Что значит уметь делегировать
#003 Делегирование. Основы
Продолжаю потихоньку публиковать избранные параграфы из книжки Управление digital-проектами. Ссылки на предыдущие части — в конце материала.
Делегирование — это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило — своим подчиненным.
Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку заданий в нужной форме, ни на контроль.
Делегирование — ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать — бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится большую их часть сделать самостоятельно. Грамотное делегирование — это точка роста организации.
Вы, как менеджер, можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование — это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для её выполнения ресурсами. Например — полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.
§2.2.1 Что делегировать. Делегирующая сила
Я завел себе регулярную привычку — раз в пол года просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся, или насколько они превратились в рутину. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую, когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде. Помогает табличка — что можно, а что нельзя делегировать.
Что можно делегировать
Что нельзя
Рутина (тестирование, перенос задач в тикет-систему)
Планирование, целеполагание, выработка стратегии, контроль результатов
Специализированная работа (программирование, дизайн)
Руководство сотрудниками, мотивация, поощрения и наказания
Подготовительная работа (подготовка отчетов, договоров)
Задачи с высокой степенью риска, неопределенности, новизны, необычности или задачи личного (строго доверительного) характера
Горящие дела, без запасов времени на делегирование и проверку
Заведите себе ритуал просмотра рутины. Или регулярную задачу в вашем таск-трекере. И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.
§ 2.2.2 Устно или письменно
И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.
Основной плюс устного делегирования — это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:
Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.
Подчиненному сложно запомнить множество деталей.
Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.
Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень хреновая практика, разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.
Чисто-письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизирует количество ошибок. Минусы:
Требует планирования времени на делегирование.
У подчиненного нет возможности уточнить задание.
У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.
Лучше работают гибридные варианты
Текст + обсудить. Для сложных заданий, с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами — сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.
Если деталей в задаче слишком много — лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем 1 пункт из 5.
Совет для прокачки стиля письменных постановок
Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книжка Ильяхова «Пиши-сокращай». Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru — дает оценку качества стиля. Пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее 3−4 предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.
Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» — мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и впринципе хороший способ.
§ 2.2.3 Список «Поручил-контролирую» и сроки о сроках
При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, по людям, записано, кто и что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).
Подобную же технику можно организовать в бумажном планировании — стопка стикеров, каждый из которых разбит на 4 сектора: что, кто, когда и отметка «сделал». В том смысле, что сделал вовремя и как обещал. Раз в неделю отработанные стикеры выбрасываются. Или можно накопить статистику по людям — кто подводит вас чаще всего, а кто — четкий.
При этом я понимаю, что в режиме «здесь и сейчас» не всегда получится спрогнозировать срок выполнения задания. Но всегда есть возможность спрогнозировать срок получения срока. С этим списком проходят планерки. Ребята знают, что я вряд ли что-то забуду. Повышает качество фиксации заданий с их стороны.
Кроме того, мне нужно время на проверку задания. Поэтому, если договорились сделать задачу «сегодня», то по умолчанию я ожидаю ее до 17:00 (а не в 23:59).
Рекомендую завести себе такой список, задавать вопрос про сроки о сроках, а также определиться, что значит «будет готово сегодня».
§ 2.2.4 Где делегировать, а где — нет. Туалетное делегирование
Туалетное делегирование — это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами. Задачами правильными, нужными. Но когда человек к этому морально не готов и сконцентрирован на том, чтобы НЕ работать. Из-за этого он может забыть даже факт того, что его о чём-то просили. И ещё виноватым останется. Коллеги же, которые задачу выдали, чувствуют, что свой долг выполнили.
Таким образом, у туалетного делегирования три признака:
Неформально
Задача выдаётся в неформальной обстановке. Курилка. Кухня. Коридор. Любое нерабочее пространство.
Конкретно
Задача выдаётся по адресу и корректно. Если не исполнили — понятно кто не исполнил. И понятно, что именно.
Безвозвратно
Поставивший задачу сотрудник считает, что выполнил свою миссию и повторять в рабочем пространстве уже не будет.
Туалетное делегирование встречается в любых коллективах, от Газпрома до семьи (мама попросила помыть посуду, когда сын был в разгаре онлайн-боя — как же это запомнить?) И всегда заканчивается обидами и расшатыванием авторитета озадаченного.
Так что практиковать такое делегирование — дело тухлое. Часть задач постоянно будет теряться. Уважение к человеку, которого задачами нагружают, тоже. Поэтому если у себя в компании вы заметили, что подчинённые делятся задачами в нерабочее время или в нерабочем месте, боритесь с этим.
Туалетное делегирование — очень тонкая вещь. Подчиненный может подойти с ВОПРОСОМ (дескать, как мне быть с компанией А) — руководитель отмахнется фразой «надо подумать». И тут подчиненный получит моральное право считать, что ситуацию с компанией А теперь разруливает его руководитель. Итог: через пару дней подчиненный с чистой совестью подойдёт и спросит «Глебываныч, как там с моим ВОПРОСОМ дела?» Спасибо, что не «Как там с моим ПОРУЧЕНИЕМ дела». Это самозахват полномочий. За такое надо бить, и бить — жёстко!
В отличие от пересаживания обезьян, туалетное делегирование работает в две стороны. Делегировать можно не только руководителю, но и сам начальник может бросить мимоходом «У меня идея! Круто бы было, чтобы у нас на проекте была такая-то фича!» Подчиненный кивнет, скажет «Да, реально прикольно». Итог: начальник считает, что задача поставлена. Подчиненный — что просто поговорили. Через некоторое время обоих ждет большой облом.
Пересаживание обезьян — когда подчиненные свешивают своих обезьян свои проблемы на своего босса, а тот покорно их принимает, потому что «без вас никак не разобраться», или «вам нужно подписать», или «давайте подумаем, что можно сделать».
с.м. Одноминутный менеджер и обезьяны
Бланшар К., Онке-мл. У., Берроуз Х.
Решение
Избегайте делегирования в нерабочих местах. Иначе подчиненный не сможет зафиксировать постановку и взять на себя обязанность. Лучше всего подходят запланированные встречи, один на один (например, регулярные планерки раз в неделю-две или стендапы). Да, вы имеете право дёрнуть подчиненного в любой момент, но это непрофессионально и говорит о вашем слабом планировании. А подчиненного выбивает из потока — о работе в потоке подробнее поговорим в главе 3. Важно оставлять время на разбор вопросов и задавать конкретные контрольные вопросы о деталях. Так вы поймете, что подчиненный всё правильно понял и составил адекватный план действий. Следите, не пытаются ли делегировать на бегу вам. Введите термин «туалетное делегирование» и пресекайте это явление.
Дополнение к материалу: как отбиться от туалетного делегирования. Видео
Этот материал — черновик книги по управлению digital-проектами. Автор заранее приносит извинения за возможные неточности. Любая конструктивная обратная связь приветствуется. Продолжение следует.
Правила делегирования: почему мы не умеем делегировать и как этому научиться
Облом заключается в том, что вещи, которые вы делаете очень хорошо, точно так же хорошо и даже быстро может делать кто угодно еще. И вот сюрприз: у вас нет больше преимуществ, потому что в сутках всего 24 часа и у любой персональной эффективности есть предел.
Это похоже на бег во сне: стараешься изо всех сил, а в результате не можешь сдвинуться с места.
А еще почти у каждого бывает отпуск, который не должен становиться проблемой ни для компании, ни для работника. И в этом случае без умения правильно делегировать свои обязанности приходится особенно туго.
В некотором смысле нежелание и неумение делегировать оправдывается тем, что это не так просто, как кажется.
Итак, почему мы не умеем и не любим делегировать?
Проблема: многие процедуры слишком запутаны
Во-первых, иногда в процедурах нужно разобраться самому, особенно если эти процедуры сложились исторически. Есть большая вероятность, что в процессе разбирательства у вас откроются глаза на то, что «исторически» у вас сложилось что-то не то.
Рутина — на то она и рутина, чтобы не думать, почему одни и те же бумаги путешествуют из бухгалтерии к коммерческому директору через отдел распространения трижды, хотя здравый смысл подсказывает нам, что, если хоть кто-то в этой цепочке включит голову, процесс пойдет куда быстрее.
Решение: внесите ясность
Так или иначе, перед тем как что-либо делегировать, составьте подробный план и запишите, что, когда и в какой последовательности нужно делать. Шаг за шагом. И чем проще и подробнее, тем лучше.
У большинства из нас есть некоторое количество простых, но раздражающих задач, которые мы должны выполнять на «полурегулярной» основе, но от них, к сожалению, иногда зависит работа всей системы.
Примерно раз в год редактор одного научно-популярного сайта Юля С. должна была контролировать оплату хостинга (почему в большом издательском доме при живых техническом директоре, системном администраторе и еще куче специально обученного народа оплату хостинга должен был контролировать редактор — другой вопрос). Задача была повторяющейся, но выходила за рамки привычного круга должностных редакторских обязанностей. Собираясь в очередной отпуск и передавая дела коллеге, Юля просто упустила ее из виду. Хостинг оплатили с опозданием, и ресурс был отключен на сутки.
Чтобы не повторить Юлино «достижение», когда вы в следующий раз столкнетесь с подобной «полурегулярной» задачей, не доверяйте своей памяти, а лучше занесите задачу в календарь и составьте четкую инструкцию на случай, если ее выполнение нужно будет делегироватькому-то еще. Да, вы потратите несколько минут сейчас, зато сэкономите время и исключите возможность серьезных провалов в будущем.
Проблема: это требует времени
Сама мысль о том, что нужно потратить какое-то время сейчас, чтобы обучить коллегу или подчиненного выполнять часть ваших задач, для того чтобы сэкономить время в будущем, мало кого мотивирует. Особенно когда понимаешь, что сам ты можешь сделать это гораздо быстрее.
Решение: наберитесь терпения
Ничего не поделаешь — обучение требует времени, просто примите это как факт, и все. Когда вы наконец созреете или будете вынуждены делегировать задачи коллегам, убедитесь что вы:
— не торопитесь. Помните: то, что для вас является доведенным до автоматизма навыком, для всех остальных — совершенно новая информация, для осознания которой требуется гораздо больше времени;
— не забыли проверить, как коллеги справляются с новой для себя задачей, и помогли им в случае необходимости;
— полностью передали ответственность за выполнение задачи. Это значит, что вы не вмешиваетесь без лишней необходимости.
Например, если у вас был клиент, с которым вы общались по электронной почте пару раз в месяц, и по каким-то причинам вы передали этого клиента своему коллеге, то предупредите клиента, что впредь он будет иметь дело не с вами.
Если речь идет о единовременном делегировании (отпуск, больничный, командировка), лучшим вариантом является подробная письменная инструкция. Ни в коем случае нельзя просто сваливать свою работу на кого-то другого в надежде, что сами не дураки и как-нибудьразберутся. А еще в идеале вы должны быть доступны, когда у сменщика возникнет важный вопрос.
Проблема: это требует смелости
«Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам» — выбросьте из головы эту дурацкую идиому. Лучше задумайтесь о том, как ловко нежелание делиться простыми задачами отвлекает вас от сложных, и вот уже, вместо того чтобы делать настоящую работу, вы заняты рутинными процедурами.
Самая главная проблема делегирования заключается в осознании, что большая часть работы, которую ты ежедневно выполняешь, строго говоря, не является настоящей работой и может быть сделана кем угодно.
Речь идет о принятии того факта, что ты не единственный человек на планете и даже в отдельно взятом офисе, который может справиться со своей работой. И если ты уйдешь в отпуск на пару недель, мир точно не рухнет.
Решение: избегайте бесполезной занятости
Бесполезная занятость — это видимость работы, которая создает иллюзию, что мы трудимся в поте лица. Типичный пример бесполезной занятости — это бесконечная проверка электронной почты, зависание в соцсетях, составление однотипных договоров или простых, шаблонных отчетов.
Так что, если вы выстроили рабочие процессы достаточно четко и передали адекватным коллегам «сакральные» знания о том, как тут все работает, нет никаких оснований сомневаться, что они сделают эту работу не хуже вас.
Делегирование: почему не получается и что делать
Живете в режиме постоянного цейтнота и ничего не успеваете, заработали проблемы со сном и снижение концентрации? Скорее всего, это значит, что пора осваивать делегирование. И чем раньше, тем лучше, пока вы окончательно не провалились в эмоциональное выгорание, не потеряли вкус к работе и жизни вообще.
Но, как говорится, легко сказать. На практике освоить делегирование удается не всем. Трудности возникают даже у явных лидеров и прирожденных руководителей. Согласно исследованию профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта, делегируют полномочия и делают это успешно только 10 % менеджеров.
В статье разбираемся, почему делегирование – это непросто, как решить возникающие проблемы и, наконец, освободить себя от рутины для более важных стратегических задач.
Почему делегирование так важно
Когда человек начинает свой бизнес, на первых парах часто он делает все сам, если это не новый проект состоявшегося предпринимателя, у которого есть команда или достаточный капитал, чтобы сразу ее собрать. Владелец сам считает налоги, ведет документооборот, занимается основной производственной деятельностью. Со временем он нанимает бухгалтера, секретаря, продавца и делегирует им часть функций.
Обычно делегирование рассматривают в контексте руководителей и топ-менеджмента организаций. Однако этот навык пригодится и рядовым специалистам, у которых в подчинении есть хотя бы один ассистент. А еще фрилансерам и самозанятым, которые хотели бы масштабировать доход.
Например, у специалиста по контекстной рекламе есть рутинные задачи, которые отнимают много времени. Составление объявлений, кластеризация семантики, заполнение настроек в рекламном кабинете – все это можно упаковать в стандартные чек-листы. А значит, можно и делегировать. Еще есть сопутствующие операции, например управление финансами и ведение документооборота, которые стоит делегировать в первую очередь, чтобы сосредоточиться на основных процессах.
Делать все самому или делегировать и взять два дополнительных проекта?
Однако делают это немногие, и среди фрилансеров, и среди руководителей, и среди владельцев бизнеса. Одна из причин может крыться в том, что не все до конца понимают, зачем это нужно – и так ведь работает. Поэтому для начала разберемся, почему освоить делегирование так важно и что оно помогает делать.
Эффективно использовать время. Как ни печально, в сутках всего 24 часа. А еще надо спать, заниматься бытовыми делами, общаться с близкими и находить время для себя. Если человек в бизнесе или на фрилансе пытается все делать сам, обязательно что-то страдает. Или не остается времени на жизнь, или не доходят руки до стратегически важных дел, от которых зависят доход и развитие, – все съедает операционка.
Смотреть на процессы глобально. Когда руководитель или владелец бизнеса тонет в операционке, у него не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти проблемы и точки роста.
Развивать сотрудников. Если говорить про бизнес, в котором уже есть наемные рабочие, без делегирования они не растут профессионально. Или растут медленнее, чем могли бы.
Масштабировать бизнес и прибыль. И бизнесмену, и фрилансеру важно масштабировать свое дело: получать больше крутых проектов и повышать доход. Это невозможно без делегирования как минимум потому, что ресурсы – и временные, и человеческие – ограничены. На старте проект развивается за счет увеличения нагрузки на его владельца, но рано или поздно увеличивать ее станет некуда и процесс остановится.
Развивать управленческие скилы. Делегируя, руководитель учится грамотно ставить задачи, подбирать исполнителей в соответствии с их квалификацией, мотивировать и т. д. Все это прокачивает навыки управления бизнесом и командой, что в будущем поможет построить более эффективные процессы и повысить продуктивность коллектива.
Пока вы оцениваете свою ситуацию и решаете, пора ли вам начинать делегировать, мы переходим к причинам, по которым что-то может пойти не так.
Почему не получается делегировать и что делать
Причины, по которым делегирование не работает, могут быть индивидуальны. У людей есть свои внутренние психологические барьеры: страхи потерпеть неудачу, оказаться ненужным, потерять контроль и еще много всего. Здесь трудно сказать что-то конкретное, нужно искать проблемы внутри себя самостоятельно или с психологом.
Мы же выделили 6 объективных трудностей, с которыми сталкиваются руководители, владельцы и фрилансеры при попытках делегировать.
Неправильная постановка задачи
Когда у человека нет опыта делегирования, кажется, достаточно сказать «сделай то-то и то-то» и получишь нужный результат. Но так не работает. Сотрудник приходит с выполненной задачей, а там все не то и не так.
Например, специалист по контекстной рекламе взял помощника, дал ему список ключей и поручил составить объявления для кампании. Новичок присылает файл, а там фразы не вписаны, по символам заголовки не укладываются в ограничения, преимущества не те. Почему так получилось? Все просто – помощник первый раз берется за эту задачу и не знает нюансов, а специалист подумал, что это очевидно и само собой разумеется.
Решение. Чтобы не получить непредсказуемый результат и не разочароваться в делегировании навсегда, учитесь правильно ставить задачи: конкретно, со сроками и описанием результата, который должен получиться. Учитывайте профессиональный уровень человека, которому поручаете дело. Если это новичок, не лишним будет составить подробную инструкцию, прописать технические требования, предусмотреть все моменты, в которых можно допустить ошибку.
Из чего состоит правильно поставленная задача
Перфекционизм
Перфекционисты уверены, что все должно быть сделано идеально. Они требуют этого и от себя, и от других. При этом часто уверены, что лучше них не сделает никто. Таким людям психологически сложно делегировать, ведь результат не будет так хорош, как хотелось бы. Из-за этого затягивается завершение задачи: человек доделывает сам или отправляет на бесконечные доработки, пока не станет идеально.
Представьте, вы доверили создание креативов дизайнеру, а там то шрифты не те, то цвета, то акценты. Количество итераций приближается ко второму десятку, а кампанию пора запускать. Плюнули, сделали сами и отказались от делегирования.
Решение. На самом деле, перфекционизм мешает не только делегировать, но и жить вообще: работать, развиваться, строить отношения. Поэтому верным решением здесь будет, если не избавиться от него, то хотя бы взять под контроль. А для этого первым делом стоит признать проблему, научиться отпускать ситуацию и разрешить ошибаться – себе и другим. Подробнее о борьбе с перфекционизмом читайте в нашей статье.
Бывает и так
Нехватка времени
Парадоксально, но чтобы освободить время с помощью делегирования, сначала надо это время потратить. Подбор сотрудников и подрядчиков, стандартизация процессов, создание инструкций и чек-листов, постановка задач, обучение и контроль на первых порах – все это время.
Когда человек живет в режиме бесконечных авралов, выкроить на это хотя бы пару часов в неделю бывает очень сложно. Пора запускать кампанию, по трем другим накопилась статистика – надо оптимизировать, а еще переговоры с новым клиентом и обсуждение дальнейшей стратегии со старыми. Когда тут искать и учить помощников?
Решение. Тут не поможет ничего, кроме грамотного планирования и высвобождения времени на делегирование. Да, всегда кажется что текущие операционные и производственные задачи важнее: работа сама себя не сделает, а это может и подождать. Но рассуждая так, человек никогда не выберется из беличьего колеса, а оно будет вращаться все быстрее.
Поэтому просто остановитесь и представьте: вы один раз потратите 10–20 часов на то, чтобы делегировать задачу, которая отнимает у вас 10 часов в неделю. Это время можно потратить на обучение и развитие или взять новые проекты – и то, и другое поможет увеличить доход.
Конечно, увеличить доход от контекстной рекламы можно и по-другому, подключившись к партнерской программе Click.ru. Она позволяет получать до 18% от рекламных расходов клиентов. Но освоить делегирование все равно стоит: больше клиентов, больше бюджет, больше отчисления.
Сколько времени вы потратите на отлаживание делегирования и сколько можете освободить с его помощью
Нет конкретных целей
Выше мы говорили, что руки часто не доходят до делегирования, потому что непонятно, зачем. Но даже осознание преимуществ может не мотивировать, потому что перед глазами нет четкого и измеримого результата. Мы не видим, куда придем, если будем делегировать, да и так вроде все нормально работает. Вроде бы и надо, а вроде бы и ни к чему.
Решение. Сдвинуть процесс с мертвой точки может помочь постановка цели делегирования по всем правилам: четкой, конкретной, реалистичной, измеримой и ограниченной во времени.
Например, специалист-фрилансер в начале года говорит себе: хочу к концу года зарабатывать в 2 раза больше. Если все оставить как есть, ничего не получится: он достиг потолка, проектов больше, чем есть в работе, взять не получится, да и средний чек находится уже почти на максимуме по рынку. Выход – собирать команду и делегировать. И когда на горизонте виден увеличившийся вдвое доход, выкроить время на поиск и обучение будет проще.
Схема правильной постановки целей по принципам SMART
Нет стандартизированных процессов
Эта проблема чаще всего проявляется, когда мы делегировать уже начали, но не сработало. Вместо того, чтобы экономить время, мы тратим его еще больше, и конца этому не видно.
Например, специалист по контекстной рекламе решил доверить ведение простых проектов помощнику-новичку, а четких алгоритмов, чек-листов и инструкций не дал. В итоге человек сначала собрал семантику и написал объявления, потом стал бриф смотреть – пришлось переделывать. Специалисту прилетает по 20 вопросов в час, и времени на это уходит столько, что проще и быстрее сделать самому.
Решение. Чтобы избежать такого сценария, начинать делегирование стоит со стандартизации процессов. Это тоже требует времени, но вложения окупятся. Составленные один раз алгоритмы и инструкции сэкономят десятки часов в будущем.
Простые чек-листы легко собрать в «Google Таблицах»
Попытки делегировать не то
Руководитель решил заняться делегированием, но поручает помощнику самые мелкие и простые задачки, которые и времени-то отнимают не так много. Например, ответы на письма и сообщения, когда их приходит до десяти в день делегировать бессмысленно: вы почти ничего не сэкономите.
Другая крайность – делегирование стратегически важных направлений, которые целесообразно делать самому. В примере со специалистом по контекстной рекламе это могут быть переговоры с клиентами. У наемного сотрудника нет такой мотивации получить клиента, как у самого специалиста. Да и тонкие вопросы условий сотрудничества он решить не сможет: он не знает, где можно уступить по деньгам или согласиться на углубленную отчетность, чтобы получить крутой проект.
Решение. Чтобы делегирование приносило результат, важно перепоручать только те задачи и функции, которые:
отнимают у вас много времени;
не критичны для существования проекта;
сотрудник или подрядчик сможет выполнять без потери качества.
Что можно и нельзя делегировать
6 полезных книг о делегировании
Напоследок хотим поделиться подборкой книг, которые помогут лучше разобраться в нюансах делегирования:
«Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан;
«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах», Сергей Потапов;
«Делегирование полномочий», Кейт Кинан;
«Делегирование и управление», Брайан Трейси;
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», Кеннет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми;
«Семь навыков высокоэффективных людей», Стивен Р. Кови.