской модели управления

Особенности и преимущества японской модели менеджмента

Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и качества жизни.

Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности. «Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.

Исторические факторы формирования японской модели менеджмента

Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне, после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная еще Генри Фордом.

BITCOP – работа на результат

Современное программное решение для удаленного мониторинга компьютеров и администрирования рабочего времени сотрудников.

Система Bitcop отслеживает все действия сотрудников в режиме реального времени и на основе комплексного мониторинга формирует удобные отчеты. Это позволяет гарантировать информационную безопасность предприятия (защита от инсайдеров) и значительно повысить эффективность работы персонала через принятие релевантных управленческих решений.

Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом». Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в контексте минимизации издержек.

Характерные черты и философия японского менеджмента

Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте. Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков этой системы:

гарантия занятости для каждого сотрудника; гарантия доверительной обстановки; гласность и прозрачные ценности компании; качество как управленческая парадигма; информационный подход к управлению; порядок и чистота на рабочем месте.

Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью. Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения – доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы. Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо – его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему со следующими слагаемыми:

Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами. Продуманная система найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание «трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность, по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает коллектив. Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем. Системное управление качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий этап продукция поставляется в максимально качественном виде. Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с выбранной стратегией. Порядок как первый критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония – это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен, но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии, ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на страницах своей книги «Японский менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».

Преимущества и недостатки японской модели менеджмента

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании. Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет». Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент – он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему не понять и не принять.

Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента выделяют три проблемы японской модели:

ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе; японская модель в противовес классической американской отличается исключительной гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним и внутренним изменениям; постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности, это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.

Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают» на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе – вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но и полезно.

Источник

Японская модель корпоративного управления

Характерные черты японской модели корпоративного управления

Одной из фундаментальных структур корпоративного управления есть японская модель. Наиболее распространена она именно в Японии.

В этой модели управления важное место отводится соблюдению прав собственников капитала и других стейкхолдеров наравне.

Характерные черты японской модели, которые отличают ее от остальных:

Наиболее характерной чертой японской модели корпоративного управления является перекрестное совладение акциями и осуществление контроля с определенной стороны. Также именно этой модели характерно создание масштабных куйрецу и сюданов.

Из-за высокого уровня содержания капитала акционеров, а также достаточно низкого уровня рыночной ликвидности, враждебные поглощения не влияют на построение и функционирование корпораций. Как показывает практика, кейрецу и сюданы объединяются возле крупной банковской структуры. Эта структура обеспечивает финансами все компании входящие в состав объединения. Это, в свою очередь, сводит к нулю попытки рейдерства.

В этой модели, в отличии от американской, практически отсутствуют мелкие приватные инвесторы. Им отведена пассивная роль и владеют они небольшими пакетами акций.

Как уже упоминалось, важное место занимают банки. Банк является ядром финансово-промышленной группы. Банковская организация выступает не только самым крупным акционером, но и контролирует все финансовые потоки.

В основном собственники корпораций ведут политику долгосрочного развития. В этом случае основным видом дохода акционеров являются дивиденды. Доход от разницы в курсах в этих условиях минимален.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Стоит отметить, что в отличии от США и Великобритании, японский фондовый рынок имеет очень низкую ликвидность. Главным источником стороннего капитала являются банки.

Японской модели управления характерно низкое развитие института независимых директоров, которые в советах директоров, в основном, не имеют места. Все члены совета директоров- это либо бывшие управляющие, либо члены высшего руководящего звена.

Это основных характерные черты японской модели. Ниже представлены ее участники.

Участники корпоративных отношений в японской модели управления

Участники отношений в данной модели отображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Члены японской модели корпоративных отношений.

Главными акционерами могут быть банковские структуры или аффилированные корпоративные организации.

Все корпорации в Японии строят тесные отношения со своим ключевым банком. Банки, в свою очередь, предоставляют свои корпорациям широкий перечень услуг:

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Ключевой банк по сути является собственником корпорации, ибо именно он владеет основной частью ее акций. Также многим японским корпорациям характерно наличие крепких взаимных связей с себеподобными. Такие связи создают «сети», которые имеют общий кредитный капитал, между ними налажена торговля товарами и услугами, а также имеют место неформальные деловые отношения. Такие сети еще имеют название «кейрецу».

Управления японскими корпорациями регулируется государством и зависит от политики государства в экономической сфере. Принципом экономической политики Японии является поддержка и развитие корпорации.

Плюсы и минусы рассматриваемой модели управления

Японская модель корпоративного управления, как и другие модели, имеет свои сильные и слабые стороны.

К основным ее плюсам относится легкое и привлечение дешевого внешнего капитала, источником которого выступает ключевой банк, вокруг которого сосредоточена деятельность корпорации.

Рисунок 2. Сильные стороны японской модели

Кроме всего вышеперечисленного, достаточно позитивную роль играет настрой инвесторов на долгосрочную и устойчивую перспективу развития.

К минусам рассматриваемой модели относятся:

К характерным чертам японской модели относится также то, что основное финансирование деятельности корпорации осуществляется банком. Поступление средств инвесторов является достаточно сложной процедурой. Недостаточно развит путь дохода от инвестиций, что приводит к ограниченной возможности их использования.

Источник

Японская модель корпоративного управления

Вы будете перенаправлены на Автор24

Особенности японской модели корпоративного управления

Одной из базовых (эталонных) моделей корпоративного управления выступает японская модель. Свое распространение она получила в стране восходящего солнца.

В рамках данной модели особое внимание уделяется интересам и правам как собственникам акционерного капитала, так и прочим стейкхолдерам. Рассмотрим ее черты более подробно.

Основными преимуществами, выделяющими японскую модель корпоративного управления среди прочих, являются:

Характерной особенностью японской модели корпоративного управления выступает перекрестное владение акциями и контроля с одной стороны, и формирование сверхкрупных кейрецу и сюданов.

Кейрецу – финансово-промышленные корпорации.

Сюданы – объединения кейрецу по типу финансово-промышленных групп.

В результате высокой степени концентрации акционерного капитала и низкой степени ликвидности рынка, враждебные поглощения не оказывают существенной роли на построение и функционирование систем корпоративного управления. НА практике кейрецу и сюданы группируются вокруг крупного банка, обеспечивающего финансирования всех компаний, входящих в группу. Все это практически исключает возможность рейдерства со стороны других участников рынка.

Для японской модели корпоративного управления характерно наличие сложной системы внутреннего согласования интересов участников корпоративных отношений.

Готовые работы на аналогичную тему

Мелкие частные и институциональные инвесторы, в отличие от американской модели корпоративного управления, практически не представлены. До последнего времени им отводились крайне небольшие пакеты акций, а сами они вели себя пассивно.

Необходимо отметить ту роль, которую играют банковские структуры в системе корпоративного управления. Практически у каждой промышленной группы имеется свой банк, формирующий ее ядро. Как правило, он является не только важным акционером корпорации, но и выступает в качестве основного регулятора ее финансовых потоков.

Ориентация собственников на долгосрочную перспективу приводит к тому, что основной формой доходов на акционерный капитал выступают дивиденды. Речи о получении дохода за счет курсовой разницы практически не идет.

Помимо этого, фондовый рынок Японии долгое время обладал гораздо более низкой ликвидностью в сравнении с фондовыми рынками тех же США и Великобритании. Основным источником привлечения капитала выступают банки.

Наконец, в японской модели слабо развит институт независимых директоров, которые в структуре совета директоров практически не представлены. Практически все его члены представлены бывшими управляющими либо представителями высшего руководства.

Таковы основные особенности японской модели корпоративного управления. Рассмотрим ее ключевых участников более подробно.

Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

Итак, основой японской модели корпоративного управления выступает наличие и концентрация корпоративных образований вокруг финансово-промышленных групп, ключевых банков и кейрецу. Именно они формируют состав ключевых участников корпоративных отношений.

Перечень основных участников корпоративных отношений в рамках рассматриваемой модели представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные участники корпоративных отношений в рамках японской модели. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В роли основных акционеров выступают банки и аффилированные корпорации.

Практически для всех корпораций в Японии характерно наличие тесных отношений и связей со своим основным банком. В рамках японской модели кредитный организации предоставляют своим корпоративным клиентам следующие виды услуг:

На практике основной банк зачастую связан с корпорацией отношениями собственности – именно он выступает основным держателем ее акций.

Для многих корпораций в Японии характерно наличие крепких финансовых связей с сетью связанных с ними корпораций. В основе таких «сетей» лежит общность заемного и акционерного капитала, неформальных деловых контактов, а также торговли товарами и услугами. Их принято называть «кейрецу».

Ключевая роль в управлении японскими корпоративными структурами отводится государству и экономической политики, им проводимой. Как правило, она направлена на помощь и поддержку корпоративного бизнеса.

Преимущества и недостатки японской модели корпоративного управления

В основе японской модели корпоративного управления лежат определенные преимущества и недостатки рассмотрим их более подробно.

Преимущества рассматриваемой модели в общем виде представлены на рисунке 2. Основным из них считается легкость и дешевизна привлечения внешнего финансирования, основным источником которого выступает главный банк, входящий в состав корпоративной группы.

Рисунок 2. Преимущества японской модели корпоративного управления. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Помимо прочего существенную роль играет долгосрочная ориентация инвесторов и высокая степень устойчивости, которую корпорациям удается достичь в процессе своего развития.

В то же время, данная модель имеет и свои слабые стороны, так называемые недостатки. В первую очередь к ним относится низкая степень транспарентности и информационной прозрачности бизнеса, а также недостаточное внимание к правам миноритарных (мелких) акционеров и их слабую защищенность.

Кроме того, для японской модели характерно преобладающее доминирования банковской формы финансирования. Сами еж вложения инвесторов характеризуются сложностью «входа» и «выхода». Недостаточно внимания уделяется доходности инвестиций. Все это ограничивает возможности ее использования.

Источник

Японская модель менеджмента

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой.

Японский менеджмент ориентирован на «социального человека». Эту концепцию выдвинула «школа человеческих отношений», которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы «экономического человека».

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции.

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации.

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает «корпоративный дух» компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу «корпоративного духа» фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются.

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – «ринги». Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система «ринги» подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору.

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить.

Крупные японские компании практикуют систему «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой «пожизненного найма». Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки.

Таким образом, японская система «пожизненного найма» является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по «выслуге лет».

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы.

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему «продвижения по старшинству». При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы.

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке.

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности.

Основу такой системы составляет концепция «тотального контроля за качеством в рамках фирмы». Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Японскую модель менеджмента в настоящее время активно исследуют американские и западные ученые, пытающиеся понять ее суть и на практике применить ее принципы в пределах своей страны. В связи с этим даже стал использоваться новый термин – «японизация».

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице.

Источник