Что значит реализуемость проекта

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА (SUSTAINABILITY)

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ ПРОЕКТА (SUSTAINABILITY)

Существует еще один важный фактор, над которым мы должны задуматься на этапе планирования проекта: что будет после того, как проект закончится? Будет ли развиваться то, что мы начали, или нет? Сможет ли целевая группа в дальнейшем решать свои проблемы сама или вернется «к разбитому корыту», как только мы закончим проект? Этот критерий оценки называется жизнеспособностью, или устойчивостью проекта. А проект, который обеспечивает устойчивость и развитие после своего окончания, называется устойчивым.

Рассмотрим Рисунок 21. Он напоминает график из главы «Для чего нужен мониторинг?», но здесь, кроме картины изменения показателя за время работы проекта, показаны варианты 1,2,3 изменения того же показателя после окончания осуществления деятельности.

Вариант 1: После окончания проекта сохранилась примерно та же тенденция изменения Показателя, который следует запланированной динамике с незначительными колебаниями. Это – идеальный вариант: проект оказался жизнеспособным на уровне действия после окончания финансирования и завершения работы.

Вариант 2: По окончании проекта показатель остается примерно на том же уровне в течение некоторого времени. Это – жизнеспособность на уровне эффекта: мы не производим никаких действий по поддержанию показателя на нужном уровне, но эффект сохраняется.

Вариант 3: Проект нежизнеспособен, поскольку после окончания деятельности показатель довольно быстро возвращается к прежнему (на момент начала проекта) значению, то есть через некоторое, достаточно непродолжительное, время эффект от реализации проекта просто исчезнет. Возможно, при анализе были допущены ошибки либо проект изначально ставил своей целью краткосрочное изменение ситуации без сохранения эффекта.

Медики называют такой вариант развития событий «симптоматическим лечением».

Рисунок 21. Жизнеспособность проекта

Жизнеспособность проекта – понятие многогранное. Мы остановимся лишь на наиболее простых моментах и предложим вам ознакомиться с дополнительной литературой на эту тему самостоятельно.

Жизнеспособность проекта и его результатов бывает двух видов:

Жизнеспособность на уровне действия характеризуется тем, что после окончания проекта и прекращения финансирования запущенные нами в ходе реализации проекта процессы продолжают функционировать. Иными словами, «мы сделали так, что после окончания проекта мы сами продолжаем работать».

Приведем пример нежизнеспособного на уровне деятельности проекта. Вы решили открыть благотворительную столовую для бездомных, приобрели в рамках проекта продукты, оборудование, наняли повара, арендовали помещение и организовали регулярную работу. Когда финансирование закончится, у вас не будет денег на продукты и зарплату повара, в результате столовую придется закрыть. Теперь посмотрим на произведенный эффект: до начала проекта бездомные голодали, и после окончания проекта они продолжают голодать, то есть в результате нашей деятельности ничего не изменилось в отношении целевой группы.

Для обеспечения жизнеспособности на уровне деятельности для такого проекта стоило бы подумать о том, как мы будем обеспечивать ресурсами процесс кормления бездомных. Этот вид деятельности должен быть предусмотрен в плане проекта: надо заключить договор о получении из супермаркета продуктов с истекающим сроком годности, организовать приусадебное хозяйство, получить субсидию из государственной службы социального обеспечения или договориться с ними о партнерстве…

Жизнеспособность на уровне эффекта характеризуется тем, что если мы в результате выполнения проекта достигли какого-то результата, то после окончания проекта этот результат останется на уровне, определенном на момент окончания проекта, или будет развиваться самостоятельно. Иными словами, «мы сделали один раз, и оно само работает».

В приведенном выше примере эффектом от проекта является «сытость бездомных», и если подходить к вопросу жизнеспособности на уровне эффекта, то мы должны придумать способ сделать так, чтобы бездомные «были сыты» после того, как мы прекратим работу столовой. В этом смысле стоит вместе со столовой открыть баню и прачечную (чтобы обеспечить бездомных возможностью следить за чистотой одежды и личной гигиеной), пункт юридической консультации (специалисты которого помогут восстановить документы), найти временное социальное жилье, договориться со службой занятости, которая обеспечит трудоустройство этих людей. Пока все перечисленные вопросы будут решаться – бездомных придется кормить, но после того, как человек получит место работы, временное жилье, он сможет сам себя обеспечивать. После закрытия столовой бездомные смогут сами себя прокормить – это и будет означать, что мы добились устойчивости эффекта от проекта «Социальная адаптация бездомных».

Поскольку (как мы уже отмечали в главе «Проектный и процессный подход к управлению деятельностью») внешнее финансирование, как правило, является проектным, очень важно в процессе планирования и реализации проекта предусмотреть создание системы, которая обеспечит функционирование запущенных процессов или сохранение достигнутого эффекта (в зависимости от особенностей отдельно взятого проекта) после окончания работы. Иными словами, мы не сможем получить финансирование на поддержание деятельности (функционирование процессов) после окончания проекта, но можем получить финансирование на деятельность по обеспечению жизнеспособности проекта и сохранению его эффекта.

Одной из разновидностей жизнеспособности проекта является концепция мультипликации (умножения) результатов проекта по его окончании. Мультипликативный эффект состоит в том, что целевые группы не только сохраняют тот уровень развития, который ими достигнут в результате нашего вмешательства в рамках проекта, но и помогают другим целевым группам его достичь без нашего участия.

В приведенном выше примере с благотворительной столовой мультипликативный эффект мог бы состоять в том, что бывшие бездомные, получившие работу и место жительства по итогам проекта, создадут организацию или фонд, который помогает другим бездомным решать их проблемы аналогично тому, как когда-то мы помогли им.

Для примера нашего проекта с организацией во дворе условий для отдыха детей, организаторам следовало бы задать себе следующие вопросы, касающиеся жизнеспособности проекта:

• Не будет ли новая детская площадка приведена в негодность?

• Не будут ли уничтожены урны для мусора?

• Не изменится ли положение дел после смены руководства ЖЭСа или назначения нового участкового?

• Откуда мы возьмем средства на строительство новой детской площадки, если старая придет в негодность вследствие естественного износа?

• Смогут ли жильцы в будущем самоорганизоваться для решения вновь возникшей проблемы? В состоянии ли они спланировать проект и добиться поставленных целей без нашего участия?

Читайте также

Техзадание для проекта СТО

Техзадание для проекта СТО Строителям необходим проект, проектировщикам – техническое задание на проектирование. Техническое задание представляет собой материал для разработки проекта, согласования с инстанциями и консультаций с архитекторами.Этапы работ по

13 Экспертиза окончательной редакции проекта стандарта. Подготовка проекта стандарта к утверждению

13 Экспертиза окончательной редакции проекта стандарта. Подготовка проекта стандарта к утверждению 13.1 Общие требования к подготовке проекта стандарта к утверждению При получении окончательной редакции проекта стандарта национальный орган Российской Федерации по

Определение проекта

Определение проекта В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под проектом обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки

Как сохранить жизнеспособность слухов?

Как сохранить жизнеспособность слухов? Слухи вызывает новизна. Их трудно запустить, но еще труднее поддерживать. Что же можно предпринять?– Насколько активно вы ищете людей, которые еще не знакомы с вашим продуктом? Может, вы еще не охватили новые сегменты рынка или

Подгруппы проекта

Подгруппы проекта Группа проекта разбивается на различные проектные подгруппы (часто их называют направлениями работ). Разумеется, количество подгрупп зависит от размера проекта и его сложности. В крупном проекте с автоматизацией можно предположить наличие небольшой

Шаг 3. Организация проекта

Шаг 3. Организация проекта Этот шаг предусматривает краткое рассмотрение действующего плана проекта с целью удостовериться, что в результате шага 2 к практическим совещаниям привлечены нужные сотрудники из группы проекта и с точки зрения бизнеса. На следующем шаге

«Шлюзы» проекта

«Шлюзы» проекта «Шлюз» – это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому шлюзу он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект.

Спонсор проекта

Спонсор проекта Роль спонсора проекта – обычная для бизнес-проекта. Часто в роли спонсора выступает ведущий бизнес-менеджер. Спонсор проекта должен быть его активным сторонником и защитником, выполняя следующие обязанности и неся ответственность за:• определение и

Директор проекта

Директор проекта В сферу ответственности директора проекта входит вся деятельность, связанная с проектом. Менеджер (менеджеры) проекта и руководители рабочих направлений проекта непосредственно подчиняются директору проекта.Эта роль обеспечивает реализацию проекта

Шаг 1.3. Заказчик проекта

Шаг 1.3. Заказчик проекта Существование проекта априори предполагает, что есть некое лицо, заинтересованное в его выполнении. В терминологии управления проектами это лицо именуется заказчиком проекта. Таким заказчиком можете быть вы сами, ваш начальник, покупатель или

Шаг 1.4. Команда проекта

Шаг 1.4. Команда проекта Любой проект состоит из множества задач, требующих решения. В небольших проектах функции менеджера и непосредственного исполнителя может выполнять один человек. В более крупных проектах такое невозможно: на различных стадиях жизненного цикла

Шаг 4: Выполнение проекта

Шаг 4: Выполнение проекта Шаг 4.1. Начинайте проект Проекты не начинаются сами по себе, после того как вы разработали план. Необходимо дать соответствующий сигнал команде.Но прежде желательно провести итоговую встречу с заказчиком, во время которой необходимо:• утвердить

Шаг 5: Завершение проекта

Шаг 5: Завершение проекта Шаг 5.1. Протестируйте готовый продукт Заказчик вправе рассчитывать, что готовый продукт будет соответствовать выдвинутым им требованиям. С этой целью перед передачей его заказчику проводят тестирование, конечно же, в соответствии с типом

Выбор проекта

Выбор проекта Для какого предприятия вы собираетесь составить бизнес-план? На некоторых занятиях или конкурсах в качестве задания предлагается ограниченный выбор типов предприятий для проекта, но гораздо чаще вариантов великое множество. Поскольку качество вашего

Организация проекта

Организация проекта Если рассматривать сокращение издержек как проект, то для его выполнения нецелесообразно создавать какие-то штатные организационные единицы, а лучше создавать временные рабочие группы. В ходе проекта сотрудники участвуют в следующих ролях (табл.

Запуск проекта

Запуск проекта Когда в августе 2009 года я разрабатывал концепцию бизнеса, один человек, считавший себя большим знатоком рынка приложений для смартфонов, сказал: «Если вы собираетесь заняться этим делом, вы опоздали – все лучшие приложения уже написаны». Я лишь улыбнулся в

Источник

Оценка реализуемости проекта

Переход к стадии оценки

Как известно, стоимость исправления ошибок из-за неточностей, в том числе в планировании проекта, в десятки раз превышает затраты на подготовку детальных, согласованных и выверенных проектных планов. Завершение этапа планирования стадии рекомендуется производить только после того, как будет произведена проверка проекта в соответствии с приведенными в табл. 8.1 пунктами [8].

Анализ достижимости запланированных бизнес-выгод

Данный анализ призван ответить на вопрос, будут ли и каким образом будут реализованы предполагаемые выгоды, указанные в ТЭО проекта. При этом для их реализации всегда необходимо привлекать высшее и среднее руководство компании в число сторонников проекта, т.к. практика показывает (см. критические факторы успеха), что без участия руководства среднего и высшего звена проект внедрения ИС, как правило, оказывается неуспешным. Для структурирования результатов произведенных изысканий по итогам анализа выгод рекомендуется использовать следующий шаблон (см. табл. 8.2), позволяющий комплексно документировать информацию о каждой из выгод.

Таблица 8.2. Форма анализа ТЭО

Функциональная область/Процесс/ Подпроцесс	Драйвер для ROI-модели	Фактор воздействия в результате реализации проекта и реорганизации бизнес-процессов	Оценка степени воздействия	Срок реализации

Функциональные и технические требования должны быть соотнесены с функциональными и техническими характеристиками внедряемой системы. С его помощью может быть продемонстрирована возможность использования конкретного продукта, обеспечивающего требуемую функциональность. В качестве инструмента для реализации обозначенной цели можно также использовать «домик качества», описанный в разделе формирования требований проекта.

Оценка реализуемости проектного расписания

Данная оценка призвана ответить на вопрос, являются ли предложенные временные рамки проекта реальными и достижимыми.

Оценка доступности и загрузки человеческих ресурсов

Необходимо произвести точную оценку ресурсов, а также составить график потребности в них. Результаты анализа должны давать представление о том, способна ли компания обеспечить все необходимые ресурсы, обладающие необходимым уровнем компетенции.

Таблица 8.3. Пример календарно-ресурсного плана

Команда	Работы	Недели	1	2	3	4
		Фазы	Фаза1		Фаза 2
Руководитель проекта	Задача 1	6	5	1.0
	Итого дней по РМ	б
Архитектор решения/консультант-эксперт (К5)	Задача 1	5	5
	Задача2	10	5	5
	Итого дней по эксперту	15	5	5	5
Старший консультант РА, ОМ, РТ, PY(K3)	Задача 1	3	4	5	5
	Итого дней.	3	4	5	5

Для указания доступности ресурсов документально фиксируется период времени, в течение которого каждый член команды проекта может принимать участие в выполнении проекта. Информация о доступности ресурсов необходима для корректировки расписания проекта с учетом отпусков и обязательств по другим проектам.

На основании четко определенных требований и идентификации каждого члена команды разрабатывается типовой ресурсный план.

В представленном примере календарно-ресурсного плана занятость может быть рассчитана с учетом того, что один и тот же менеджер может участвовать одновременно в нескольких проектах. Процент занятости в типовом проектном плане указывается как фактическое количество дней в неделю, выделенных на данный проект.

Календарно-ресурсный план также отражает информацию о высвобождении сотрудников, что позволяет своевременно исключать выплаты сотрудникам, уже завершившим работу над проектом, и тем самым снизить затраты на проект и обеспечить информацию о наличии свободного ресурса. Пример заполненного календарно-ресурсного плана для проекта внедрения ИС приведен в табл. 8.4.

Источник

Экономическая библиотека

Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

4.5. Оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта

Один из важнейших вопросов, решаемых при формировании ОИ, — оценка жизнеспособности и финансовой реализуемости проекта. Для оценки жизнеспособности проекта сравнивают его варианты с точки зрения их стоимости, сроков реализации и прибыльности. В результате такой оценки инвестор (заказчик) должен быть уверен, что на продукцию, являющуюся результатом проекта, в течение всего его жизненного цикла будет держаться стабильный спрос, достаточный для назначения такой цены, которая обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание объектов, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость капиталовложений.

Оценка жизнеспособности проекта включает ответы на следующие вопросы:

— возможно ли обеспечить требуемую динамику инвестиций?

— способен ли проект генерировать потоки доходов, достаточных для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска?

Для сравнения (при наличии как ряда альтернативных вариантов, так и единственного варианта) берется так называемая ситуация без проекта. Это означает, что, например, проект реконструкции предприятия следует оценивать, сравнивая его показатели с показателями действующего предприятия, а при намерении строить новое предприятие — с ситуацией «без строительства нового предприятия».

Работа по оценке жизнеспособности проекта обычно проводится в два этапа:

1) из альтернативных вариантов проекта выбирается наиболее жизнеспособный;

2) для выбранного варианта проекта подбираются методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающие максимальную жизнеспособность проекта.

Жизнеспособность проекта оценивают с помощью методов анализа эффективности вариантов проекта, приведенных в гл. 10.

Финансовая реализуемость — показатель (принимающий два значения — «да» или «нет»), характеризующий наличие финансовых возможностей осуществления проекта. Требование финансовой реализуемости определяет необходимый объем финансирования ИП. При выявлении финансовой нереализуемости схема финансирования и, возможно, отдельные элементы организационно-экономического механизма проекта должны быть скорректированы.

Финансовая реализуемость проверяется для совокупного капитала всех участников проекта, исключая общество (но включая государство и всех коммерческих участников, в том числе и кредиторов). Денежные потоки, поступающие от каждого участника в проект, являются в этом случае притоками (и берутся со знаком «плюс»), а денежные потоки, поступающие к каждому участнику из проекта, — оттоками (берутся со знаком «минус»). Помимо этого рассматривается денежный поток самого проекта (в данном случае сумма потоков от выручки и прочих доходов — это притоки, записывающиеся со знаком «плюс», а инвестиционные и производственные затраты, не считая налогов, — это оттоки, записывающиеся со знаком «минус»).

Итак, проект является финансово реализуемым, если на каждом шаге расчета алгебраическая (с учетом знаков) сумма притоков и оттоков всех участников и денежного потока проекта является неотрицательной.

Пример. Рассмотрим проект, который осуществляется тремя фирмами и двумя банками. Финансовое участие государства сводится к получению налогов. Пусть на некотором шаге денежные потоки описываются табл. 4.1.

Таблица 4.1. Денежные потоки

Наименование элемента денежного потока

Выручка от реализации (с НДС, акцизами и пошлинами)

Производственные затраты (с НДС за материальные затраты)

Источник

Анализ реализуемости проекта

Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необхо­димости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется пол­ная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к ана­лизу реализуемости. Различают четыре типа оценок реализуемос­ти: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, кото­рому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому (рис. 1.3.1).

Рис. 1.3.1. Анализ реализуемости плана.

Анализ ресурсной реализуемости осуществляется в две стадии. На первой — анализируется наличие ресурсов по всем работам. На второй — проводится сглаживание эпюры использования ресурсов. Выровненная эпюра использования рабочей силы обеспечивает меньшую стоимость и более эффективную работу.

Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходи­мо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минималь­ным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последую­щих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.

Экономическая и финансовая реализуемости

Экономическая и финансовая реализу­емости связаны между собой, так что на стадии планирования они могут быть рас­смотрены совместно, так как имеются до­статочно точные оценки рассматриваемых работ, что является необходимым условием выполнения анализа на реализуемость.

Итак, теперь для каждой операции известна оценка стоимости; для анализа экономической реализуемости существенно иметь на­бор стоимостей в зависимости от длительности выполнения каждой операции. Стоимости могут зависеть также от способа реализации проекта. Можно рассмотреть альтернативные методы, оценить их и использовать полученную информацию для анализа экономической реализуемости.

Экономическая реализуемость необходима для определения про­должительности проекта, которая соответствует минимальной сто­имости. Вполне возможно, что анализ экономической реализуемости будет проводиться при определенных ограничениях на ресурсы. До­вольно часто уровень используемых ресурсов или длительность ог­раничены сверху. Хотя процедуры проверки ресурсной, экономи­ческой и финансовой реализуемости аналогичны, различные огра­ничения по-разному определяют область, в которой проводятся ис­следования различных длительностей и стоимостей выполнения проекта.

Если в проекте будут использоваться только собственные тру­довые ресурсы, то можно составить расписание их использования, чтобы определить, можно ли таким путем обеспечить выполнение проекта. Аналогично можно составить расписание затрат, чтобы убедиться, что намеченные закупки могут быть осуществлены и что материалы будут поставлены в нужные сроки.

Когда выбрана продолжительность выполнения, соответствую­щая минимальной стоимости, следует провести окончательную про­верку финансовой реализуемости. Проект-менеджер проводит ана­лиз денежных потоков для определения проекта при установленных общих затратах и выбранной длительности выполнения проекта. Вы­ходом анализа денежных потоков является планирование по отчет­ным периодам (квартальные, месячные, полумесячные) всех финан­совых операций и их конечный эффект.

Оптимизация

Следует отметить, что процесс оптими­зации не приводит к дальнейшему продви­жению по сравнению с последовательнос­тью описанных процедур анализа реализу­емости проекта. Напомним, что итерации являются необходимой час­тью любого созидательного процесса, и планирование проекта здесь— не исключение.

В плане, прошедшем через процедуру распределения ресурсов, определены моменты начала и окончания работ. При проверке на экономическую реализуемость может выясниться, что полученные длительности экономически невыгодны. Тогда необходимо пере­смотреть приоритетные критерии распределения ресурсов и иссле­довать возможности получения дополнительных ресурсов. Затем следует вторая итерация распределения ресурсов, результаты ко­торой подвергаются проверке на экономическую и финансовую ре­ализуемость. Этот итеративный процесс анализа реализуемости продолжается до тех пор, пока не будет получено приемлемое рас­писание.

План, успешно прошедший анализ на реализуемость, необходи­мо оценить на соответствие другим критериям. На этапе развития сети план оценивался по различным критериям, например, в про­цессе использования пошаговой процедуры анализа ресурсной, эко­номической и финансовой реализуемости учитываются прямые за­траты, связанные с длительностью выполнения проекта, и косвен­ные затраты, отраженные в статьях о премиях и неустойках или оп­лачиваемых компенсациях за убытки (обычно экономия заказчика или дополнительный доход делится с субподрядчиком для его сти­мулирования). Можно принять во внимание также колебания стои­мости, связанные с ресурсными изменениями и перерывами в ра­боте (простоями, понижением и повышением цен, стоимостью обу­чения, максимальным уровнем требуемых ресурсов и т.п.), однако в процессе рассмотрения многочисленных экономических критериев нельзя терять из вида такие определяющие критерии, как макси­мальная занятость или минимум экономической активности.

Могут измениться и условия выполнения проект; Например, может оказаться, что предложение строительных работ превышает возможности их выполнения и поэтому целесообразно отложить начало работ. Это может привести к изменениям финансового пла­на, необходимые для проекта специалисты могут оказаться заняты­ми на других работах. Могут измениться налоговые законы, воздей­ствуя на экономическую реализуемость проекта.

На этапе оптимизации может возникнуть необходимость в неко­торых изменениях плана для удовлетворения тех или иных критери­ев. Эти изменения могут вызвать необходимость возвращения к предыдущим этапам планирования. В результате этого процесса (возможно, после нескольких итераций) получается скорректиро­ванное генеральное расписание проекта, которое близко к опти­мальному плану.

Имеет смысл также провести проверку возможности принятия оп­тимального в математическом смысле плана с учетом таких критери­ев, как минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимально использование собственных ресурсов, мак­симальная занятость в периоды экономического спада, максималь­ная удовлетворенность заказчика и т.п. Эти критерии в известном смысле независимы. Например, максимализация использования внутренних ресурсов не обязательно приводит к минимизации сто­имости и длительности выполнения проекта. Этим критериям мож­но приписать веса и определить соответствующую общую функцию.

1.6. Определение потребности в ресурсах; документация по пакету планов

После построения оптимального плана можно подготовить рас­писание использования трудовых ресурсов и материалов для слу­чая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или покупке обору­дования.

· Определение ресурсов, требующихся для выполнения про­екта, и их распределение во времени:

— средств вычислительной и организационной техники;

— машин, механизмов, транспортных средств;

· Оптимизацию суммарных графиков потребности в ресурсах;

· Определение поставщиков ресурсов по проекту;

· Учет факторов, влияющих на обеспеченность проекта ресурсами;

· Формирование графиков поставки ресурсов.

Документация по пакету планов проекта включает:

· Комплексный (сводный, главный, генеральный) календарный план;

· Частные (детальные) календарные планы по исполнителям;

· Частные (детальные) календарные планы по пакетам работ;

· Ведомости потребностей в ресурсах;

— машин, механизмов, транспортных средств и др.;

· План заключения контрактов;

· Организационно-технологические мероприятия по реали­зации проекта;

· План контроля за ходом выполнения работ.

Контроль исполнения проекта

“Неудачное планирование – планирование неудачи”
Б. Трейси

Цель и назначение контроля

Слово контроль, как и слово власть, прежде всего рождает отрицательные эмоции. Для многих оно означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.

Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых чаще всего понимается неверно.

Сводить контроль к таким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить важнейшую функцию управления – обеспечение поставленных целей проекта.

Контроль представляет процесс, в котором руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, выявляет причины, дестабилизирующие ход работы, и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнение заданий, прежде чем будет нанесен ущерб выполнению проекта (срыв сроков, превышение использования ресурсов, стоимости, низкое качество и т.д.). Контроль дает возможность руководителю проекта определить, следует ли пересматривать планы, сметы, если некоторые параметры превысили допустимые значения.

На ход реализации проекта воздействуют множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению временных и стоимостных параметров. Руководителям не всегда удается своевременно принимать меры по корректированию хода работ в связи с меняющимися условиями окружающей среды проекта и мотивировать подчиненных на достижение поставленных целей.

В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных целей является контроль хода реализации проекта. Контроль – это процесс, при помощи которого руководитель проекта определяет, правильны ли его решения, как осуществляется проект, не требуется ли корректировок.

Задачи контроля

Задачи контроля состоят в том, чтобы, получив фактические данные о ходе выполнения проекта, сопоставить их с плановыми характеристиками и выявить отклонения, вырабатывая тем самым так называемые сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:

· Мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

· Выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных затратах, финансовых, нормативных и других;

· Прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· Обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

По мере осуществления проекта руководители проектов постоянно контролируют его продвижение. Они смотрят на то, что уже было сделано по проекту, смотрят на план и определяют, нет ли существенных расхождений между тем и другим. В управлении проекта такие расхождения называют отклонениями. К сожалению, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения случаются всегда. Мы еще 6не овладели искусством прогноза до такой степени, чтобы иметь возможность точно представить, что именно произойдет в будущем, и пока будущее остается в дымке неопределенности, наши планы проектов будут несовершенными. Поэтому, контролируя проект, мы даже не задаемся вопросом: “ А есть ли отклонения?” Наш вопрос скорее звучит так: “Достаточно ли малы отклонения, чтоб с ними можно было смириться?”

Уровень отклонения

Приемлемые уровни отклонений долж­ны быть определены с самого начала про­екта. Например, в типовом строительном проекте приемлемые уровни отклонений малы, поскольку подряд­чик-строитель обладает, как правило, солидным опытом и знает, что и как нужно делать для своевременного и качественного выпол­нения работ. Помимо этого, дома обычно строят за фиксированную цену (то есть подрядчики соглашаются наперед продать свои услуги за определенную цену). Если отклонения по затратам слишком ве­лики и приводят к серьезным перерасходам, строители будут нести убытки. Таким образом, у подрядчиков есть стимул поддерживать отклонения на низком уровне.

В исследовательском проекте приемлемые отклонения могут быть достаточно большими — скажем, в диапазоне 20%. Поскольку ис­следования всегда несут в себе значительную долю неопределен­ности, план исследований неизбежно бывает приблизительным. Мы имеет лишь самое грубое представление о том, как сложится наше исследование, и потому мы должны быть готовы смириться с боль­шими отклонениями от наших исходных предположений.

В основе процесса контроля лежит сбор и рассмотрение данных о продвижении проекта. При наличии такой информации руководи­тели проектов имеют возможность выбора дальнейших действий и принимаемых мер. Например, если отставание от графика выходит за приемлемые рамки, они могут решить ускорить выполнение оп­ределенного числа критических заданий, выделив на них дополни­тельный объем ресурсов. Если руководители обнаруживают, что по определенной группе заданий их работники затратили на 40 про­центов меньше средств, чем было запланировано, они, несомнен­но, решат расследовать это отклонение, поскольку нередко эконо­мия средств означает, что определенная работа вообще не выпол­няется, или что в работе «срезаются углы».

Как функцию управления контроль не следует смешивать с уче­том и статистическим контролем, хотя органы учета и статистики решают важные для практики задачи.

Учет ограничивается наблюдением, измерением, регистрацией, хранением, обработкой данных. В задачи учета не входит оценка отклонений по тем или иным критериям.

Предметом контроля являются факты и события, проверка вы­полнения конкретных решений, выяснение причин отклонений, оценка ситуации, прогнозирование последствий.

Оценка

Так же, как и контроль, оценка служит важ­ной функцией обратной связи. Между кон­тролем и оценкой есть, однако, целый ряд су­щественных различий:

1) Контроль предполагает постоянное слежение за продвижени­ем проекта, в то время как оценка основана на периодическом под­ведении промежуточных итогов;

2) Контроль сфокусирован на деталях того, что происходит в проекте­, в то время как оценка сконцентрирована на общей картине;

3) За контрольные действия несет ответственность руководитель
проекта, в то время как оценки обычно проводятся лицом или группой лиц, не работающих непосредственно на проекте (для обеспечения объективности).

Эти практические различия между оценкой и контролем подска­зывают следующее (не идеально точное) определение оценки: оцен­ка — объективное периодическое подведение итогов для оп­ределения статуса проекта относительно его сформулирован­ных целей.

Оценки проводят в ходе проекта, а также по завершении проек­та. Вполне очевидно, что в этих двух случаях роль оценки различна. Проводя оценку в ходе проекта, мы можем использовать ее резуль­таты для воздействия на дальнейший ход проекта. В самом деле, последствия оценки в ходе проекта могут быть драматичными, вплоть до досрочного прекращения проекта, переоценки целей проекта или реорганизации плана проекта.

Виды контроля

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любой руководитель проекта, обязан обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они навредят проекту.

Различают три основных вида контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен не соблюдение определенных правил и процедур.

Предварительный контроль, как правило, затрагивает ресурсное обеспечение работ (трудовые, материальные и финансовые ресурсы).

В области трудовых ресурсов он направлен на тщательный анализ деловых и профессиональный знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей (устанавливается минимально необходимый уровень образования, квалификации, стаж работы специалистов, рекомендации и т. д.)

Контроль материальных ресурсов осуществляется с целью выработки требований к составу и качеству используемого оборудования и материалов.

В процессе контроля финансовых ресурсов, в рамках утверждаемых статей бюджета проекта, устанавливаются предельные значения затрат во временном интервале с тем, чтобы не допустить исчерпывание средств до окончания работ.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта.

· времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

· бюджета (уровень расходования финансовых средств);

· ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

· качества (уровень качества работ).

Текущий контроль осуществляется в целях оперативного регулирования реализацией проекта и базируется на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными, и ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. На его основе обобщается полученный опыт для последующей разработки и реализации проектов-аналогов, совершенствуются процедуры управления.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля за реализацией проекта необходимо определить:

· состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

· состав показателей и формы представления первичной информации;

· сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

· комплекс используемых программно-информационных средств;

· ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных.

Ответственность за контроль

Важную роль в процессе организации системы контроля имеет четкое разграничение функций между основными руководителями и исполнителями работ. В этой связи с учетом имеющейся практики представляется целесообразным следующее разграничение функций между основными участниками реализации проекта.

Руководитель проекта осуществляет:

· Координацию всех видов деятельности по проекту между заказчиком, генподрядчиком и субподрядчиком;

· Несет ответственность за подготовку графиков;

· Отвечает за выполнение указаний по изменению исходных данных;

· Отвечает за проведение координационных совещаний, а также за представление данных для отчетности по затратам по проекту.

Руководители (или ответственные) организаций –исполнителей осуществляют:

· Повседневный контроль за выполнением работ;

· Обеспечение всего комплекса работ по всем параметрам в соответствии с техническими заданиями;

· Представление в проектную команду информации о ходе реализации работ проекта;

· Участие в координационных совещаниях, формирование и осуществление решений по регулированию хода реализации проекта.

Методы контроля

Показатели проекта

Количество затратных показателей должно быть сведено к минимуму, а ос­новное внимание должно быть уделено показателям, характеризующим взаимо­действие участников проекта (например, выполнение этапов, готов­ность фронта работ, передача оборудования в монтаж, а также во­просы, требующие оперативного решения проектной командой или руководителями организаций-исполнителей).

Например, к показателям, характеризующим выполнение объемно-вре­менных параметров, относятся (для строительных проектов):

• объемы строительно-монтажных работ в физическом и стоимостном выражении: всего и по исполнителям;

• численность рабочих: всего и по исполнителям;

• объемы работ в натуральных измерителях по основным видам строитель­но-монтажных работ.

• сдача фундаментов, помещений, технологических коридоров и других конструктивов под монтаж оборудования;

• наличие фронта работ для монтажа конструкций, оборудования и других видов работ (в тех же измерителях, что и объем работ по монтажу).

Например, если объем монтажа металлоконструкций измеряется в тон­нах, то наличие фронта для данных работ указывается соответственно в тоннах;

• передача конструкций, оборудования в монтаж (в тех же измерителях, что и объем работ по монтажу);

• сдача актов технической готовности (в штуках);

• сдача актов рабочих комиссий (в штуках);

• показатели, определяющие укомплектованность вводимых мощностей эксплуатационным персоналом, объектами жилья и соцкультбыта, сырьевыми и энергетическими ресурсами и др.

Одновременно происходит накопление информации, раскрываю­щей статистические параметры наблюдаемых процессов, и ее ана­лиз с целью определения статистических оценок продолжительнос­ти, интенсивности и трудоемкости выполнения контролируемых ра­бот, уровня реализации плановых заданий по основным показате­лям. Статистический анализ включает вычисление числовых харак­теристик выборок, оценку параметров эмпирических распределе­ний, выбор и определение параметров теоретических распределе­ний наблюдаемых показателей.

К блоку показателей, характеризующих выполнение бюджета, относятся:

• текущие счета, включающие фактические прямые затраты;

• накладные расходы и другие затраты;

• интегральные показатели стоимости проекта.

К блоку показателей, характеризующих расход материально-тех­нических ресурсов, относятся:

• расход строительных материалов, конструкций, деталей, обо­рудования;

• расход трудовых ресурсов;

• расход машин, механизмов и вспомогательного оборудо­вания.

Для определения степени выполнения заданных объемов работ или текущего состояния процесса при осуществлении проекта не­обходимо провести многочисленные измерения и оценки. Физичес­кие объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительнос­тью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные рас­ходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимости. Данные о фактическом потреблении материально-технических ре­сурсов сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании, выполняют анало­гичные операции. В конечном итоге опытный профессиональный управляющий проектом может сам определить степень или процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной операции.

Различают следующие методы измерения фактически выполнен­ных объемов работ: объемы или затраты в физических единицах или в рублях; процент выполнения плановых заданий, процент го­товности и др.

Каждая из указанных оценок имеет свои преимущества и недостатки. На­пример, измерения фактически выполненных физических объемов отличают­ся большей точностью, чем приблизительная оценка процента готовности объ­екта. Однако их осуществление связано с большими затратами. Приблизи­тельная оценка, в свою очередь, предполагает оценки факторов «на глаз». Подобно тому, как пульс, температура, анализ крови и рентген характеризуют различные аспекты состояния человеческого организма, так и вышеуказанные измерения и оценки описывают различные стороны процесса осуществления данного проекта. Все они в равной степени необходимы и имеют важное зна­чение для полноты понимания состояния выполнения заданных объемов ра­бот.

При использовании указанных методов измерений и оценок следует при­нимать во внимание нелинейный характер зависимости между ними. Напри­мер, зависимость между физическими объемами (количествами) и времен­ными затратами может носить нелинейный характер: если объем работ, за­данный в соответствии с календарным планом, определяется более ранним завершением, то по истечении 50% времени фактически выполненный объем работ может быть равен 60%. Подобные нелинейные зависимости существуют и для остальных методов измерения и оценок. При сравнивании плановых и фактических показателей трудовых ресурсов за какой-либо период времени часто приходится встречаться с нелинейным характером, так называемой кривой приобретения навыка или квалификации. В их основе заложена идея повыше­ния квалификации и увеличения производительности по мере накопления прак­тического опыта.

Технологии оценки

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оцен­ки выполнения проекта:

· контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»);

· контроль в моменты 50% готовности работ (метод «50-50»);

· контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

· регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

· экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Источники информации

Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов ра­бот, поступает из многочисленных источ­ников (члены проектной команды, орга­низации-исполнители, независимые контролеры, плановые и отчет­ные документы). В формальной информационной системе источники информации включают карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, со­общения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Во всех случаях к наи­более важным аспектам контроля относятся точность, своевремен­ность и полнота. Если требуется точная информация по вопросам правления, следует тщательно продумать и проанализировать све­дения, представляемые квалифицированными специалистами, по­лученные на основе их собственного опыта.

Кроме формальных источников информации, существует боль­шое количество других входных данных, предназначенных для обес­печения служб управленческой деятельности; некоторые из них со­кращают обычный путь прохождения информации.

Для каждой иерархической ступени (уровня) руководства требу­ется своя, специфическая, плановая и отчетная информация о ходе выполнения работ комплекса. Эта специфика проявляется в двух аспектах — в широте охвата информацией общего комплекса работ и степени детализации информации. Рациональное сочетание этих признаков информации, представляемой руководителям различно­го уровня, является одной из центральных задач при проектирова­нии информационных систем контроля проекта. Неправильное со­четание этих признаков приводит либо к недостаточности, либо к избыточности информации и, следовательно, отрицательно сказы­вается на эффективности управления.

Руководители каждого уровня (в том числе и ответственные ис­полнители) должны получать только ту информацию и в той степени детализации, которая необходима и достаточна для выработки ре­гулирующих воздействий и принятия решений по закрепленным за ними частям проекта. Вместе с тем эта информация должна обес­печивать концентрацию их внимания на наиболее напряженных и от­ветственных участках работы.

Могут быть предложены три степени детализации плановой ин­формации, соответствующие трем уровням руководства:

а) руководители подразделений и ответственные исполнители получают наиболее детализированную информацию, позволяющую оценить состояние каждой из закрепленных за ними работ и ее по­ложение в комплексной сетевой модели;

б) руководители организаций-исполнителей (или подкомплек­сов) получают информацию, позволяющую дать общую оценку со­стояния закрепленной за данной организацией (подкомплексом) части комплекса и содержащую наиболее подробные сведения по граничным событиям, которыми определяются связи данной организации (подкомплекса) с другими и связи отдельных подразделе­ний между собой, а также сведения о работах данной организации (подкомплекса), попавших в критическую зону;

в) руководитель проекта получает детализированную информа­цию только по работам критической зоны, кроме того, он получает необходимую информацию, которая позволяет ему укрупненно оце­нить общее состояние комплекса, отдельных его наиболее важных элементов и этапов, а также проконтролировать плановые сроки на­ступления граничных событий, определяющих связи между отдель­ными организациями-исполнителями (подкомплексами) и структур­ными подразделениями внутри головной организации.

Важной проблемой является обеспечение единства информации для всех участников проекта.

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).

Источник

• визитки установка дверей шаблоны →