Что мы должны прогнозировать когда мы прогнозируем будущее
Как правильно прогнозировать будущее и видеть тренды с помощью форсайта
Учитывая вариативность грядущего, можно составить наиболее предпочтительные сценарии и следовать им. А помогут в этом профессиональная методика форсайта и несколько простых техник для каждого.
Форсайт — это систематическая, обоснованная оценка перспектив развития технологий, науки, экономики и общества. В рамках форсайта рассматриваются глобальные тренды и внутренние возможности, а также вовлекаются все стейкхолдеры (заинтересованные стороны), формирующие это будущее.
Форсайт может быть полезен достаточно широкому кругу лиц: политикам и руководителям компаний, ученым и даже простым гражданам. Рассказываем, как можно провести профессиональный форсайт.
Шаг 1. Ответить на вопрос «Зачем?»
Определяем цели и задачи будущего исследования. Какие ключевые результаты планируется получить и для чего их дальше использовать?
Время на реализацию: 1-2 недели.
Примеры. С помощью форсайта можно:
Ошибки. Слишком общие цели, сильно превышающие сложность объекта (например, для корпоративного или отраслевого форсайта — попытка охватить все национальные и мировые рынки). Слишком большое внимание к деталям («давайте все пропишем заранее»).
Рекомендация гуру. Сохраняйте разумный баланс между временем, потраченным на этот шаг, и уровнем детализации. Все равно по мере разработки форсайта подробности будут уточняться.
Шаг 2. Ответить на вопрос «Для кого?»
Определяем стейкхолдеров форсайта, какие у них могут быть интересы и как установить с ними коммуникацию.
Время на реализацию: 2,5–4 недели.
Примеры. Для определения перспектив инновационного развития крупного города (например, Москвы) нужно будет вовлечь в проект представителей:
Ошибки. Слишком «узкое» определение стейкхолдера: даже когда заказчик исследования — одна компания, в ней зачастую может быть три-пять внутренних групп влияния, и со всеми надо найти контакт.
Рекомендация гуру. «Мы все равно не сможем на них повлиять — зачем звать?» — это неверная постановка вопроса. Задача — не столько воздействовать, сколько вовлечь, проинформировать, дать возможность самим влиять на результаты проекта. Если определить, какие цели и задачи преследует стейкхолдер, в чем его «функция полезности», и понять, как стать ее частью, вопрос мотивации и вовлеченности будет решен.
Шаг 3. Ответить на вопрос «Как?»
Один из самых непростых вопросов форсайта. В него входит:
Время на реализацию: 2-3 недели.
Примеры. Для форсайта перспектив применения информационных технологий в постковидном обществе можно использовать метод Дельфи, пригласив к участию не менее 200–300 представителей науки, вузов, бизнеса. На его полноценное проведение лучше заложить два-три месяца, включая разработку и пилотирование анкеты, формирование выборки и проведение самого опроса.
Для форсайта агропромышленного комплекса на период до 2040 года команда должна состоять из нескольких уровней:
Ошибки. Ставка только на математическую модель или опрос экспертов.
Рекомендация гуру. Нужно комбинировать как минимум три группы инструментов: доказательные, экспертные и креативные.
Эксперты должны проходить жесткий отбор по четким и понятным критериям (например, для ученых это индекс цитирования в международных базах данных Web of Science и Scopus).
Можно сделать «дорожную карту» с двумя сценариями: базовым, который позволит достичь поставленных результатов, и расширенным, если будет хватать времени и бюджета. Слишком амбициозные цели могут на практике обернуться неудачей.
Одна из важных составляющих успеха — наличие в команде эксперта-синтетика, специалиста в исследуемой области с широким кругозором, способного взглянуть на область исследования «cверху».
Шаг 4. Реализация и ответ на вопрос «Что?»
Это один из самых трудоемких и долгих этапов форсайта. Он предполагает выполнение шагов «дорожной карты».
Время на реализацию: от 2-3 месяцев до 3 лет.
Примеры. Прогноз научно-технологического развития России до 2030 года, реализуемый по заказу Минобрнауки, опирался на десять научных методов, привлек более 2 тыс. экспертов и длился три года.
Форсайт перспективных рынков зерновых, проведенный по инициативе Россельхозбанка, собрал более 50 экспертов в АПК и смежных областях, использовал результаты iFORA (системы интеллектуального анализа больших данных) и был реализован менее чем за пять месяцев.
Перечень глобальных трендов развития рынка недвижимости используется как «точка отсчета» для обсуждения экспертами в рамках форсайт-сессии.
Футурологи формируют радар «джокеров» — маловероятных событий с большим потенциальным эффектом.
Ошибки. Слабая методическая подготовка. Слишком быстрый ответ на предыдущие вопросы или их игнорирование. Как следствие — девальвирование результатов, некорректный учет ресурсов (временных, финансовых, человеческих).
Рекомендация гуру. Все этапы намеченной «дорожной карты» нужно пройти до конца. Иногда команда или заказчик останавливают работы, удовлетворившись или разочаровавшись в отдельном шаге, но сила форсайта — в комбинации методов. Нужно помнить, что форсайт — это не только и не столько игра «угадай будущее» (хотя методы геймификации тоже активно применяются), сколько кропотливая и ответственная научная работа, нацеленная на прикладной результат.
При этом команда — один из главных ресурсов форсайта. Ей нужен особый подход, тайм-менеджмент и наставник.
Шаг 5. Проверка и ответ на вопрос «Что дальше?»
Речь идет об интеграции результатов форсайта в систему принятия решений заказчика и бенефициаров.
Время на реализацию: от одного месяца до нескольких лет.
Примеры. Для разработки успешной стратегии развития банка или компании результаты форсайта должны учитывать организационную структуру, быть одобрены наблюдательным советом и переведены в формат «дорожной карты» для всех бизнес-направлений, участие которых желательно с самого начала проекта.
Если вы сделали свою «дорожную карту» личностного развития, не ждите понедельника, начните ее реализовывать уже сегодня! Введите в привычку проверять каждую неделю, чего вы достигли, какие ошибки допустили.
Ошибки. Попытки навязать результаты «сверху» так же неэффективны, как и «пустить все на самотек».
Рекомендация гуру. Это один из наиболее важных шагов форсайта, иначе он так и останется интересным исследованием «без ног». Важно вовлечь лиц, принимающих решения, с самого начала и сразу разрабатывать результаты, которые они «увидят» и воспримут как свои.
Как смотреть в будущее более осознанно?
Сразу организовывать целое форсайт-исследование иногда сложно и дорого. Для начала можно попробовать скорректировать существующий подход к планированию будущего и ввести в практику новые привычки. Рассказываем, какие техники может применить каждый для того, чтобы ставить адекватные долгосрочные цели и задачи.
1. Четыре сценария
Модель «Четыре сценария будущего» создал американский профессор Джим Датор в 1979 году. Любой из сценариев будет опираться на одну из четырех базовых «историй».
Каждый из подходов-«историй» помогает формулировать отдельный блок вопросов для прогнозирования. К примеру, опираясь на сценарий роста, мы можем продумывать ключевые точки, через которые пройдет проект с учетом уже принятых решений. Сценарий коллапса помогает спрогнозировать возможные факторы катастрофы и избежать ее. Дисциплинирующий сценарий предлагает возможности для предотвращения коллапса, а сценарий трансформации предлагает возможности переформатирования имеющихся систем.
2. Шесть столпов
Он советует перед исследованием сформулировать ответы на шесть вопросов:
Дальше Инайятулла предлагает следовать «шести столпам» прогнозирования.
3. «Бриллиант» Поппера
Эту методику создал Рафаэль Поппер (США) в 2008 году. В основу он положил систему из 24 инструментов, размеченную в форме ромба, который образовывали углы:
Инструмент располагается внутри в зависимости от того, в какую сторону он больше направлен. К примеру, мозговой штурм и ролевая игра хороши для разработки стратегий командной работы, но для коллективного решения конкретной цели больше нужен структурный анализ. В зависимости от типа задач выбираются разные типы инструментов. Сам же процесс Поппер разделил на пять этапов.
4. Против потопа
Нам свойственно мыслить абстракциями: даже собственные планы могут восприниматься как порученные другому «я», что уж говорить о неких «людях будущего», которых мы, скорее всего, вообще не застанем. Консультант по инновациям Ари Валлах (США) призывает отказаться от «мышления на короткие дистанции». По его мнению, в таком планировании кроется причина техногенных катастроф: в целях максимизации прибыли в небольшой перспективе компании игнорируют дорогостоящее оборудование, обеспечивающее безопасность нефтяных платформ или инфраструктуры.
Поэтому Валлах предложил три принципа мышления будущего, которые хоть и звучат гораздо проще, чем другие идеи из подборки, но могут быть условием для пользования этими методиками.
Валлах приводит простой жизненный пример: когда обедаешь в кафе с семьей, можно дать детям поиграть на смартфоне, а можно порисовать с ними вместе или пообщаться. Первый подход займет детей на какое-то время, но второй принесет им больше пользы в долгосрочной перспективе.
Наша точка зрения действительно меняется, стоит только представить себя «человеком будущего». В 2015 году японские ученые Тацуёси Сайдзё и Кейсиро Хара провели ролевую игру, по условиям которой участники разделились на две группы: современники и поколение, живущее в 2060-м. Им предложили ответить на ряд вопросов, связанных с городским управлением. В результате представители «будущего поколения» настояли на увеличении тарифов для последующего обновления гидротехнических сооружений. По итогам игры власти небольшого городка Яхаба приняли решение все же повысить тарифы.
Ускоряющийся разрыв в доходах между богатыми и бедными, глобальное потепление и войны не исчезнут сами по себе: эти проблемы придется так или иначе решать при помощи альтернативных моделей будущего.
Планирование ради самого планирования (как и, допустим, максимизация прибыли ради самой прибыли) приведет к новым просчетам и проблемам.
Карта личностного развития
Российский прогнозист, специалист по классическому форсайту Александр Чулок применил подход, используемый для компаний, к человеку. Он будет полезен тем, кто хочет изменить свою жизнь, но не знает, с чего начать. Заполните все пункты из «дорожной карты» ниже и попробуйте начать воплощать их в жизнь. Для упрощения задачи составьте отдельно свой список из глобальных трендов, указав в них пять возможностей и пять угроз, а также события-«джокеры».
Суммируя все эти концепции, обратим внимание на важное правило любого осознанного прогнозирования будущего: всегда стоит учитывать худший вариант развития событий, нельзя рассчитывать на то, что проблемы решатся автоматически. Учет сразу всех возможных проблем и путей их преодоления обеспечит более широкий горизонт развития и снизит вероятность того, что по дороге вам встретится «черный лебедь».
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.
Как научиться работать с будущим — 10 советов футуролога Анны-Лиз Кьер
Бизнесу важно создавать востребованные продукты, выходить на новые рынки и опережать конкурентов, а сотрудникам — знать, например, какие навыки и профессии будут востребованы в будущем. Анализ трендов помогает компаниям и отдельным людям отслеживать главное, оценивать риски и принимать лучшие для них решения. Перечисленные техники и принципы позволяют отсечь тенденции, не имеющие ценности, и связать между собой важные тренды.
1. Подходы к прогнозированию будущего
По словам автора книги, существуют четыре подхода, которые лежат в основе моделей прогнозирования.
В своей работе, советует Кьер, лучше совмещать все подходы, чтобы видеть более широкую картину и реагировать на вызовы в разных областях.
Анна-Лиз Кьер — РБК: «Эта структура отвечает на вопрос: как создать подходящую основу, которая уравновешивает реальные научные и социальные данные и при этом учитывает влияние более неосязаемых, эмоциональных и ценностных изменений в нашем обществе?»
2. 4Р-модель для бизнеса
Инновационная модель 4P состоит из следующих компонентов:
Важно расположить ценности компании именно в этом порядке, считает Анна-Лиз Кьер. Она советует фокусироваться не на выручке, а на потребностях клиентов, заботе об окружающей среде и формулировании глобальной цели компании, превращая стратегию в действие. Как бы ни менялись тренды, люди всегда будут стремиться к «хорошей жизни», поэтому создание качественных продуктов и забота о потребителе будут всегда актуальны. Кроме того, когда компания оказывает положительное влияние на людей и планету, она «подпитывает» окружающую среду, а не истощает ее, и таким образом гарантирует себе место в будущем.
Анна-Лиз Кьер — РБК: «Истории успеха будущего будут формироваться теми, кто сможет адаптировать и сбалансировать все 4P, чтобы они приносили устойчивую, социальную, эмоциональную и экономическую ценность одновременно. Оказание положительного воздействия на людей и планету с соответствующим нравственным обликом обеспечит актуальность для всех заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и граждан».
3. Три параметра трендов для моделирования будущего
В моделях, разрабатываемых Анной-Лиз и ее командой, анализируются три важных аспекта: структурные драйверы, макро- и микротренды.
Структурные драйверы — это фундаментальный базис каждого общества: от политики и экономики до коммуникаций и образа жизни. Они меняются под воздействием макро- и микротрендов.
Макротренды проявляются в широком масштабе, в то время как микротенденции обычно видны в более узком контексте времени, географии или сферы, на которую влияют. Макроизменения всегда состоят из множества более мелких сдвигов. В процессе трендвотчинга обычно наблюдают за микроуровнем, чтобы спрогнозировать, как с течением времени может развиваться макроуровень.
4. Атлас трендов
Атлас трендов объединяет структурные драйверы, упомянутые выше, и актуальные макротренды. На верхнем уровне атлас состоит из четырех измерений.
При этом каждый структурный драйвер меняется под воздействием макротрендов.
Анна-Лиз Кьер — РБК: «Компании все чаще осознают, что принятие строго линейного подхода к набору нелинейных проблем мешает применять творческое видение, улавливать возможности и находить решения».
5. Исследование трендов
Каждый человек может составить собственный атлас трендов. Все начинается с анализа и сбора информации. Для этого используются разные источники:
Каждая макротенденция, как правило, находится под влиянием или подкрепляется рядом микротрендов, что подтверждается идеями, фактами, цифрами и тематическими исследованиями. Сначала тенденции могут показаться неосязаемыми, но когда вы начнете их объединять, то увидите слабые сигналы, которые в конечном итоге проявятся в виде четких закономерностей.
Тренды можно визуализировать в виде точек, расставленных хаотично, а затем соединить линиями схожие по тематике микроизменения и объединить в макротренд. Например, тотальную прозрачность информации и репутационный менеджмент можно объединить в тренд, который Анна-Лиз назвала «Радикальная открытость».
6. Анализ трендов
Следующий шаг — анализ. Нужно сформулировать названия тенденций, разбить их на группы в соответствии со структурными драйверами и правильно расположить на атласе. Составляющие блоки в нем можно менять, добавлять, изменять или удалять в зависимости от стоящих перед вами задач.
7. Шорт-лист тенденций
После составления собственного атласа нужно сформировать короткий список тенденций, наиболее важных для вас или организации, в которой вы работаете. Обычно этот этап проходит в формате мозгового штурма с использованием техник дизайн-мышления. В течение нескольких часов участники обсуждают идеи, а затем приходят к общему решению.
Анна-Лиз Кьер приводит несколько советов по проведению таких мероприятий.
8. Индекс трендов
Отобранные тенденции наносят на индекс трендов. Это полезный инструмент для оценки стратегии и принятия обоснованных решений. Он объединяет макро- и микротренды в рамках вышеупомянутой 4P-системы.
Каждому макротренду назначается несколько поддерживающих микротрендов. Вы можете выбрать, например, от двух до четырех микротрендов для каждого макротренда. Каждый из микротрендов помещается в сектор или квадрант, соответствующий одному из 4P (люди, планета, цель или прибыль), для создания сбалансированной перспективы будущего в выбранном секторе или отрасли. Также в индексе есть две оси. У горизонтальной на разных полюсах — рациональные (поддающиеся более точной оценке) и эмоциональные (касающиеся ценностей, духовной стороны жизни и т.д.) тренды, у вертикальной — коллективные и индивидуальные.
9. Барометр/компас трендов
Это вариация индекса. На нем при желании можно также указать значения по шкале от 0 до 100% или от 1 до 10 баллов по каждому из трендов. Конкретные показатели Анна-Лиз предлагает собрать с помощью качественных или количественных опросов среди заинтересованных сторон. Каждый участник должен оценить, в какой мере тот или иной тренд учитывается компанией.
Низкие баллы могут указывать на потенциальные проблемы и возможные риски для бизнеса. Более высокие баллы указывают на то, что эта тенденция более распространена и, возможно, уже учитывается организацией. Тем не менее все тенденции и вызовы представляют собой возможность для роста или улучшения работы, если принять их во внимание на ранней стадии. При этом игнорирование тренда может стать угрозой.
Анна-Лиз Кьер — РБК: «Очевидно, что, как футурологи, мы выступаем за то, чтобы взять на себя роль активных лиц, вносящих изменения, или инфлюенсеров. Чтобы быть успешной организацией или человеком в XXI веке, нужно научиться подходить к изменениям и управлять ими с уверенностью, признавая, что текущие и будущие перемены также представляют собой величайшие возможности для свежих идей, роста и успеха».
10. Разработка сценариев
Не существует идеального способа написания сценариев будущего. Самое важное, что нужно помнить, — это то, что существует не один, а несколько вариантов будущего, разыгрываемых одновременно. Анна-Лиз рекомендует добавлять контекст, описывая сценарии через условных архетипических персонажей с разным потребительским поведением. Она называет это «рассказывать истории».
Например, «новые горожане» в понимании автора книги — это люди, ориентированные на семейные и социальные связи, которые при этом ценят плюсы жизни в «умных» городах. Они активно участвуют в общественных делах, создают клубы по интересам.
Для каждого такого типа потребителя нужно сформировать ценностное предложение. Так, есть несколько способов привлечения «новых горожан»:
При этом важно понимать, что будущее не высечено в камне, всегда случаются неожиданные события. Однако все перечисленные методологии и техники помогают представить возможные и даже предпочитаемые сценарии будущего и занять позицию инициатора изменений, а не просто стороннего наблюдателя.
Анна-Лиз Кьер — РБК: «Система управления трендами Kjaer Global сочетает в себе широкий спектр движущих сил общества, макро- и микротенденций вместе с практическими примерами, чтобы создавать мощные вдохновляющие идеи будущего. Мы рассматриваем тенденции как строительные блоки для написания убедительных историй и сценариев мира завтрашнего дня».
Благодарим директора центра научно-технологического прогнозирования Александра Чулока и заведующую отделом научных коммуникаций ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Елену Гутарук за помощь в подготовке материала.
Прогнозировать нельзя угадать: как меняется практика анализа будущего
Об эксперте: Александр Чулок, кандидат экономических наук, директор Центра научно-технологического прогнозирования Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ.
С 9 по 13 ноября 2020 года пройдет X ежегодная Международная научная конференция «Форсайт и научно-техническая и инновационная политика» с участием специалистов из более чем 20 стран, которая признана ОЭСР одним из крупнейших мировых научных мероприятий в этой области. Организатором выступает Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ.
— Что нового появилось в сфере исследований будущего?
— Сейчас мы наблюдаем их фундаментальную трансформацию, которая связана с несколькими трендами. Во-первых, сильно развился научно-методический инструментарий: в середине прошлого века исследования проводились, в основном, двумя классическими методами — математическими моделями и опросами экспертов. В первом случае нужно уметь разглядеть за цифрами перспективы будущего, во втором — выведать у экспертов то некодифицированное знание, которым обладают только они.
У этих методов есть свои серьезные ограничения. Так, математические методы не могут учесть всего разнообразия реальности и вынуждены идти к будущему сквозь большое число базовых предпосылок, а эксперты не могут знать всего. Более того, знание о будущем все больше приобретает междисциплинарный характер — происходит пересечение многих дисциплин (биология, ИТ, космос, новые материалы и так далее). При этом эксперты, в большинстве своем, узконаправленные: чем выше уровень профессионализма, тем жестче ощущается специализация, и найти человека, который глубоко разбирается во всем, очень сложно.
Сегодня эти классические методы дополняются гибридными исследовательскими инструментами, происходит рост мощности самих методов, что обеспечивает новый виток в исследовании будущего: big data, технологии искусственного интеллекта, нейросети, математический анализ и пр. На нашей конференции этой теме будет посвящено несколько специальных докладов от топовых международных специалистов из ОЭСР, Евросоюза, стран БРИКС и наших собственных.
— Какую роль здесь играет Россия?
— Надо сказать, что Россия, и это очень приятно, является одним из трендмейкеров в сфере исследования будущего. У нас есть собственные существенные разработки в сфере стратегической аналитики и форсайта. Российская система iFORA (Intelligent Foresight Analytics), которая включает уже более 400 млн документов, вышла на серьезный международный уровень, войдя в топ-5 аналогичных международных систем. Одновременно с этим, работа с экспертами переводится в более сложные форматы, учитывающие возможности ИТ-приложений и их особенности.
Я бы сказал, что с точки зрения инструментария, мы сейчас находимся на пороге новой технологической революции, именно в сфере работы с будущим. Здесь открывается много возможностей для всех: от лиц, принимающих решения в сфере научно-технологической и инновационной политики, и компаний, заинтересованных в разработке верных стратегий, до общества, то есть, всех нас.
Этому будет посвящена часть секций предстоящей конференции, например, в рамках панели «Форсайт 3.0», а наши коллеги из ОЭСР расскажут про систему сценариев Metaverse.
— Что еще обуславливает трансформацию знаний о будущем?
— Второй важный тренд — это рост спроса со стороны населения, бизнеса и государства. От достаточно линейного, характерного для начала 2010-х годов, спроса на качество и научную обоснованность данных мы переходим к более требовательному и сложному запросу. Сейчас формулировка «по экспертным оценкам» не проходит — нужно всегда показать, откуда взяты те или иные результаты, насколько они валидированы, какие инструментарии применялись, какие факторы учтены и так далее.
Кроме того, «наши клиенты» становятся все более образованными, среди них все чаще оказываются люди, принимающие решения. Например, руководители компаний все больше погружаются в тему исследований будущего, то же касается и чиновников, особенно их «молодого пласта».
Мы все чаще видим, как заказчики форсайтов сами принимают участие во всех сессиях, вникают в семантические карты, построенные на базе анализа больших данных, ищут ответ на вопрос «что если» в рамках прогнозных сценариев и даже хотят видеть тысячи и миллионы метаданных, которые обработала iFORA — чтобы потом собственные специалисты могли строить различные дэшборды.
На стыке этого спроса и предложения мы подошли в 2020 году к новой фундаментальной волне в сфере исследований будущего — повышению его неопределенности, которое требует применения специальных методов, таких как форсайт, который, между прочим, в этом году празднует свое 70-летие (первые серьезные форсайт-исследования начала проводить американская корпорация RAND еще в 1950-е годы).
Таким образом, третья группа важных трендов, которые мы наблюдаем в исследованиях будущего, связана с разнонаправленностью объекта исследования — само будущее становится более вариантным.
Если раньше, в середине прошлого века, нефтяной кризис стал хрестоматийным шоком, который вошел в многочисленные учебники и бизнес-кейсы, то история нескольких месяцев 2020 года уже побила его в рейтинге неопределенности в том, что касается и природных катаклизмов, и политических шоков.
— Что это значит с точки зрения работы с будущим?
— Это означает, что нужно лучше описывать сценарные развилки. Нужно не предполагать какой-то один базовый сценарий, а двумя другими (как правило, консервативным и оптимистическим) лишь обосновывать правомерность выбора, но рассматривать различные альтернативы: институциональные, технологические, связанные с развитием цепочек добавленной стоимости и так далее.
Будущее становится более неопределенным, и для того, чтобы с ним лучше работать, нужны специальные инструменты, чтобы эту неопределенность структурировать, разбить на блоки. Например, сейчас очень помогают методы идентификации так называемых слабых сигналов и «джокеров». Об этих методах, о так называемых подрывных инновациях и будущих трендах мы тоже будем говорить на конференции, собрав футурологов с мировыми именами и ведущих форсайтеров из Австрии, Венгрии, Финляндии, США.
«Джокер» — событие с низкой вероятностью, но масштабными эффектами.
Подрывные инновации — те, которые радикальным образом меняют либо технико-экономические характеристики, либо потребительские свойства, и, тем самым, могут быстро разрушить существующие бизнес-модели (термин впервые использовал Йозеф Шумпетер)
— Ситуацию с COVID-19 можно отнести к «джокерам»?
— Хотя некоторые специалисты по будущему и говорят, что «мы предупреждали», я считаю, что да, отнести можно. Вместе с COVID-19 мы входим в эпоху «джокеров», когда все будет неопределенно. Его последствия в полной мере еще только предстоит осознать: так называемую экономику низкого уровня контактов, трансформацию цепочек создания добавленной стоимости, вопросы безопасности, где COVID-19 выступил как триггер: не только эпидемиологической, но и продовольственной, и кибербезопасности.
Но нельзя забывать о том, что есть много и других «джокеров», которые пока не входят в зону активного дискурса. Например, события, связанные с изменением климата. Их мы до сих пор еще не осознали, но они для России могут обернуться сильным изменением агроклиматической карты, тогда как сельское хозяйство является одним из опорных секторов и драйверов роста страны.
При этом «джокеры» необязательно несут только негатив. Так, по данным недавнего опроса Ассоциации менеджеров, для порядка 20% компаний (более 200 респондентов) период COVID-19 характеризовался ростом. Таким образом, «джокер» может носить и позитивный характер, но их нужно уметь идентифицировать, и быть к ним готовым.
— Какие еще важные темы затронет конференция?
— Это «зеленая» тематика — она сейчас уже проникает в систему принятия решений: от политиков Еврокомиссии, взявших «зеленую» тему как знамя восстановления экономики, до финансовых институтов, уделяющих все больше внимания «зеленым» инструментам и трендам ESG (Environmental, Social, and Corporate Governance).
Очень важно, что мы выносим экологическую повестку, потому что в этой тематике существует большое разделение школ, иногда даже противоборствующих. Несмотря на проработанность и растущую популярность этой темы, какого-то единого мнения не существует. Это хорошо, когда есть разные точки зрения и школы, но им нужна площадка для дискуссии.
Поэтому четвертая горизонтальная тема конференции, связанная с человеком, природой и экологией, подключает Россию к мировому процессу. Обсуждая «зеленую» тематику на таком высоком уровне и с такой репрезентативностью стран, докладов и мнений, мы, что называется, остаемся в тренде.
Подписывайтесь также на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.