Что мотивирует сильнее чем деньги
Что мотивирует сильнее чем деньги
Как ни крути, деньги — это не главный мотиватор для работы, хотя и немаловажный. Давайте будем честными, есть вещи поважнее денег. Даже если ваша зарплата больше миллиона рублей, но при этом вы работаете на износ в душной темной комнатушке, с людьми, которые вас ненавидят и делаете то, что вам не нравится, то ваша мотивация рано или поздно стухнет. Никакие деньги вас надолго не удержат.
Чем же тогда мотивировать сотрудников? Что ж, давайте посмотрим для начала, чего они вообще хотят.
Пирамида Маслоу
Источник
Пирамида Маслоу — это пирамида потребностей человека. На нижних уровнях находятся базовые потребности, которые как раз можно удовлетворить с помощью денег: еда, сон, крыша над головой. Когда мы закрываем базовые потребности, мы начинаем хотеть чего-то большего. Мы хотим, чтобы нас ценили, уважали. В общем, мы хотим самореализоваться, а это и есть самая высшая потребность.
Именно поэтому одних денег недостаточно. Если в вашей компании человек видит перспективы для развития, то он не захочет оттуда уходить. Дайте ему раскрыть свой потенциал, и он ваш.
Но это конечно же не значит, что вы можете урезать им зарплату и кормить только самореализацией. Сначала надо закрыть базовые потребности.
Как помочь сотрудникам реализоваться на работе? Как их мотивировать? Вот вам три идеи, как это сделать.
Высшая цель
Если у вашей компании еще нет цели и миссий, то надо это срочно менять. Это основа корпоративной культуры. Киты, на которых держится компания.
Без видения, без какой-то глобальной цели непонятно, для чего работаете вы и ваши люди. А когда человек понимает, что своей работой он приносит пользу миру — его мотивация растет. Ведь каждый хочет видеть смысл в том, что он делает. Это как раз то, что мотивирует людей больше, чем просто выплата зарплаты.
К примеру, в компании Zappos каждый сотрудник понимает, что его труд нужен. Это интернет-магазин обуви в США. Их миссия — приносить людям счастье. Каждый сотрудник старается сделать клиентов счастливее. Сотрудники службы поддержки, например, помогут с любым вопросом. Серьезно, с любым. Даже если вам нужно заказать пиццу, они подскажут ближайшие пиццерии. Вот такой сервис. Об этом интернет-магазине есть целая книга «Доставляя счастье».
Сделайте так, чтобы даже уборщица в компании понимала, что ее труд помогает реализовать цель компании, и ваши сотрудники будут работать гораздо продуктивнее. И важный момент: цель должна быть благородной и вполне реализуемой.
Право голоса
Могут ли ваши сотрудники открыто и без страха рассказать о своих идеях? Или им тут же укажут на «свое место»?
Чтобы компания развивалась, поощряйте сотрудников высказывать свои идеи. Они должны понимать, что их голос будет услышан, и что они могут повлиять на работу в компании. Если вы не прислушиваетесь к сотрудникам, то не удивляйтесь, что они не хотят работать и вообще не выражают никакого интереса к деятельности компании.
Источник
В книге «Долой среднее» автор рассказывает, как 6 месяцев проработал в одном супермаркете. За эти 6 месяцев оттуда уволилось треть сотрудников. Каждый знал, что он там временно. А все потому что всем было плевать на все. Он сам попытался вначале продвинуть новую систему маркировки, которая облегчила бы работу сотрудников, но столкнулся с безразличием менеджеров. И в итоге сам потерял интерес к своей работе. Ведь что толку что-то делать, если никому это не нужно?
Позволяйте сотрудникам делать свой вклад в развитие компании. И не забывайте оценить это. Признание и похвала значат действительно много. Похвала за хорошую работу мотивирует всех.
Хорошие условия труда
Вспомним про те же базовые потребности человека. Так вот, вентиляция, хорошее освещение, чистота, отсутствие шума — это базовые условия, которые вы обязаны обеспечить. Но это самый минимум. Льготы для сотрудников, приятный офис, тимбилдинги и все остальное — это то, что сделает ваших сотрудников счастливее.
Посмотрите на Google. Не зря это одна из самых мощных компаний на сегодня. Отличный офис, бесплатная и вкусная еда, бесплатные услуги. Прямо в офисе можно заниматься спортом. И есть программа 20%, по которой пятую часть своего рабочего времени сотрудники могут уделять проектам, от которых, по их мнению, Google получит наибольшую выгоду. Это подстегивает творческие способности и инновационность. Ну это ли не компания мечты?
Источник
Превращайте свою компанию в то место, где люди мечтали бы работать. Это не значит, что вы теперь должны переделать дизайн всего офиса по последней моде, поставить самую крутую кофеварку и так далее. Просто спросите у сотрудников, а чего им хотелось бы улучшить? Чего не хватает в офисе?
А еще немаловажно подружить сотрудников между собой. Хорошая доверительная атмосфера настраивает на рабочий лад и повышает мотивацию сотрудников. Довольный и счастливый человек способен трудиться гораздо эффективнее.
Денежное и неденежное вознаграждение: что мотивирует сильнее?
Многие менеджеры сомневаются, что неденежная мотивация, не имеющая точного эквивалента в рублях, будет более эффективна, чем денежное вознаграждение в виде предоплаченных или дебетовых карт. Однако разница между ними существенна. Согласитесь, получить 5 тысяч рублей или давно желанный подарок за 5 тысяч рублей – это совсем не одно и то же. Воспринимаемая ценность неденежных поощрений выше и мотивируют они сильнее.
По данным аналитического отчета «Мотивация успеха: лучшие практики управления продажами» от Aberdeen Group, в среднем 45% глобальных компаний считают неденежные вознаграждения важными. При этом 63% компаний-лидеров в своих отраслях уверены в необходимости неденежной мотивации.
Вознаграждение – ключевой элемент успеха мотивационной программы и ее бизнес-результатов
Разные типы мотивации провоцируют разные чувства и реакции, а каждая категория вознаграждений имеет сильные и слабые стороны. Это нужно учитывать при разработке программ стимулирования продаж и мотивации персонала.
Программа должна быть направлена, в том числе, на удовлетворение эмоциональных потребностей человека, его желания расти как личности, получать уважение и социальное признание. В то время, как деньги попросту закрывают потребность в деньгах, уникальные и релевантные вознаграждения дают возможность сотрудникам, торговым партнерам получать материальные свидетельства их достижений, удовлетворять потребность в признании и повышать самооценку.
Так, трофейные (неденежные) вознаграждения работают на достижение целей не только по ходу стимулирующей программы или специальной кампании, но и после ее завершения. Такая награда как туристический сертификат (или другая travel-награда) даст участнику предвкушение путешествия и приятные воспоминания, а зачастую вовлечет супругов и других близких людей в процесс мотивации. Чем больше люди думают о наградах, тем лучше они работают на достижение результата в программе.
Неденежные вознаграждения мотивируют сильнее и дают лучшие результаты
Вы похвастаетесь получением тысячи рублей?
Когда вы получаете деньги в качестве награды, они идут на оплату продуктов, мобильного телефона и других базовых расходов. Если поинтересоваться у участников, сколько денег они получили в разных мотивационных программах за последний год, они даже не вспомнят. Спросите их о поощрительной турпоездке за последние пять лет, и они будут помнить каждую ее минуту.
Неденежными вознаграждениями можно похвастаться и получить удовольствие от награды без внутреннего дискомфорта. А вот раздача денег не несет ценности и не поможет построить прочной связи между компанией и участником мотивационной программы.
Вознаграждение ассоциируется с тем, как зарабатывались и накапливались баллы на его получение. И каждый раз, когда семья собирается в гостиной за просмотром фильма на ТВ с премиальным пакетом НТВ+, участник программы будет помнить, что этот подарок он получил благодаря участию в мотивационной программе компании, затратив чуть больше усилий, чем остальные.
Изучайте участников и предлагайте им персонализированные релевантные награды
Публичное признание и награждение участников мотивационных программ (при встрече, в общей рассылке или через соцсети) не только выполнит задачу проинформировать, что и как они выиграли, но и поможет привлечь новых людей к участию. Это также позволит сформулировать лучшие практики и вводить обоснованные ключевые показатели эффективности для всех партнеров в каналах продаж или сотрудников.
Важно прийти к пониманию, что именно мотивирует желательное поведение партнера. Это поможет распознать и поощрить не только достижения, но и те действия и модели поведения, которые приводят к желаемому результату. У участников могут быть совершенно разные интересы, поэтому нужно предложить им выбор. Владельцев бизнеса интересуют финансовые стимулы, которые непосредственно влияют на прибыль компании, в то время как торговых представителей чаще привлекает сам бренд, опыт взаимодействия с ним и вознаграждения улучшающие качество жизни.
Старайтесь не привязывать внутреннюю валюту мотивационной программы к курсу реальной валюты
При разработке стратегии поощрения персонала или торговых партнеров, концентрируйтесь не только на том, какой тип вознаграждений выбрать, но и как предоставить получателям максимально широкий и релевантный выбор.
Продумайте систему накопления баллов за активности и возможность их обмена в каталоге с большим ассортиментом вещественных призов или денежных эквивалентов. Накапливайте данные об участниках из разных точек взаимодействия, считайте эффективность, используя аналитические инструменты современных облачных сервисов по управлению инструментами вознаграждений. Набор таких действий позволит непрерывно развивать программы мотивации, делать эту систему защищенной от мошенничества (чтобы вознаграждения достигали тех людей, которым предназначены), ставить индивидуальные планы, интересоваться мнением конкретного человека об изменениях.
При этом не забывайте, что участники программ лояльности для персонала или в каналах продаж уже получают денежный стимул в виде комиссионных или оплаты труда. Поэтому лучше, если награда, выраженная в баллах или внутренней валюте программы, не будет привязана к курсу реальной валюты. Более того, так вы будете уверены, что неденежное вознаграждение ваш партнер или сотрудник не примет за часть собственно системы вознаграждения труда.
Почему деньги не вдохновляют: 10 способов мотивировать себя на достижение целей
К осуществлению желаний люди начинают стремиться с раннего возраста. По мере взросления простые желания переходят в большие и амбициозные цели, связанные с покорением карьерных высот, обретением новых навыков или реализацией творческого потенциала. Сам процесс достижения поставленных задач кажется простым, если наметить четкий путь движения к ним. Но на практике многие люди сталкиваются с проблемами на разных этапах приближения к желаемым целям. А все потому, что им не хватает мотивации.
Любая цель, так или иначе, будет требовать определенных вложений – эмоциональных, физических, материальных и т.д. И каждая затрата должна быть чем-то подкреплена. В этом как раз и поможет правильная мотивация, выработать которую можно с помощью 10 представленных ниже рекомендаций.
1. Деньги – не источник вдохновения
Финансы могут быть стимулом на определенных этапах, поскольку они открывают новые возможности. Но полагаться на деньги как на универсальный источник сил для движения вперед не стоит. Проблема заложена гораздо глубже. Ежедневная рутина, в которую нужно погружаться ради достижения больших целей, не оправдается одним лишь заработком. Поэтому кроме денежного вознаграждения следует опираться и на другие мотивы.
2. Ревизия целей
В принципе, мотивация может отсутствовать с самого начала движения к целям уже по той причине, что желания были ложными. Это часто бывает, когда люди преследуют «не свои» цели, в конечном итоге даже неосознанно саботируя их достижение. Поэтому важно провести анализ своих желаний и убедиться в том, что они действительно принесут счастье. Не будет лишним задать себе несколько вопросов относительно происхождения целей, их места и значения в своей жизни.
3. Воображение результатов
Один из самых эффективных источников вдохновения на достижение целей заключается в представлении конкретных результатов. Достаточно в воображении регулярно представлять, какими именно могут быть эффекты от решения поставленных задач. Также будет нелишним попытаться осмыслить возможные ощущения, которые принесет достижение целей. Это будет мощный стимул для движения вперед, несмотря на все сложности и жертвы.
4. Сегментация целей
Чем больше поставленная цель, тем сложнее она представляется в воображении. Это может быть и вовсе абстракция, движение к которой будет казаться бессмысленным. Поэтому важно разбивать цели на небольшие фрагменты с детализацией. В таком виде желание будет восприниматься более подробно и ясно. Кроме того, сегментация целей облегчает и проработку методов их достижения.
5. Организация
Абстрактной не может быть и технология достижения цели. Путь движения к ней должен быть не просто осмысленным, а выраженным в конкретном плане. Наличие четкого графика с расписанием дел, которые приближают к цели, также выступит дополнительным мотиватором. Четкое и наглядное представление самого процесса достижения целей может снять психологические барьеры, мешающие успешному завершению всего предприятия.
6. Энергия других людей
Позитивный энергетический заряд лучше всего дают окружающие люди. Причем желательно, чтобы они были как-то связаны с поставленными задачами. Возможно, эти цели сходятся с целями более успешных и мотивированных коллеги или друга – их энергию важно впитывать, повышая и свою волю к получению результата.
7. Регулярные напоминания
Наверняка те самые дела, которые понемногу приближают к цели, будут связаны с трудом или другими формами приложения определенных усилий. И неизбежно будут возникать кризисные моменты упадка мотивации, когда захочется остановиться и прекратить работу. На этот случай важно выработать правило регулярного напоминания себе о высшей цели, ради которой и прикладываются усилия.
8. Борьба с сомнениями
Важно признать, что далеко не все можно удерживать под контролем. Обязательно на пути к целям будут встречаться непредвиденные ситуации, так или иначе мешающие движению вперед. Но мыслям об этом не стоит поддаваться. Упор делается только на те сферы, в которых этот контроль возможен. В остальном нужно действовать уже в момент появления новых условий. Тем более что на пути могут встречаться и положительные факторы воздействия, облегчающие процесс достижения целей.
9. Наполнение себя позитивом
Даже безотносительно темы конкретной цели важно постоянно подпитывать себя позитивными эмоциями и впечатлениями. Положительный заряд придает силы, которые могут быть израсходованы по-разному. И безусловно, этот резерв станет поддержкой в деле приближения к целям.
Источниками позитива при этом могут выступить самые разные материалы. Например, можно приобрести увлекательную книгу, слушать любимую музыку или смотреть комедийный сериал. Главное – делать это регулярно. И наоборот, от негатива лучше себя оградить. Позитивный настрой укрепляет волю к победе, а негативный создает почву для сомнений и неуверенности.
10. Сохранение последовательности
Движение к цели не должно прерываться ни на один день. Это необходимое условие поддержания мотивации, благодаря которому положительный прогресс будет постоянным. Даже если в какой-то момент и при внешне неблагоприятных обстоятельствах вклад в достижение цели будет минимальным, его важно сделать. Сам импульс активности в сторону намеченного сыграет положительную роль в долгосрочной перспективе.
Заключение
Самый главный мотиватор находится внутри поставленной цели, во внутреннем отношении человека к ней. Эта невидимая связка в конечном итоге и движет людьми, достигающими успеха. Формируется она на этапе целеполагания, когда человек начинает осознавать новое желание. На следующей стадии это желание облекается в более ясную форму цели, после чего следует разработка плана движения к ней.
Проблема лишь в том, что по мере осуществления плана многие люди забывают о первых этапах формирования желания. Но эта связь должна поддерживаться всегда, вплоть до момента реализации задуманного. Стоит подчеркнуть и важность достижения целей как мотивирующего фактора на будущее. Ощущение успеха даст свои плоды и в дальнейшем, вселяя уверенность в собственных силах.
11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно
Эксперт по продажам
Когда в компании речь заходит об увеличении прибыли, рано или поздно встает вопрос о мотивации сотрудников. Но что, если организация не готова выделить на это дополнительные средства?
Эксперт по продажам Дмитрий Чередник уверен, что люди не всегда хотят получать больше денег. Чтобы их мотивировать, нужно просто быть внимательным руководителем и прочитать эту статью.
Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.
Действительно ли мотивация так важна?
На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:
Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.
Материальная мотивация
11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег
Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.
С чего начать
Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.
Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).
Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.
Анкета может выглядеть так:
Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.
Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.
В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.
Деньги как мотивирующий фактор
Одной из основных характеристик денег и денежного вознаграждения психологи считают НЕНАСЫЩАЕМОСТЬ. Эта характеристика денег как мотивирующего инструмента содержит в себе и преимущества, и недостатки. С одной стороны, они являются мощным средством мотивации любой деятельности, а с другой, — могут быть причиной разрушения мотивации.
Особенности восприятия заработной платы
По наблюдениям психологов, человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. По мере того как растет заработная плата, растут и ожидания относительно ее увеличения.
Учеными и практиками выявлена закономерность: чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него материальное вознаграждение, размер зарплаты. Поэтому низкооплачиваемые работники зависят от каждой заработанной гривны и, что очень важно в наших условиях, от задержек в выплате заработной платы. «Сколько же нужно человеку денег? Вероятно столько, чтобы о них не думать». Справедливо и противоположное утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены своей работой, тем меньше их интересуют деньги. Для работников важна возможность самореализации, признание их заслуг, возможность влиять на результаты своего труда.
Анализ систем мотивации дает основания предположить существование некоего предельного уровня заработной платы, превышение которого никак не будет отражаться на мотивации.
Кроме обеспечения доступа к материальным или иным средствам к существованию, заработная плата важна по следующим причинам:
Сравнивая материальное и нематериальное стимулирование, Б. Нельсон и П. Экономи обращают внимание на особенность их восприятия. Получение денежного вознаграждения современными работниками рассматривается как право, нематериальное воспринимается как дар. Регулярные (ежемесячные, ежеквартальные) премии и другие вознаграждения работники вскоре начинают считать частью своей основной оплаты, гарантированным заработком и, следовательно, тем, на что они имеют право. Полная или частичная отмена премиальных выплат будет восприниматься, как наказание со всеми вытекающими из этого демотивирующими (т. е. разрушающими мотивацию) последствиями.
С помощью ряда экспериментов психологами установлено, что в результате постоянного материального подкрепления интерес человека смещается с самой деятельности на деньги. То есть работа, которая ранее была привлекательна, воспринималась как увлечение, со временем становится только средством заработка. Деньги могут подрывать интерес к содержанию и процессу деятельности, меняя иерархию мотивов личности. Становится важно не то, что ты делаешь, а то, сколько ты за это получаешь. Но эти экспериментальные данные не совсем адекватно отражают профессиональную мотивацию. По моим наблюдениям, у многих профессионалов стремление зарабатывать деньги гармонично сочетается с большой увлеченностью содержанием деятельности. По этому поводу М. Армстронг пишет: «Можно оспорить также положение о том, что внешние награды могут подрывать внутренний интерес… Что мы действительно знаем, так это то, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга». Следует также учитывать, что размер заработной платы для большинства людей является доминирующим фактором при выборе места работы.
Важную символическую и мотивирующую роль для персонала предприятия играет показатель зарплаты руководителя и его заместителей. Требования непомерно высокой, не обоснованной экономическими показателями зарплаты один из ведущих экспертов Европы в области менеджмента М. Кэ де Ври рассматривает как одну из составляющих дисфункционального руководства. В качестве негативного примера он упоминает С. Стайнберга, председателя компании «Relianse Holding Group». Его компания в 1999 году потеряла 318 млн. долларов. Тем не менее он продолжал выплачивать себе зарплату в 3,6 млн. долларов.
Зарплата руководства предприятия должна соотноситься, с одной стороны, с экономическими показателями эффективности управления, с другой — с уровнем зарплат основной массы работников, от которых зависит конкурентоспособность предприятия.
Условия эффективности материального стимулирования
По результатам многих исследований, деньги занимают с 3-го по 7-е место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к трудовой деятельности. А практики единодушны в том, что деньги являются достаточно сильным мотиватором, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой. Влияние действующей в организации системы материального стимулирования на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с результатами работы. Американские авторы популярного пособия по управлению Б. Нельсон и П. Экономи так заостряют внимание на справедливости оплаты труда и поощрений: «Ничто не может быть столь несправедливым, как одинаковое поощрение неодинаковых работников».
Для того чтобы деньги мотивировали, работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда. Ученые М. Магура и М. Курбатова по этому поводу пишут, что «мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией». Различия в заработной плате должны отражать различия в производительности труда и характере выполняемой работы. Однако наблюдается тенденция, противоречащая данному утверждению. Этому свидетельствуют объявления в СМИ. Например: «Требуются сварщики — 900 грн., инженер-технолог — 1000 грн., разнорабочие — 1200 грн.». Объявление отражает повсеместную тенденцию, на которую обращают внимание Т. Соломанидина и В. Соломанидин. Они пишут, что дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением малоквалифицированного физического труда, приводит к необоснованному превышению заработной платы данных категорий работников для их привлечения и закрепления на рабочем месте. Однако такое изменение соотношения зарплат, как показывает опыт, не приводит к ожидаемому улучшению кадровой ситуации, но имеет значительные отрицательные последствия в связи со снижением мотивации у работников с высокой квалификацией.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня лояльности и, соответственно, трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для повышения степени справедливости оплаты труда специалисты предлагают следующее:
Специалисты рекомендуют привлекать персонал к выработке критериев повышения оплаты труда, определению принципов повышения по службе. В любом случае эти критерии должны быть известны и согласованы со всеми работниками.
Зарубежные ученые обнаружили, что существует много организаций, структура и кадровая политика которых построена таким образом, что размер материального вознаграждения персонала зависит от того, какую должность работник занимает, а не от того, как он работает. Часто единственной возможностью добиться увеличения заработной платы является повышение по службе. В результате вместо того, чтобы попытаться повысить эффективность своей работы, работник тратит время и усилия, направленные на повышение в должности. Это особенно проявляется при отсутствии или размытости критериев должностного роста, субъективизме в принятии кадровых решений. Иными словами, в некоторых организациях для того, чтобы занять более высокую должность и больше зарабатывать, совсем не обязательно лучше работать, а достаточно лишь «понравиться» тому вышестоящему руководителю, от которого зависит назначение. Естественно, что такая ситуация должна расцениваться, как демотивирующая.
Б. Нельсон и П. Экономи так формулируют «величайший в мире принцип управления»: «Что поощряете, то и получите». Этот принцип должен учитываться прежде всего в процессе материального стимулирования работников. До того как внедрять в жизнь какую-либо систему поощрений для ваших работников, убедитесь, что вы точно знаете, какие именно действия работников вы хотите поощрять. Если работнику платят деньги только за то, что он пришел на работу и отсидел положенные 7–8 часов, то подкрепляется или поощряется только пребывание человека на рабочем месте. Это можно наблюдать во многих бюрократических заведениях, особенно там, где размыта ответственность.
Оптимальной будет такая система оплаты и вознаграждения, при которой количество получаемых работником денег будет зависеть как от количества, так и от качества продукции. В практике используются системы оплаты, увязывающие размер денежного вознаграждения и уровень профессиональной компетентности работника. Такие системы позволяют достигать высокого уровня мотивации персонала. Однако их внедрение требует детального анализа структуры профессиональной компетентности (необходимых знаний, умений, личностных особенностей) и ее объективной оценки.
Используя материальное вознаграждение, можно стимулировать самообучение и саморазвитие работников. Но решение такой задачи требует от руководителей, менеджеров хорошего знания особенностей и структуры деятельности подчиненных. Например, руководитель может стимулировать развитие необходимых навыков профессионального общения, формирования отношений с клиентами, вознаграждать повышение мастерства выполнения отдельных процедур деятельности.
Материально стимулироваться (подкрепляться) может что угодно: смелость, творчество, пунктуальность. С. Занюк приводит следующие примеры: одна американская фирма вознаграждала своих менеджеров за идеи, которые «провалились», подкрепляя таким образом склонность к генерированию идей и смелость в их реализации; другая фирма в конце года вручала солидное материальное вознаграждение лучшим наставникам и помощникам, стимулируя таким образом стремление работников помогать своим коллегам.
Использованию денег как средства мотивации может препятствовать недостаточная разработанность механизмов и форм материального поощрения. Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, получение доли прибыли предприятия, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные или льготные займы для приобретения имущества, оплату питания или проезда работников, оплату их отдыха, оздоровления и т. п. Признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника.
В любой развивающейся компании, отмечает известный российский психолог Н. Петрова, с годами может увеличиваться спектр обязанностей или объем функций некоторых работников. Новые обязанности у работника могут возникать «естественно», по мере разработки и внедрения новых проектов, которые входят в его компетенцию. Если такое наращивание обязанностей не сопровождается ростом заработной платы, то через некоторое время работник начинает испытывать острую неудовлетворенность ее размером.
Исправление такой ситуации может предполагать не только увеличение оплаты труда работника, но и повышение в должности, наем помощников, создание структурного подразделения под его руководством. Н. Петрова приводит мнение финансового директора рекламного агентства «ЕТС РR» В. Шешориной, которая отмечает: «Случается, что по неким финансовым причинам компания не хочет существенно поднимать зарплату работника. В такой ситуации при росте задач, возникающих перед сотрудником, его зарплата может оставаться прежней, зато ему нанимают штат помощников, которые делят между собой его прибавку к зарплате. При этом из рядового работника человек становится начальником отдела, то есть у сотрудника расширяется спектр полномочий и право принятия решений, с него снимают административные, рутинные обязанности и дают ему возможность расти профессионально, концентрируясь на его наиболее любимой работе, освобождая время для разработки новых проектов и идей». Такое решение, конечно же, будет устраивать только тех работников, у которых относительно невысокая потребность в деньгах и для которых важна карьера, перспективы должностного роста, увеличение властных полномочий. Если же не учесть высокий уровень этой потребности и повысить работника в должности без повышения зарплаты, то такой работник может утратить лояльность, мотивацию и начать искать более высокооплачиваемую работу.
Различия в индивидуальном отношении к деньгам
Отношение к деньгам является важной характеристикой человека. М. Мелия пишет, что, изучив отношение к деньгам, можно получить достаточно полное представление о человеке.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, восприимчивости к этому виду стимулов. Нельзя утверждать, что деньги в равной степени служат подходящим средством мотивации для всех работников. Введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, не превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.
С ростом материального благосостояния, возраста и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, уменьшается. Чем старше становится человек, тем более значимым для него становится покой и стабильность, тем больше он думает о здоровье и тихой спокойной жизни, поэтому с возрастом роль денег также уменьшается. Нельзя говорить, что деньги таких людей не интересуют, но работают они не только ради денег. С ростом уровня образования, как утверждают ученые, многих людей в большей степени побуждает к деятельности ощущение собственной компетентности, возможность руководить людьми, развиваться, иметь творческую работу.
Итак, по отношению к деньгам можно различать две категории работников: с высокой и с низкой потребностями в деньгах.
Для работников с высокой потребностью в деньгах последние являются основной движущей силой. Иногда стремление их получить может приобретать гипертрофированную форму: деньги нужны человеку не только для содержания дома и семьи, но и ради самих денег. Как остроумно отмечают американские ученые Ш. Ричи и П. Мартин, это тот случай, когда «достаточно никогда не бывает достаточно». Само по себе желание заработать много денег не может негативно характеризовать человека. Но в управлении такими работниками эти ученые рекомендуют особое внимание обращать на профессиональную компетентность. Кроме того, нужно иметь в виду, что такие работники в погоне за деньгами могут игнорировать соблюдение технологических или контрактных требований, а иногда даже совершать незаконные действия. В этом случае целесообразно предусмотреть соответствующие контрольные процедуры, которые позволят предотвратить или выявить нарушение корпоративных норм и требований законов. В то же время, если действия руководства воспринимаются таким работником как угроза дополнительному заработку, он начинает им активно сопротивляться.
«…Руководство высокооплачиваемыми работниками — это практически постоянная борьба за контроль», — пишут Ш. Ричи и П. Мартин. Они указывают, что наиболее эффективные действия руководителя, в этом случае состоят в том, чтобы не допустить любого отклонения от установленного поведения. Неприемлемые действия таких работников нужно связывать с финансовыми взысканиями, которые могут быть предусмотрены условиями контракта.
Работникам с высокой потребностью в деньгах особенно важно видеть прямую связь между своими усилиями и величиной денежного вознаграждения. Руководитель в таком случае должен следить за строгой причинно-следственной зависимостью между усилиями и вознаграждением работников. Люди с высокой потребностью в деньгах не особенно любят работать в команде. Коллеги по команде могут восприниматься ими как конкуренты. В то же время руководить людьми, мотивированными деньгами, проще. Люди с подобной мотивацией готовы терпеть любую скучную работу, сколько угодно долго выполнять одни и те же задания, ставить работу превыше собственной семьи, если они удовлетворены собственным заработком. Они примут любые нововведения, гарантирующие повышение материального вознаграждения.
Для работников с низкой потребностью в деньгах более мотивирующими оказываются такие факторы, как содержание работы, возможность контактов с другими людьми, власть, наличие условий для саморазвития и др. Но это не значит, что их не интересует заработная плата. Такие работники не позволят себя эксплуатировать, оплата их труда должна быть справедливой. Нарушение этого принципа является для них серьезным демотивирующим фактором.
Менеджерам следует учитывать, что уровень потребности в деньгах у одного и того же человека может изменяться в процессе трудовой жизни или вообще иметь ситуативный характер. Повышение потребности в деньгах может быть обусловлено возникновением новых семейных обстоятельств (рождение ребенка, болезнь родственника), появлением дополнительных финансовых обязательств и т. д. Кроме того, многие работники значительно ослабляют свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, к которому они стремились.
Деньги достаточно часто не являются решающим мотивирующим фактором. Большая конкуренция высококвалифицированного персонала приводит к тому, что одними материальными стимулами трудно привлечь или удержать на предприятии необходимого специалиста. Часто для таких специалистов чувство благополучия, человеческие отношения на предприятии, возможность реализовать свой потенциал оказываются не менее важными, чем сумма денежного вознаграждения. Лучше работать людей побуждает здоровая рабочая атмосфера, интересная и важная работа. Поэтому Г. Хагеманн пишет, что менеджеры могут существенно повысить мотивацию своих работников, не затратив на это ни копейки. Кроме того, они должны иметь в виду, что требования относительно повышения заработной платы могут отражать стремление работника привлечь к себе внимание, неудовлетворенную потребность в признании. Людям трудно открыто сказать, что они нуждаются во внимании, страдают от недооценки со стороны руководства. Поэтому могут выражать свою неудовлетворенность требованиями в повышении зарплаты.
Мотивация персонала должна основываться на оптимальном сочетании материальных и нематериальных форм и методов, максимально учитывать индивидуальные особенности работников, содержание и условия профессиональной деятельности.