Что не относится к факторам успеха проведения цифровой трансформации
Все о Process Mining от ProcessMi
Все о технологии Process Mining — кейсы, термины, решения и аналитика. Российский и зарубежный опыт от группы экспертов ProcessMi
Цифровая трансформация в 2020 году: подробное руководство
С появлением персональных компьютеров компании начали постепенно переходить на цифровые технологии с целью улучшения качества продуктов и снижения затрат. Цифровая трансформация – ключ к успеху компании. Это процесс внедрения технологий во все аспекты бизнеса для соответствия рыночному спросу и постоянно изменяющимся бизнес-требованиям. Цифровая трансформация направлена на повышение эффективности деятельности предприятия и улучшение качества работы с клиентами. Для достижения этих целей компаниям необходимо обновить системы, процессы и организационную культуру.
Почему это так важно сейчас?
Цифровая трансформация открывает новые возможности для бизнеса и способствует повышению уровня конкурентоспособности. Однако около 70% проектов по переходу на цифровые технологии терпят неудачу. Приведенные ниже результаты опроса Harvard Business Review показали, что деятельность лишь 23% компаний практически не зависит от цифровых технологий.
Компании, которые не могут быстро адаптироваться к достижениям в области цифровых технологий вынуждены уйти с рынка. Например, в связи со стремительным ростом Интернет-торговли тысячи компаний прекратили свое существование. Розничные продавцы не смогли приспособиться к онлайн-бизнесу.
Основные этапы перехода на цифровые технологии
1.Определите цели цифровой трансформации: определите уровень цифровизации и долгосрочные digital-цели. На рисунке ниже представлена модель цифровой зрелости, разработанная компанией BCG, которая может быть полезна для определения уровня цифровизации.
2. Разработайте стратегию по переходу на цифровые технологии: установите четкую цель и составьте план действий, который включает в себя определение областей совершенствования и начало интеграции соответствующих цифровых систем. Процесс должен быть поэтапным, т.к. поспешные действия могут привести к негативным последствиям.
3. Определите, какие инструменты необходимы: IoT (интернет вещей), Analytics, Cloud, VR (виртуальная реальность) и AI (искусственный интеллект) – важнейшие факторы для успешного перехода на цифровые технологии. Компании должны провести исследования и выбрать оптимальные инструменты для использования.
4. Обучите персонал и развивайте цифровую культуру: без изменений в культуре компания может пропустить следующую технологическую революцию, что потребует еще одной значительной трансформации, чтобы наверстать упущенное. Возникает вопрос: » Какие именно изменения в культуре необходимы для успешной цифровой трансформации?». Компании, которые уже достигли цели, выделяют три ключевых культурных сдвига:
Еще один важный момент – поддержка руководства. Без нее программа изменений, как правило, не приносит успеха.
Цифровая трансформация в России
Компания DT Index провела свое исследование, результаты которого говорят о том, что к реализации масштабных проектов по цифровой трансформации российские компании пока не готовы.
91% опрошенных признали, что на пути к цифровой трансформации сталкиваются с серьезными проблемами. Основные:
Проблемы с выделением бюджетов – причина частая, однако в отличие от двух других решается быстрее. Дело в том, что при расчетах пользы проекта возникает понимание, какой финансовый эффект даст реализация проекта цифровой трансформации. При сравнении вложений и прибыли принять решение о выделении средств легче. При условии, что расчеты были сделаны правильно и на основе точных данных. Две другие проблемы – реальный стоп-кран. Их решение требует синхронизированных действий разных отделов, дополнительных вложений и максимального участия управленцев.
Однако эксперты DT Index отмечают, что не все так плохо. В России готовы вкладывать в цифровую трансформацию. В ближайшие три года 67% отечественных компаний готовы инвестировать в кибербезопасность, почти 40% – в облачные решения, в Интернет вещей – 31%. Заметно возрос интерес к разработкам, связанным с искусственным интеллектом.
Передовые методики в области цифровой трансформации
Судя по отчету McKinsey, менее 30% проектов цифровой трансформации заканчиваются успешно. Это результат ошибок, которых можно избежать, если обратить внимание на мировой опыт и не бояться внедрять лучшие практики:
Объединение усилий
ИТ-специалисты и руководящее звено должны работать над проектом вместе. Только в этом случае удастся достигнуть высоких показателей.
Подготовка персонала
Как уже упоминалось ранее, развитие цифровой культуры является обязательным условием для успешной цифровой трансформации. Для этого необходимы взаимодействие между сотрудниками по вопросам цифровой трансформации и наличие инициатив по цифровизации культуры.
Взгляд на процесс с точки зрения клиента
Большинство организаций, которые только приступают к цифровой трансформации, как правило, решают продавать не продукт. А впечатления, эмоции от качественного обслуживания. Компании должны найти ответ на вопрос, какие услуги предлагать, чтобы «просто клиент» стал постоянным клиентом. Поэтому важно посмотреть на процесс с точки зрения клиента.
Использование новейших технологий
Экономия на технологиях не всегда обоснована. Как и не всегда обоснован выбор решений, которые предлагают крупные компании. Как показало исследование Forester, зачастую небольшие компании-разработчики предлагают более инновационные и менее дорогие инструменты для решения вопросов цифровой трансформации.
Стоит отметить, что в минувшем 2019 году глобальный рынок ЦТ (Цифровой трансформации) составил 1,18 триллионов долларов США. По прогнозам экспертов, к 2023 году рынок покажет рост и достигнет показателя 2,3 триллиона долларов США. Почти 70% мировых бизнес-лидеров говорят, что ЦТ – есть главный приоритет для их компаний.
6 факторов успеха цифровой трансформации бизнеса
Ожидания клиентов по поводу скорости и качества предоставления услуг стремительно растут. Особенно это касается молодого поколения потребителей. Высокий уровень сервиса становится требованием по умолчанию. Запрос на получение кредита, активация услуги, заказ товаров, доступ к информации о расходах, получение консультации — клиенты хотят выполнять все эти операции здесь и сейчас с помощью устройств, которые у них «под рукой». Потребители все больше ценят свое время, им нужна мгновенная обратная связь, а также понятный и удобный интерфейс для удовлетворения их потребностей. Хороший дизайн информационных ресурсов, наличие онлайн-чатов, индивидуальный подход — это мир, к которому клиенты уже успели привыкнуть.
Для того, чтобы соответствовать высоким ожиданиям клиентов, компании должны ускорить оцифровку своих бизнес-процессов. Для этого мало автоматизировать существующие бизнес-процессы. Компаниям необходимо изобрести их заново. Главные цели цифровой трансформации — повышение скорости принятия решений, увеличение вариативности процессов в зависимости от потребностей и особенностей клиента, снижение количества вовлеченных в процесс сотрудников.
Оцифровка существующих процессов — это дорогое и часто достаточно бесполезное занятие, так как автоматизируются все существующие проблемы, недочеты и «костыли». Необходимо сместить центр тяжести в стороны новых возможностей, дающих компании конкурентное преимущество. Например, вместо автоматизации работы сотрудников, ответственных за работу с клиентами, нужно создавать системы самообслуживания, минимизируя количество медиаторов между клиентом и конечным сервисом или продуктом.
Создание цифровых бизнес-процессов связано с фундаментальным реинжинирингом и пересмотром существующих ограничений. На начальном этапе перестройки необходимо выбрать те области процесса, которые связаны с клиентским опытом. Например, как снизить время на принятия решения по кредиту с нескольких дней до нескольких минут, как уменьшить количество вовлеченных сотрудников с Х до нуля и т.д. Ниже несколько примеров из разных вертикалей.
• Обувная сеть внедрила в своих магазинах систему инвентаризации, которая позволяла получать информацию о наличии размеров обуви онлайн, что снизило время ожидания клиентов и загрузку продавцов в разы.
• Страховая компания полностью автоматизировала процесс принятия решений по простым операциям, которые отнимают большую часть времени персонала по работе с клиентами. В результате было радикально снижено количество вовлеченных сотрудников бэк-офиса.
Другое преимущество оцифровки бизнес-процессов — возможность сбора информации о клиентском опыте и автоматическая адаптация отдельных сценариев процесса в соответствии с ожиданиями потребителей. Текущий уровень развития технологий позволяет достаточно точно предугадывать потребности клиентов и наиболее релевантные способы и каналы коммуникаций.
Рецепты успеха цифровой трансформации бизнес-процессов
Человеческий фактор, устаревшие ИТ-системы, недостаток знаний, привычки клиентов — главные препятствия на пути цифровой трансформации. Предлагаем вам 5 рецептов, которые позволят сделать переход на новые бизнес-процессы менее сложным, затратным и рискованным.
Поддержка руководства
Цифровая трансформация должна поддерживаться и продвигаться топ-менеджментом компании. Это обязательное условие успешной реализации запланированных изменений. Главная задача руководства — «продать» (в хорошем смысле этого слова) сотрудникам нововведения и показать, каким образом они повлияют на каждого из них.
Новые процессы могут стать причиной потери работы для некоторых сотрудников. Данный факт не нужно скрывать и объявить об этом заранее, чтобы планируемые изменения не стали предметом слухов и сплетен.
Наличие центра компетенций
Для реализации изменений на операционном уровне необходимо создать кросс-функциональную команду, состоящую из сотрудников подразделений, которые отвечают за отдельные аспекты процесса. Нередко для этого формируется отдельный центр компетенций, состоящий из сотрудников различного профиля, — проектировщики клиентского опыта и дизайнеры, маркетологи, представители ИТ и т.д. Важно, чтобы члены этой команды были открыты новым идеям, обладали требуемыми навыками и не боялись экспериментировать. Подобный центр может функционировать на регулярной основе, транслируя лучшие практики внутри компании.
Организационная трансформация
Традиционно новые бизнес-процессы внедряются в рамках действующей организационной структуры силами сотрудников, которая давно работают в рамках существующих процессов. В таком подходе заложены большие риски и вот почему:
• Любые нововведения требуют времени на обучение и адаптацию. Как было сказано выше, это всегда вызывает определенное отторжение среди сотрудников. Опасения за свою работу, нежелание менять устоявшиеся практики, неготовность учиться, боязнь нового — это традиционные атрибуты любых внутрикорпоративных изменений.
• При переходе на новые процессы от сотрудников потребуется больше усилий. Нужно сохранить операционную эффективность и параллельно перейти на новые правила работы. По сути, сотрудники должны «переобуться» на ходу, не меняя скорости движения. Это также может создать негативный фон и вызвать скрытый саботаж или открытое недовольство.
Поэтому в некоторых случаях правильнее создать новую организационную единицу или группу внутри существующего подразделения для работы по новым оцифрованным процессам. По мере миграции на обновленные процессы сотрудники «старых» организационных единиц будут переходить в новое подразделение. Такой подход позволяет быстрее и с меньшими финансовыми и энергетическими усилиями пройти через трансформацию.
Эволюционная интеграция с legacy-системами
Цифровая трансформация бизнес-процессов затрагивает большое количество legacy-систем, от которых невозможно избавиться одномоментно. Попытки интегрировать старые системы в новые процессы чреваты длительными проектами с туманными сроками окупаемости инвестиций. Через несколько лет может выясниться, что сделанное уже неактуально. Для снижения подобных рисков важно двигаться очень небольшими шагами и «есть слона по кусочкам». Длительность отдельных инициатив не должна превышать 6 месяцев. Иногда имеет смысл использовать простые временные решения для перехода на «новые рельсы», параллельно создавая интеграционные интерфейсы между новыми сервисами и старыми системами, либо полностью заменяя последние.
Вовлечение и стимулирование клиентов
Привычки клиентов меняются медленно, это тормозит внедрение новых технологий обслуживания. Например, существенная доля пассажиров на ж\д станциях стоят в очередь в кассу, хотя рядом установлены терминалы для самостоятельной покупки билетов. Воспитание новых моделей потребительского поведения является неотъемлемым элементом цифровой трансформации. Важно выявить ключевые причины, мешающие потребителям начать пользоваться новыми сервисами и разработать мероприятия по вовлечению таких клиентов. Обучение, демонстрация преимуществ наряду со стимулированием позволяет добиться результатов. Важно, чтобы первый опыт взаимодействия по новым правилам был успешным и эмоционально позитивным. Ниже несколько примеров, как это может работать:
• Сотрудники банка помогают посетителям офиса выполнять платежи через терминал.
• Клиент получает бонус за оформление заявки онлайн.
• Компания предлагает специальные условия совершения покупки через мобильное приложение.
Гибкая модель управления бизнес-процессами
Классическая теория по оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов в новых реалиях дополняется гибкими подходами. Уходит в прошлое описание бизнес-процессов, оторванное от самих бизнес-процессов. Такое описание быстро устаревает, на поддержание его актуальности требуются серьезные трудозатраты. Лучший способ иметь актуальную версию бизнес-процессов использовать инструменты для управления бизнес-процессами компании.
Другая характерная черта нового подхода — сокращения длительности цикла оптимизации процессов. Использование A\B тестирования, контрольных групп и других инструментов для оценки вносимых изменений позволяют быстро проверять и внедрять изменения в процессах с минимальными рисками получить негативные результаты.
Автор: Фокин Михаил, Управляющий директор NGM
Что не относится к факторам успеха проведения цифровой трансформации
В ходе эволюции социально-экономических систем произошла перенастройка составных частей. Важное на предыдущем этапе оказалось лишь составной частью последующего и, соответственно, перестало быть основным источником благосостояния. Процесс трансформации заключался в следующем.
1. Экономика знаний помимо традиционных экономических факторов, таких как труд, капитал и земля, включает в себя такой фактор, как знание. Знание начинает занимать лидирующую позицию среди остальных экономических переменных в процессе создания конкурентных преимуществ компании и формирования стоимости продукта и/или услуги.
2. Развитие информационных технологий повлияло на то, что знания очень быстро проходят путь от своей уникальности до превращения в общественное благо, сохраняя конкурентное преимущество на короткий период. Конкурентные преимущества могут быть получены только при возникновении знаний, так как в процессе собственного распространения знания очень быстро трансформируются в общественное благо. Таким образом, необходимо понимать, что в экономике знаний конкурентное преимущество формируется не за счет обладания знанием, а за счет способности быстро создавать это уникальное знание.
3. Новая роль знаний в целом обусловлена не только доступностью, но и расширением возможностей их использования и создания. Благодаря информационным технологиям появилась возможность в глобальном масштабе формировать социальные сети, что придает обществу динамику. В связи с этим очень быстро распространяются различные инновации.
Данные трансформации – от индустриальной экономики, основывавшейся на товарном производстве, к экономике знаний, основанной на накоплении и формировании ключевых компетенций, – отразились и на характере конкуренции. Сетевые отношения формируют новые условия сотрудничества компаний, что приводит к повышению привлекательности сети в глазах потребителя, а также создают конкуренцию внутри сети между ее представителями, основанную на способности генерировать уникальные знания (на креативности).
Человечество достигло настолько высокого уровня развития технологической инфраструктуры, что возможности хранения, передачи, а также скорость обработки данных постоянно растут и в перспективе продолжат расти экспоненциально.
«Существует несколько ключевых одновременно развивающихся тенденций. Избежать их воздействия не удастся, и мы сталкиваемся с их последствиями уже сейчас. Успеха добьются организации, способные приспособится к этим тенденциям и понять, как превратить их в перспективы» – утверждает Блэр Шеппард, руководитель группы стратегии и лидерства PwC в США.
Россия стоит на пороге глобальных изменений – трансформации и переформатирования экономического мирового порядка. Страны мира одна за другой объявляют о курсе на строительство цифровой экономики, экономики, в которой ключевыми силами развития выступают знания и человеческий капитал, о переходе к Индустрии 4.0, Обществу 5.0 и т. д. Российская Федерация так же не остаётся в стороне от зародившейся цифровой гонки.
Основными предпосылками организации перехода к цифровой экономике в России стали: развитие физической инфраструктуры доступа к Интернету; рост числа пользователей сети Интернет; развитие электронной коммерции; развитие ИТ-отрасли страны; развитие национальной системы электронного правительства.
Создание цифровой экономики в России обрело статус государственной задачи. В июле 2017 года распоряжением правительства утверждена госпрограмма «Цифровая экономика Российской Федерации».
В рамках «Программы развития цифровой экономики в Российской Федерации до 2035 года, цифровая трансформация экономики определяется как:
1. Изменение модели управления экономикой от программно-целевой к программно-прогностической.
2. Смена экономического уклада, изменение традиционных рынков, социальных отношений, государственного управления, связанная с проникновением в них цифровых технологий.
3. Принципиальное изменение основного источника добавленной стоимости и структуры экономики за счет формирования более эффективных экономических процессов, обеспеченных цифровыми инфраструктурами.
4. Переход функции лидирующего механизма развития экономики к институтам, основанным на цифровых моделях и процессах»[1].
В отчете Министерства экономического развития РФ ключевыми результатами 2017 года в части развития цифровой экономики названы нормативное регулирование соответствующей госпрограммы и создание плана мероприятий, предусматривающего разработку в 2018–2019 годах пятидесяти трех законопроектов и двух основополагающих концепций. Первая концепция будет касаться комплексного правового регулирования вопросов цифровизации. Вторая относится к организации процесса управления изменениями.
В НИУ ВШЭ по результатам исследования практик российских компаний отмечают, что отечественный бизнес в целом уже включился в цифровую гонку. Специалисты и руководители компаний понимают, что без использования цифровых технологий они уже не смогут успешно конкурировать, в компаниях достаточно высоко оценивают эффективность уже внедренных цифровых решений, но подходят к этим технологиям очень прагматично, выбирая то, без чего уже невозможно вести бизнес[2].
В этих условиях в качестве основных технологических трендов в цифровой трансформации предприятий промышленного сектора России определяются:
– «массовое внедрение интеллектуальных (квантовых) датчиков в оборудование и производственные линии (технологии индустриального Интернета вещей);
– переход на безлюдное производство и массовое внедрение роботизированных технологий;
– переход на хранение информации и проведение вычислений с собственных мощностей на распределенные ресурсы (облачные технологии);
– сквозная автоматизация и интеграция производственных и управленческих процессов в единую информационную Систему (от оборудования до министерства);
– переход на обязательную оцифрованную техническую документацию и электронный документооборот (безбумажные технологии);
– цифровое проектирование и моделирование технологических процессов, объектов, изделий на всем жизненном цикле от идеи до эксплуатации (применение инженерного программного обеспечения);
– применение технологий наращивания материалов взамен среза (аддитивные технологии, 3D-принтинг);
– применение мобильных технологий для мониторинга, контроля и управления процессов в жизни и на производстве;
– развитие технологий промышленной аналитики;
– переход на реализацию промышленных товаров через Интернет;
– массовое индивидуальное производство (персонификация товаров не будет увеличивать стоимость за счет использования аддитивных технологий);
– совместное использование ресурсов;
– цифровое рабочее место;
– 100 % утилизация и переработка;
– промышленный интернет вещей»[3].
Но переход к чему-то новому – это не только процесс, направленный на достижение поставленного результата или цели. Это еще оценка рисков, связанных с предполагаемыми изменениями, разработка способностей и возможностей управления условиями и факторами, определяющими успешность и эффективность процессов цифровой трансформации.
Группа авторов под руководством д.э.н., профессора А.В. Бабкина в своей работе[4] выделяют следующие основные тенденции, меняющие технологическое, инновационное и экономическое развитие в условиях 4-й промышленной революции:
1) дигитализация (digitalization) – развитие цифровых технологий; объединение реального и виртуального мира; (все цифруется, все объединяется в сети);
2) возвращение филиалов и компаний, которые были вынесены странами-технологическими лидерами в другие страны из-за дешевой рабочей силы, снова в развитые страны в результате развития и преимуществ дигитализации (значительно сокращаются затраты на заработную плату, фокус – на новые компетенции);
3) возможность создавать совместные инновации (Klaus Schwab), новые формы организации производства; новые технологии меняют спрос и предложения, создают новые потребности и возможности.
Указанные тенденции инициируют вызовы глобального уровня и сопутствующие им угрозы, представленные в системном виде в табл. 1.
Л.Н. Нехорошева акцентирует внимание на том, что цифровая трансформация далеко неоднозначная парадигма общественного развития, при всех ее положительных эффектах необходимо уметь прогнозировать, выявлять и управлять негативными тенденциями, вызовами и угрозами. В частности, автор подчеркивает следующее «дигитализация в корне поменяет экономический и инновационный ландшафт. По прогнозу к 2035 г. 95 % производственных процессов будет автоматизировано, а 50–70 % рабочих мест перестанут существовать. Увеличение разрыва между уровнем экономического и технологического развития различных стран, а также различных групп населения в зависимости не только от уровня экономического благосостояния, но также от способности активно участвовать в процессе дигитализации, использовать объекты интеллектуальной собственности, быть инновационно-активными приводят к усилению угрозы попадания в «ловушку нарастающего технологического отставания», что подрывает национальную безопасность страны и создает новые глобальные риски.
Глобальные вызовы и угрозы развития общества в условиях Индустрии 4.0[5]
1 группа: социально-экономические вызовы, связанные с потенциальным сокращением рабочих мест
– к 2020 г. около 5 млн человек в 15 ведущих странах мира лишатся своих рабочих мест (Klaus Schwab);
– есть риск, что женщины наиболее пострадают от сокращения рабочих мест (Klaus Schwab);
– к 2025 г. роботы и автоматизированное программное обеспечение будут в состоянии заменить работу 140 млн «белых воротничков» по всему миру (прогноз Mckinsey&Co)
Угрозы: могут спровоцировать социальную и экономическую нестабильность
2 группа: усиление разрыва в уровнях технологического развития между странами, а также между различными экономическими группами в зависимости от доступа и эффективности использования интеллектуальных ресурсов
– роботизация увеличит разрыв между развитыми и развивающимися странами (доклад VBS-VBSG.VX);
– невозможно предсказать насколько равномерно искусственный интеллект будет распространяться в различных экономических слоях даже в развитых странах (исполнительный директор «Майкрософт» Сатья Надела);
– усиление влияния геополитических факторов, сложность их прогнозирования
Угрозы: усиливают вероятность реализации негативных тенденций «технологической пропасти»
3 группа: технологические риски и их последствия
– технологические риски, возникающие в результате дигитализации и возможности создания интеллектуальных систем, способных решать творческие и интеллектуальные задачи быстрее и качественнее, чем человек, что увеличивает риск безработицы в сфере интеллектуального труда; возникает необходимость создания системы образования, обеспечивающей формирование новых компетенций у занятых в индустрии 4.0 (новая угроза – возможность не создания адекватной системы образования);
– увеличение возможности технологических сбоев и техногенных катастроф, связанных с развитием технических систем
Угрозы: рост вероятности возникновения техногенных катастроф, неспособность человека лидировать в принятии управленческих решений по сравнению с интеллектуальными системами
4. группа: экологические риски
– интенсификация производства без соответствующих мер может привести к существенному изменению климата, требует активного развития «зеленой экономики» и безотходных технологий, новых методов оценки реализуемых проектов
Угрозы: требуют создания системы мониторинга происходящих технологических изменений, их влияния на экологию, обеспечения противодействия и защиту от климатических изменений
5 группа: риски, усиление терроризма, сложность обеспечения конфиденциальности информации, угроза новых моделей кибервооружения
– усиление влияния терроризма на безопасность из-за угрозы доступа к информационным базам данных, содержащих закрытую и конфиденциальную информацию;
– использование высокотехнологичного вооружения нового поколения с высокими поражающими характеристиками;
– создание новых моделей кибер-вооружения, способного участвовать в боевых действиях без человека
Угрозы: снижение уровня национальной безопасности страны (группы стран), усиление неравенства не только между странами, но и группами населения одной страны по уровню доступности к использованию интеллектуальных ресурсов; создание новых моделей кибер-вооружения, которое может вести военные действия без участия человека
Процессы дигитализации вооруженных сил создают угрозы разработки новых видов вооружения, действующих без непосредственного участия человека, и многократного увеличения возможностей самого человека, что может привести к обострению военных конфликтов и непредсказуемости их результатов»[6].
Уже сегодня наблюдается радикальное ускорение темпов распространения и проникновения цифровых технологий, появление все новых и новых цифровых инноваций, которые трудно успеть отследить и проанализировать, и возможных сфер их применения, а также многократное повышение вероятности появления «той самой» прорывной технологии, которая будет представлять вызов для российской промышленности. Помимо прямой угрозы предприятиям промышленности у этих трендов есть еще одно важное последствие. Тот, кто раньше других начинает строить цифровую экосистему, получает выгоду в виде нелинейных результатов.
Отстающие компании во многом обречены на «заплаточные» решения, которые как раз приносят обычный линейный эффект и больше похожи на «малую оптимизацию». Впоследствии такие игроки (в случае если общая устойчивость их бизнеса в принципе позволит им остаться в игре) будут вынуждены перейти на системы и подходы, которые разработают и предложат им лидеры.
В. Васильев в информационном блоге itWeek[7] приводит обзор результатов исследования под названием Digital Vortex, которое провел Global Center for Digital Business Transformation[8], бизнес испытывает жесткое давление со стороны новых цифровых технологий. Так, 85 % участников исследования (в России 83 %) оценивают воздействие цифровизации на бизнес как среднее, сильное и даже трансформирующее, и только 15 % (в России 17 %) считают его слабым.
Но одно дело чувствовать угрозу, и другое реагировать на нее. Как показывают результаты Digital Vortex, к цифровой трансформации мир бизнеса относится без энтузиазма (а в России по сравнению с усреднением по всему миру особенно), начиная с высшего руководства компаний.
Так, в мире в среднем 64 % топ-менеджеров рассматривают вопросы цифровой трансформации своих компаний. В России картина следующая: большая часть (62 %) топов не обращают внимания на проблемы цифровой трансформации, и только 35 % поступают так, как большинство топ-менеджеров в мире,т. е. включают в круг рассматриваемых вопросов.
Что же касается компаний в целом (а не только высшего руководства), то их реагирование на цифровую трансформацию заметно консервативней, чем у топов: 43 % (в России 52 %) компаний не признают угрозы со стороны цифровой трансформации или признают, но не реагируют на них.
Особенности реагирования российского бизнеса на цифровую трансформацию эксперты объясняют так:
– нефтегазовый сектор, который дает более трети бюджетных денег, не является лидером в направлении цифровизации;
– около двух третей ВВП страны обеспечивают госкомпании, ИТ-стратегии которых больше зависят от регуляторов, нежели от бизнес-показателей;
– Россия по-прежнему находится в позиции догоняющего по отношению к странам с развитыми экономиками, что позволяет ей выжидать более взвешенных шагов в цифровизации;
– экономический кризис не способствует инвестициям в инновации.
Авторы Digital Vortex считают в ближайшие пять лет 40 % компаний исчезнут с рынка. Не зря последние пару лет идут спекуляции на тему оперативности реагирования (agility) бизнеса на изменение условий его развития и даже существования. Хотя этот прогноз распространяется на все виды бизнеса, в первую очередь, поймать волну цифровизации должны постараться представители направления высоких технологий, в том числе промышленности.
Классификация ключевых факторов, сдерживающих и ограничивающих цифровую трансформацию предприятий промышленности
Внешние факторы, сдерживающие и ограничивающие цифровую трансформацию
1. Экономическая неопределенность в стране, волатильность рубля;
2. Нормативные ограничения, отсутствие стандартов по применению цифровых технологий;
3. Отсутствие специальных мер государственной поддержки использования цифровых технологий на предприятиях
1. Внедрение цифровых технологий требует затрат со стороны поставщиков и потребителей, которые придерживаются «традиционной модели»;
2. Приверженность конечного пользователя привычным продуктам (сервисам);
3. Отсутствие информации об успешном опыте или негативный опыт применения цифровых технологий на других предприятиях отрасли
1. Дефицит цифровых решений, учитывающих специфику предприятия;
2. Слабая защищенность цифровых технологий от криминальных посягательств;
3. Недостаточный уровень развития инфраструктуры (низкая пропускная способность каналов связи, отсутствие доступа к мобильному интернету, недостаток центров обработки данных и т. п.);
4. Отсутствие отечественных аналогов программного обеспечения для ряда отраслевых производств
Внутренние факторы, сдерживающие и ограничивающие цифровую трансформацию
1. Высокая стоимость проектов по применению цифровых технологий;
2. Недостаточные бюджеты, которые предприятие может выделить на проекты с использованием цифровых технологий;
3. Высокие затраты на эксплуатацию систем, использующих цифровые технологии;
4. Устаревшее техническое оснащение производств промышленных предприятий, осложняющее внедрение новых технологий
1. Недостаток осведомленности о преимуществах цифровых технологий, неверное понимание сути цифровой трансформации и его эффектов со стороны руководства предприятия и лиц, принимающих решения;
2. Нежелание сотрудников менять привычные формы работы;
3. Недостаток квалификации у персонала, использующего цифровые технологии;
4. Недостаток квалификации у персонала, внедряющего и обслуживающего цифровые технологии
1. Отсутствие достаточного собственного опыта или негативный опыт применения цифровых технологий на других предприятиях;
2. Возможность успешного осуществления деятельности предприятия и без применения цифровых технологий;
3. Сохранение и поддержание информационной безопасности как инфраструктуры и сетей, так и продукции в процессе её функционирования, сохранение конфиденциальности
1. Необходимость интеграции технологий в существующий ИТ-ландшафт и текущую инфраструктуру предприятия;
2. Жесткая организационная структура предприятий, обуславливающая сложность изменения внутренних процессов, регламентов, документооборота, подходов к получению и обработки информации
Макроэкономические, социально-демографические и технологические тренды цифровой трансформации, формирующие условия цифровой трансформации предприятий России, определяют систему внешних и внутренних факторов, ограничивающих цифровую трансформацию предприятий и обеспечивающих ускорение цифровой трансформации. В табл. 2 представлена классификация ключевых факторов, сдерживающих и ограничивающих цифровую трансформацию предприятий промышленности.
Человеческий фактор, недостаток знаний, устаревшие оборудование, технологии и ИТ-системы, привычки клиентов – вот главные препятствия на пути цифровой трансформации отечественных предприятий. Влияние негативных факторов можно нивелировать активизацией и усилением воздействия факторов, способствующих цифровой трансформации предприятий и создающих условия для ускорения процессов цифровизации.
Цифровая трансформация – это уникальный инструмент цифровой революции, при своевременном и правильном использовании которого у отечественных предприятий появится возможность отвоевать утраченные лидирующие позиции в новой цифровой экономике. Для этого, инициируемые на предприятиях процессы цифровой трансформации, в первую очередь, должны иметь под собой научно-обоснованный методологический базис.
В российской науке, казалось бы, такой новый феномен как цифровая трансформация, имеет глубокие и актуальные до настоящего времени научно-обоснованные разработки в различных областях знаний, уходящие корнями в советскую эпоху. Что создает дополнительный конкурентный потенциал и возможности для разработки и реализации уникального формата цифровой трансформации экономических систем в российской Федерации.
[1]Развитие цифровой экономики в России. Программа до 2035 года. – Режим доступа: http://spkurdyumov.ru/uploads/2017/05/strategy.pdf, свободный.
[2] По данным опроса российских компаний, НИУ ВШЭ, апрель 2017 года.
Шмелев П. Цифровая трансформация: время первых // Онлайн журнал «Сибирская нефть». – 2018. – № 151 (май 2018) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2018-may/1589540/, свободный.
[3]Развитие цифровой экономики в России. Программа до 2035 года. – Режим доступа: http://spkurdyumov.ru/uploads/2017/05/strategy.pdf, свободный.
[4] Цифровая трансформация экономики и промышленности: проблемы и перспективы / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. – 807 с.
[5]Составлено автором по материалам: Цифровая трансформация экономики и промышленности: проблемы и перспективы / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2017. – 807 с.
[6] Нехорошева, Л.Н. Современные глобальные вызовы и угрозы: «новая нормальность» и «турбулентность экономики» // Экономический рост Республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость: материалы 9-й междунар. научно-практ. конф., (Минск, 19–20 мая 2016 г.). – Минск: БГЭУ, 2016.– С. 207–209.