Что находится по сторонам проектного треугольника
Иллюстрированный самоучитель по Microsoft Project 2002
Проектный треугольник
Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником (рис. 10.1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.
Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то воз-, растет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.
То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания увеличивает стоимость, а в других – уменьшает.
При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие ожиданиям.
Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие – позитивно или негативно, в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.
Рис. 10.1. Проектный треугольник – популярное графическое представление специфики управления проектами
Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 10.2). Качество не является стороной треугольника – это результат того, что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.
Рис. 10.2. Качество находится в центре проектного треугольника. Изменения любой из составляющих проекта так или иначе влияют на его качество
Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня качества в проекте и произведенном продукте или услуге.
Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества проекта.
Проектный треугольник
Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником (рис. 10.1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.
Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то воз-, растет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.
То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания увеличивает стоимость, а в других — уменьшает.
При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие ожиданиям.
Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие — позитивно или негативно, в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.
Рис. 10.1. Проектный треугольник — популярное графическое представление специфики управления проектами
Рис. 10.2. Качество находится в центре проектного треугольника. Изменения любой из составляющих проекта так или иначе влияют на его качество
Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня качества в проекте и произведенном продукте или услуге.
Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к ухудшению качества проекта.
Ложь железного треугольника
18 Авг 2020
Привет, дорогие друзья!
Многие из вас слышали о таком термине, как Проектный Треугольник, описывающий баланс между содержанием, стоимостью, временем и качеством проекта. Но почему же он называется треугольником, если ограничения четыре? Сопоставим ли он со Scrum’ом? Читайте об этом в данной статье!
До моей карьеры в agile у меня часто бывал такой случай, когда проект был определен, спланирован, заложен в бюджет, объявлен, продан и расписан по времени — и затем почти сразу сходил с плана. Запоздалое уточнение или внезапное новое требование к планированию может мгновенно превратить лучшие планы менеджера проекта в бессмыслицу.
Даже если этого не произойдет, естественный ход развития проекта приведет к возникновению сложностей, которые невозможно было предвидеть при первичном планировании. Никакие благие намерения или интенсивная работа нам не могли помочь — все всегда заканчивалось тем, что мы должны объяснить клиенту, почему он не получит то, за что заплатил по графику, который мы обещали. Беседа выходит всегда веселой.
Оглядываясь назад на мою карьеру с использованием водопадной методологии управления проектами, я вспоминаю, что подобные проблемы происходили гораздо чаще, чем сейчас. Я могу вспомнить только два или три проекта, которые действительно шли в соответствии с планом, который мы заложили на первой же встрече с заказчиком. И все же мы продолжали работать по старинке снова и снова! Что может быть безумнее?
Так что можете себе представить мою радость, когда меня познакомили с Железным треугольником.
Также известный как проектный треугольник или тройственная ограниченность, Железный Треугольник — Это попытка простым способом передать взаимосвязь аспектов, влияющих на реализацию проекта.
Три стороны треугольника: содержание (scope), бюджет (budget) и время (time).
Исходя из принципа треугольника, все три аспекта соединены между собой в трех углах. Можно изменить любую из сторон, но, по крайней мере, одна из оставшихся двух тоже должна измениться, если вы собираетесь сохранить треугольник.
Как говорится: ”Если сломать треугольник, качество просочится наружу”. (Об этом позже.)
Ценность этой диаграммы заключается в том, что она легко передает идею о том, что, если вы увеличиваете содержание, вам нужно либо добавить бюджет (обычно с точки зрения количества членов команды), либо время. Если вы уменьшаете бюджет без изменения времени, вам нужно будет уменьшить содержание. И так далее.
Это довольно изящное выражение взаимосвязи некоторых факторов реализации проекта. И позвольте мне сказать вам, что иллюстрация этого треугольника на доске для заказчика, который запросил новую функцию, которую он только что придумал, обеспечило одни из самых тяжелых, но удовлетворительных моментов в моей карьере.
Это очень мощный инструмент для менеджеров водопадных проектов, чтобы исключить вмешательство заказчиков в проект. Мы называем это ”защитой содержания», но на самом деле речь идет о том, чтобы ценить подписанный лист бумаги, а не работать в коллаборации с реальными людьми.
То, что я никогда не понимал, пока не начал работать по-новому, — это то, что на самом деле есть четвертая сторона Железного треугольника.
Вот что делает все это ложью. Кто-то когда-нибудь слышал о четырехгранном треугольнике?
Подумайте вот о чем: сколько из нас, работающих над проектами по водопадной модели, застряли с неизменными требованиями, невозможными сроками и негибкими бюджетами одновременно? Когда все это просто не может работать, что вы делаете? Как вы это делаете?
Ответ для меня и многих других, кого я знаю, заключается в том, что вы отказываетесь от качества. Конечно, вы можете и не называть это так. Вы «сокращаете время тестирования» (то есть экономите на Quality Assurance — обеспечении качества). Вы “понижаете серьезность» стольких дефектов, сколько можете (т. е. игнорируете их), и все. Вы также можете сжать свой план развертывания, сократив время на обучение или найдя пользователей быстрее, что является компромиссом качества реализации.
Классический Железный Треугольник говорит, что качество страдает, если любая из трех сторон перемещается независимо от других, но я лично могу поручиться, что плохое качество также является результатом отказа подвинуть любую из трех сторон перед лицом неизбежных изменений проекта.
Качество не «утечет», если вы сломаете треугольник. Качество — это невидимая «четвертая сторона» треугольника, которая часто незаметно «меняется» в попытке удовлетворить остальные три ограничения.
И, конечно же, низкое качество грозит серьезными затратами на техническое обслуживание, снижает удовлетворенность пользователей и, конечно же, ценность, поставляемую клиенту. И, само собой, поскольку стандарты качества падают, а технический долг увеличивается, сроки поставки растягиваются, а затраты растут.
К счастью, Scrum спасает нас от всего этого. Мы можем потихоньку забывать о Железном Треугольнике!
В Scrum качество фиксируется. Это задано в определении «сделано» — вот и все.
В Scrum бюджет фиксирован. Scrum-команда стабильна и кросс-функциональна, содержит все наборы навыков, необходимые для доведения работы до конца.
Время в Scrum не фиксировано. Время до релиза — это неизвестное, небольшое число коротких спринтов фиксированной длины. Мы не притворяемся, что можем видеть будущее вплоть до даты развертывания; мы знаем эмпирически, что не можем.
Теперь можно поспорить, что Scrum все-таки фиксирован по времени. В конце концов, мы знаем, как долго длится каждый спринт, и мы знаем, что каждый спринт будет производить потенциальный прирост готовности продукта. Это правда! Но ключевое слово — ”потенциально». Только потому, что каждое приращение может быть развернуто, не означает, что они все будут развернуты. Количество спринтов, которые отделяют нас от релиза, заранее неизвестно и зависит от множества факторов, некоторые из которых не находятся под контролем команды. Мы делаем эту неопределенность планирования приемлемой для клиента, заставляя каждое приращение доставлять им ценность, даже если эта ценность не полностью наглядна пользователям.
Но самое главное, что не фиксируется в Scrum, — это содержание. Оно может меняться изо дня в день, прямо во время спринта, по мере изменения потребностей бизнеса и рыночных условий. Содержание очень легко изменяется, поскольку мы узнаем больше в процессе разработки или когда мы проверяем продукт с заинтересованными сторонами и клиентом. В Scrum мы не претендуем на то, что можем видеть будущее, даже в конце конкретного спринта! Принятие этой гибкости делает нас лучше в процессе разработки, и, конечно, оставляет нас с лучшим продуктом в конце концов.
Принципиально важно, что если ты хочешь быть гибким, то концепция “как долго это еще будет продолжаться?” должна быть выброшена из твоего мышления. “Как долго” задает непостижимый вопрос о времени. И что вообще означает «законченный», если вы не наткнулись на какие-то идеи на рынке по пути? (Но обратите внимание, насколько нерационально наше мышление при водопаде, что мы думаем, что это единственный самый важный вопрос, который нужно задать? Насколько наш подход основан на предположениях, мифологии, подчинении авторитету и полном отрицании того, что говорит нам наш послужной список?)
Попробуйте представить себе, что «закончено» — это не главное и никогда им не было. Вместо того, чтобы ползти до какой-то постоянно отдаляющейся финишной черты, выпустите что-то незаконченное и крошечное! Посмотрим, что получится! Просто попробуйте с этого момента спланировать небольшой релиз!
Вскоре у вас появится ощущение того, как небольшие версии вашего продукта находятся в тренде, что позволит вам планировать, основываясь на фактическом знании чего-то, а не работать с благими, но обреченными на провал намерениями. И вы обнаружите, что защита, которую призван обеспечить Железный Треугольник, больше не нужна.
Если вы хотите стать Agile, то вы можете зарегистрироваться на наш открытый тренинг Agile Certified Professional в онлайн или очном формате.
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Проектный треугольник
«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».
Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.
В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!
В этой статье
Time + money + scope = quality
Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.
Вот некоторые примеры того, как это работает:
Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.
Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).
Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!
Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.
Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.
Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.
В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.
Что нельзя изменить
В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.
Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.
Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).
Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.
Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.
Оптимизация расписания
Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.
Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:
Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).
«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.
«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).
Удаление задач (сокращение области действия).
Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.
Оптимизация бюджета
В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.
Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.
Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.
Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.
Замените дорогой ресурс на более дорогой.
Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.
Оптимизация области
Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:
Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).
Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).
Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).
Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).
Проектный треугольник не включает такие параметры как
Классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.
Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.
Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учётом этих ограничений.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведёт к увеличению бюджета (стоимость). За счёт того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.
”Сделаем хорошо, быстро, дешево. Выберите из этих трех условий два”.
Если сформулировать эту мысль немного иначе, каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы время, деньги и область охвата, — изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Время + деньги + область охвата = качество
Треугольник проекта также называют железным треугольником или, менее поэтично, тройным ограничением. Как его не назови, он сводится к одному: невозможно изменить бюджет, расписание или область охвата проекта, не повлияв, по крайней мере на один из других факторов.
· Чтобы приблизить дату окончания (время), вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (область охвата), чтобы было меньше работы.
· Чтобы сделать проект в рамках бюджета (затраты), вы можете не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (область охвата).
Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Оно находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.
Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета. Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.
В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована.
Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.
Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (область охвата), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.
Если проблема не связана с фиксированной стороной, не стоит отчаиваться. В этом и заключается прелесть проектного треугольника — всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.
14 Жизненный цикл проекта
Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.
Выделяют четыре обобщенные фазы жизненного цикла (в скобках приведены используемые в различных источниках альтернативные термины): – концепция (инициация, идентификация, отбор) – определение (анализ) – выполнение (практическая реализация или внедрение, производство и развертывание, проектирование или конструирование, сдача в эксплуатацию, инсталляция, тестирование и т.п.) – закрытие (завершение, включая оценивание после завершения)
Основные процессы жизненного цикла проекта
1. Заказ – Acqusition
2. Поставка – Supply
3. Разработка – Development
4. Эксплуатация – Operation
5. Сопровождение – Maintenance
Стадии жизненного цикла pазpаботки пpогpамм ЖЦРП может сильно отличаться от пpоекта к пpоектy и от pyководителя пpоекта к pyководителю пpоекта. Однако, обычно он состоит из следyющих стадий:
• Анализ пожеланий и тpебований заказчика
• Уточнение фyнкциональных хаpактеpистик
• Создание технического пpоекта (технического задания)
15 Преимущества планирования
Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.
Продуктом планирования Ит проекта является ТЗ
Техническое задание (ТЗ) – основной документ проекта, в соответствии с которым проводится разработка и введение в действие системы. В нем перечисляются задачи по автоматизации и способы их решения, включая конкретные описания форм, отчетов, справочников, характеристика объектов автоматизации, требования к системе, состав и содержание работ по ее созданию, алгоритмы взаимодействия всех элементов, а также порядок контроля и приемки системы. Разрабатывает документ менеджер проекта совместно с ИТ-службой по определенному стандарту (ГОСТ на ТЗ по созданию автоматизированной системы). Правильно составленное техническое задание – это залог успешного взаимодействия всех участников проекта. Чем точнее оно написано, тем быстрее и эффективнее будут выполняться работы.
1. Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами
2. Помогает улучшить координацию действий исполнителей
3. Обеспечивает более рациональное использование ресурсов
4. Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности
5. Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими
6. Готовит проект к возможным изменениям
Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9509 – 
| 7342 – 
или читать все.
91.146.8.87 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.
Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно
1)Проектом НЕ является:
а) внедрение системы электронного документооборота компании.
б) разработка системы управления очередью.
в) конвейерное производство автомобиля. +
г) строительство олимпийского объекта.
2)Проектный треугольник НЕ включает такие параметры как
а) время и потребительские характеристики.
б) качество и ресурсы.
в) время и ресурсы.
г) риск и доходность. +
3)Признаком проекта как системы является
а) изолированность от окружающей среды.
б) подчиненность заданной цели организации системы.
в) несводимость свойств проекта в целом к свойствам его элементов.
г) наличие изолированных подсистем. +
4)Рассмотрение проекта как совокупности элементов является
а) микроскопическим. +
б) структурным
в). функциональным.
г) процессным.
5)Если воздействие выхода системы на ее вход увеличивает его воздействие на систему, то возникает
а) положительная прямая связь.
б) отрицательная прямая связь.
в) положительная обратная связь. +
г) отрицательная обратная связь.
6)К параметрам обратной связи НЕ относится
а) управление выходом. +
б) скорость реакции на изменение.
в) управление отклонениями.
г) чувствительность к изменению.
7)Негэнтропия объясняет поведение
а) хаотичных систем.
б) самоорганизующихся систем. +
в) управляемых систем.
г) саморазрушающихся систем.
8)Согласно Закону необходимого разнообразия, управление системой возможно, если
а) разнообразие управляющих действий больше разнообразия возмущений на входе в систему. +
б) разнообразие возмущений на выходе из системы больше разнообразия управляющих действий.
в) разнообразие управляющих действий меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
г) разнообразие возмущений на выходе из системы меньше разнообразия управляющих действий.
9)Согласно книге Д. Шервуд «Видеть лес за деревьями»,
а) для эффективного решения проблемы необходимо видеть целостную картину. +
б) для эффективного решения проблемы достаточно тщательного изучения всех элементов системы.
в) для эффективного решения проблемы необходимо правильно определять причинно-следственные связи.
г) 1 и 3 верно.
д) все ответы верны.
10)В работах как Д. Медоуз, так и Д. Шервуд рассматривается такое свойство системы как
а) самоорганизация. +
б) циклы обратной связи.
в) статичность.
г) все ответы верны.
11)Системным архетипом, выделенным Д. Медоуз, НЕ является
а) стремление системы к саморазрушению в долгосрочной перспективе. +
б) запаздывание обратной связи как характерная черта сложных системах.
в) работа стабильных систем по принципу конкурентного исключения.
г) устойчивость к внешним воздействиям как характерная черта дифференцированных неоднородных систем.
13)Примером действия закона необходимого разнообразия является
а) разветвленная функциональная организационная структура компании, позволяющая осуществлять деятельность с учетом всех необходимых факторов. +
б) достаточный запас прочности оборудования на производстве.
в) диверсифицированное производство.
г) все ответы верны.
14)Поддержание равновесного состояния при непрерывном развитии относится к признакам
а) сложной системы. +
б) открытой системы.
в) динамической системы.
г) детерминированной системы.
15)К основным характеристикам структуры НЕ относится
а) число внутренних связей.
б) вид связей.
в) частота связей.
г) нет правильного ответа. +
д) все ответы верны.