Что значит прозрачная зарплата
HR-СТАТЬИ
Прозрачная система оплаты
Сотрудники большинства российских предприятий не знают ни обязанностей, ни зарплат коллег. Доступ к этой глубоко конфиденциальной информации есть лишь у руководителей компании и у тех, кто занимается начислениями. Более того, во многих компаниях за разглашение этой тайны жестко наказывают. Припоминаю выдержку из корпоративного кодекса Студии А.Лебедева: «Вы, конечно, можете поведать коллегам о своей зарплате, но только один раз. Потому что больше вы не будете у нас работать».
Когда я спрашиваю руководителей, для чего такая таинственность, они объясняют это вот чем:
1) Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;
2) глава 14 Трудового кодекса РФ;
3) чтобы конкуренты не перекупили ценного сотрудника;
4) кого-то может демотивировать более высокий заработок коллеги, и он будет работать с прохладцей, а то и вообще уволится.
Но слушайте, если от конфиденциальности оплаты столько плюсов, то почему в японских, американских и европейских компаниях информация о зарплатах сотрудников открыта, а индекс счастья на работе и производительность труда выше? Давайте здание домыслов наших руководителей разберём по кирпичикам.
1. Федеральный закон «О коммерческой тайне»
Ст.3 закона говорит, что коммерческая тайна – это сведения, “которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам”. Что мы видим? Что информацию о зарплате по этому определению нельзя отнести к коммерческой тайне, ведь она не представляет ценности в силу ее неизвестности третьим лицам.
2. Пресловутые персональные данные
Глава 14 Трудового кодекса РФ запрещает сообщать кому-либо персональные данные работника без его письменного согласия. Но, во-первых, это запрет для работодателя. Как говорят в школе, звонок для учителя. А во-вторых, в последней редакции ТК нет никаких указаний, что размер оклада относится к персональным данным.
Если же говорить о конфиденциальных сведениях, то они чуть более точно определены Указом президента РФ от 06.03.1997 N188 – «сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность». Это адрес, телефон, сведения о семье и т.п., но размер зарплаты, согласитесь, личность идентифицировать не может.
В общем, получается, что все ссылки руководителей на Трудовой кодекс тоже не состоятельны. С законодательной частью разобрались, теперь о перекупке и демотивации.
3. Перекупят
И, кстати, если кандидат пришел на собеседование, значит, проблема была не в зарплате, понимаете? Если бы задачи были интересны, а руководитель ценил и уважал, стал бы сотрудник рассматривать предложения от конкурентов? По моему опыту, от таких руководителей не уходят, даже в кризис, даже когда зарплату уменьшают и задерживают.
4. Демотивация
Она возникает у сотрудников и из-за разницы в окладах, и, что чаще, из-за ощущения несправедливой оценки руководством их работы. Кроме того, не зная, кто сколько получает, сотрудник в принципе не может определить ценность своей работы.
Конечно, выстроить такую систему непросто, потребуется поддержка руководства, часто – оплата консультантам, и в любом случае много времени. Но эти затраты окупятся повышением мотивации и производительности, а ещё ростом и развитием сотрудников. Потому что открытая система взаимоотношений воспитывает авторскую позицию, передает ответственность за размер оплаты в руки самих сотрудников. А ещё потому, что удовлетворяются базовые ценности любого человека: уважение и доверие.
С уважением и доверием,
ваша Чемеринская
Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности
Прозрачность оплаты труда как способ повышения производительности
руководитель отдела по направлению зарплата, компания «1С-Архитектор бизнеса»
Кадры — это немалые затраты, требующие эффективного распоряжения. Начисление и выплата заработной платы — неотъемлемая часть деятельности любой организации, и это немалые деньги. Как свидетельствует опыт автоматизации «зарплатных» подразделений предприятий различных отраслей, в себестоимости продукции затраты на фонд оплаты труда в среднем составляют от 20% до 70% (в зависимости от сферы деятельности и доли интеллектуального труда).
Данные Федеральной службы государственной статистики косвенно эти цифры подтверждают. Так, в 2010 и 2011 годах затраты на оплату труда в строительной отрасли Российской Федерации составили соответственно 20,2% и 19,2% по фактической себестоимости. А во внутренних текущих затратах на научные исследования в 2011 году на оплату труда в целом по стране пришлось почти 50% (275 925,1 млн рублей из 568 386,7 млн).
Издержки на выплату зарплаты персоналу существенны в любой сфере бизнеса. Поскольку они неизбежны, то задача руководителя — повысить их эффективность, то есть, повысить производительность персонала.
По данным исследования международной консалтинговой компании McKinsey & Company и McKinsey Global Institute (MGI), в 2009 году производительность труда в России, несмотря на заметную положительную динамику, по-прежнему оставалась низкой. В обследованных секторах она составляла лишь 26% от уровня производительности в США. К началу 2014 года эти цифры мало изменились. С ними можно поспорить, у разных исследователей они могут отличаться, но все аналитики сходятся в одном: в плане КПД персонала практически любому российскому предприятию есть куда расти.
Способов повышения эффективности труда существует множество. При этом совершенно необязательно браться за сложные многоходовые комплексы мер, отдачи от которых придется ждать долго. Как показывает практика, для начала достаточно ввести на предприятии прозрачную систему оплаты труда. Ведь оплата труда — это не просто затраты предприятия, это еще и эффективный инструмент взаимодействия руководства и персонала.
Сотрудник, понимающий, за что конкретно ему выплачены те или иные суммы, сам контролирует правильность начислений и четко понимает, какие нужно приложить усилия к увеличению своего заработка. Такой уровень взаимоотношений приводит к ряду дополнительных преимуществ: растет прибыльность предприятия, повышается лояльность персонала. И даже если общий объем затрат на оплату труда сохраняется на том же уровне, что и при «закрытой» зарплатной политике, в долгосрочной перспективе прозрачность приносит больше пользы и выгоды.
При этом внедрение принципа прозрачной оплаты труда не требует ни больших денежных вложений, ни радикальной перестройки процессов управления. Это совершенно точно доступно всем, а потому особенно актуально для руководителей мелких и средних организаций, поскольку в крупных компаниях, как правило, сегодня используется система KPI (ключевых показателей эффективности ). Впрочем, даже крупному предприятию до введения KPI нужно пройти подчас довольно долгий и тернистый путь. Поэтому, пока такая система не выстроена, доступной альтернативой станет введение прозрачной оплаты труда. Нужно лишь сделать несколько достаточно простых шагов.
Шаг первый. Обязательная обратная связь
Любые выплаты должны быть понятны работникам и не вызывать у них никаких вопросов, а тем более недовольства (если они вдруг получают в кассе не ту сумму, на которую рассчитывали), будь то оклад или премиальная (бонусная) часть. То есть, сотрудники обязательно должны получать от руководства обратную связь: за что им начислена каждая конкретная сумма. Самый простой и очевидный способ такой связи — расчетный листок.
Возможность формировать такие листки есть у всех работодателей, поскольку к этому их обязывает трудовое законодательство. Согласно статье 136 Трудового кодекса РФ, работодатель обязан письменно извещать сотрудников о составных частях причитающейся зарплаты, размерах и основаниях удержаний, а также общей денежной сумме, подлежащей выплате. Однако, как показывает практика, предоставляются такие листки в большинстве компаний чаще по запросу сотрудников. Поэтому, первое, что нужно сделать руководителю для введения прозрачной оплаты труда — принять решение об автоматической обязательной рассылке расчетных листков всем сотрудникам.
Нелюбовь к обязательной выдаче расчетных листков в большинстве компаний объясняется просто: принято считать, что персоналу они не очень-то и нужны. Ведь работники крайне редко сами запрашивают свои листки. Однако дальновидный руководитель понимает: даже если сотрудники забывают интересоваться подробностями о своих зарплатах, регулярные напоминания о вознаграждении за труд будут действовать на персонал стимулирующе, особенно если на предприятии введена система каких-либо надбавок. Например, информация о дополнительных начислениях за выслугу лет или о премии за хорошую работу демонстрирует сотрудникам, что их ценят. Так расчетный листок становится дополнительным инструментом повышения лояльности персонала.
Другое дело, что для большинства людей стандартный расчетный листок выглядит как некое зашифрованное послание. Происходит это в том случае, если расчетный листок рассматривается на предприятии только как бухгалтерский документ. Цель же руководителя — сделать расчётный листок инструментом взаимодействия с персоналом. Поэтому необходим следующий шаг.
Шаг второй. Прозрачные показатели эффективной работы каждого
По окладной части, отраженной в расчетном листке, как правило, особых вопросов у персонала не возникает. Случается даже, что само получение листка часть таких вопросов сразу же снимает. Это происходит, когда сотрудник, например, забыл предоставить все необходимые данные для расчета зарплаты: больничный лист, командировочные документы, отгул. В таком случае сумма, на которую он рассчитывал, и сумма, которую получил, будут различаться. Если все данные выведены в расчетном листке, работник сам обнаружит причину несоответствия и опять-таки сам, не отрывая от работы начальство, разрешит возникшую проблему без обид и скандалов.
С премиальной частью зарплаты все гораздо сложнее. Во многих организациях премии начисляются бессистемно и без видимой связи с действительными показателями результативности труда. В таком случае, поскольку непонятно, за что именно начислили премию и почему именно в таком размере, сотрудник не знает, как он может сознательно влиять на размер бонусов к окладу, чтобы гарантированно получать премию каждый месяц. А ведь решение напрашивается само — за высокие показатели производительности.
В самом использовании премий для мотивации персонала нет ничего оригинального. Однако если такая мотивация используется бездумно, она становится подчас вредительством. Например, премия начисляется одному работнику за то, что он весь месяц приходил вовремя и ни разу не опоздал (но при этом каждый раз до полудня отлынивал от работы). И премия не начисляется другому сотруднику за то, что он болел последнюю неделю месяца (хотя пользы компании принес в два раза больше своего пунктуального и пышущего здоровьем коллеги). Какой вывод сделают для себя сотрудники? Главное — приходить на работу вовремя, а на что тратится рабочее время, неважно.
Итак, чтобы премии мотивировали сотрудников на эффективную работу, повышали производительность труда, руководитель должен сделать прозрачным само начисление бонусной части. А для этого нужно определиться, за какой конкретный вклад в дело компании или в ее прибыль работодатель готов платить деньги сотрудникам. Конечно, это должны быть измеримые и очевидные показатели. Например, для специалиста отдела работы с персоналом таким показателем может стать число закрытых вакансий, для секретаря — процент выполненных поручений, а для менеджера по продажам — объем совершенных продаж в денежном эквиваленте.
Определившись с показателями, можно перейти к следующему шагу — «привязать» показатели к начислению премий (нужные формулы бухгалтер затем настроит в программе) и окончательно реализовать систему прозрачной оплаты труда.
Шаг третий. Настройка и привязка показателей к зарплате
Соединяя показатели эффективной работы сотрудников с их премиями, руководитель, по сути, выстраивает мотивационную (премиальную) схему. Сделать это несложно. Например, вознаграждение за труд менеджера по продажам необходимо «привязать» к результатам его работы — объёмам продаж.
Вначале нужно для показателя эффективности работы (объема продаж в денежном эквиваленте) найти среднюю величину, посильную среднему сотруднику. Для этого данный показатель замеряют в течение определенного времени, как правило, не меньше полугода (если у бизнеса ярко выражена сезонность, то — года).
Допусти, в компании N средний показатель объема продаж в расчете на одного менеджера равен 400 000 рублей в месяц. Мотивационная схема для сотрудников отдела продаж должна «привязывать» премию к выполнению плана — то есть, достижению того самого среднего показателя продаж (начисление не зависит от отработанного времени). (табл. 1). В рассматриваемом случае премия каждого сотрудника будет равна окладу, умноженному на процент выполнения плана. То есть, если в компании N у менеджера по продажам оклад 30 тыс. рублей, то за перевыполнение плана на 20% он получит премию в 6 тыс. рублей дополнительно к окладу. Итого: 36 тыс. руб
Таблица 1. Схема начисления премии в зависимости от выполнения плана
Шкатулка с секретом: как сделать прозрачной информацию о зарплатах
Опрос нью-йоркского блога The Cashelorette показал: миллениалы или поколение Y (люди в возрасте от 18 до 36 лет) считают, что уровень своего дохода не обязательно хранить в секрете. Так, 63% опрошенных охотно делятся информацией о размере своего дохода с членами семьи, 48% из них — с друзьями, 30% — с коллегами. При этом поколение X — более консервативно и предпочитает скрывать размер своего дохода, только 8% «иксов» готовы делиться зарплатной информацией с коллегами.
Западные эксперты поддерживают позицию нового поколения и сходятся во мнении, что прозрачность оплаты труда может принести только плюсы как сотрудникам, так и работодателям. В общем «курс на прозрачность» постепенно приходит в Россию и затрагивает все больше сфер. Российский топ-менеджмент начинает осознавать ценность прозрачности бизнес-процессов, финансовых потоков и заработных плат.
Система грейдов — один из способов достичь прозрачности зарплат в компании. Она в России, конечно же, не в новинку, впервые грейды начали применять в 80–х годах. В основном на систему грейдов в то время переходил крупный бизнес, от 15 000 человек в штате и более. А на крупных государственных предприятиях и сейчас используется по сути аналог грейдингов — тарификация. Сегодня грейды начинают использовать и в среднем бизнесе. Возможно, кейс нашей компании для кого-то станет полезным и поможет ответить на вопрос: а стоит ли?
До 2012 года мы устанавливали зарплаты новым сотрудникам на основе их ожиданий. В итоге, разрыв между уровнем дохода на одной и той же позиции новых сотрудников и «старожилов» становился все больше. Мы понимали, что нужен переход от ручного управления (когда руководитель принимает решение интуитивно) к структурной работе с персоналом. Поэтому мы решили ввести систему грейдов: она открыта и понятна людям, сохраняет здоровый баланс между интересами сотрудников в компании, соответствует философии и ценностям нового поколения. К тому же, грейдинг исключает субъективизм в оплате труда.
Мы разработали систему, взяв за основу самый распространенный метод Hay Group, который представляет собой ряд указаний и три оценочные шкалы: знания и умения, круг решаемых вопросов и уровень ответственности. При внедрении системы грейдов у многих сотрудников изменилась зарплата: понижений мы не предусматривали, но выравнивали зарплату по каждой должности, ориентируясь на верхнюю планку дохода. К примеру, почти 90% сотрудникам мы изменили должности и 65% — оклад. Поэтому проблем с объяснением сотрудникам целей новой системы не было. Но ее внедрение сильно изменило Фонд оплаты труда (ФОТ), и нам пришлось серьезно поработать над аргументацией для учредителей.
Уже позже у нас возникли сложности во время адаптации системы грейдов под структуру бенефитов. Думаю, этот момент обязательно нужно учитывать и просчитывать заранее. Приведу пример. До грейдов ДМС был только в Москве, и программа была у всех сотрудников одинаковой. Каждый сотрудник мог пользоваться топовыми клиниками. После адаптации под систему грейдов, наполнение ДМС у всех категорий сотрудников осталось прежним, но уровень клиник менялся в зависимости от занимаемого грейда. Сотрудникам московского офиса пришлось объяснять, для чего это нужно и как это работает. Зато за счет этого решения мы смогли выделить средства и распространить ДМС на все регионы. Так мы выровнили бенефиты по всем офисам присутствия компании и в соответствии с системой грейдов.
Сегодня система грейдов известна каждому из наших сотрудников — она закреплена в «Положении о грейдах» к «Регламенту о выплатах заработных плат». Документ находится в открытом доступе — выложен на внутрикорпоративном портале. Таким образом, каждый сотрудник знает, на какой уровень дохода он может претендовать, переходя с грейда на грейд. Помимо этого, в открытом доступе находятся квалификационные требования к каждому грейду. Сотрудники четко понимают, до какой степени нужно повысить уровень квалификации, чтобы претендовать на новую должность. Иными словами, хочешь повышения — мы только рады! Вот четкий план, что для это нужно сделать и насколько увеличится уровень дохода. Ежегодно мы повышаем грейд 25% — 30% персонала.
Если вы задумываетесь над тем, не ввести ли систему грейдов в компании — вам пригодятся эти советы:
1. Создайте рабочую группу, в которую будут входить руководители структурных подразделений. Этот шаг позволит избежать субъективизма. Очень часто в процессе согласования должностных карт, руководители подразделений начинают оценивать не должности, а конкретных сотрудников, опускаясь на межличностный уровень. Нужно четко объяснить всем участникам рабочей группы, что мы оцениваем только должности и их роль в структуре компании, а не конкретных сотрудников того или иного отдела. В противном случае можно прийти к тому, что одни должности по критериям будут завышены, а другие, наоборот, занижены.
2. Чтобы система «жила», она должна полностью соответствовать структуре вашей компаний и только вашим целям и задачам. Вокруг множество успешных кейсов внедрения грейдов, но нужно понимать, что все компании разные, какие-то с очень высокой иерархичностью (более 20 грейдов), какие-то с низкой. Чужой опыт учитывать, безусловно, нужно, но это не должна быть «калька» с кого-то, отталкивайтесь исключительно от своих целей и структуры компании.
3. Если вы решили внедрять систему грейдов, нужно заранее понимать, что в идеале, она должна стать основой принятия решений. Система грейдов — это «скелет», под который впоследствии необходимо адаптировать систему компенсаций и льгот, корпоративное обучение.
4. Прежде чем внедрять систему грейдов, дважды подумайте стоит ли что-то «урезать» сотрудникам. Идеально вариант после внедрения системы грейдов — либо все остается на прежнем уровне, либо предусматривается повышение. Это важный момент, который поможет избежать негатива в коллективе. Если вы к этому не готовы, лучше дождаться момента, когда у вас появится бюджет.
Routes to finance
Официально отделы по работе с персоналом будут оправдывать поддержание непрозрачных (в отличие от прозрачных) структур заработной платы в качестве средства защиты частной жизни отдельных сотрудников и избегать возникновения ревности на рабочем месте и военных действий разница в оплате. Хотя это верно, есть и другие, невысказанные причины. Они, как правило, мотивируют нежелание большинства работодателей даже раскрывать диапазоны заработной платы или диапазоны заработной платы, которые относятся к указанным категориям должностей, должностям или должностям.
Также см. Наши связанные обсуждения политики зарплаты и переговоров о зарплате.
Исключение продаж: Для торгового персонала, уплаченного комиссионным вознаграждением, формула оплаты, если не фактические суммы, выплачиваемые каждому сотруднику в категориях продаж, известна и прозрачна. Например, в брокерских фирмах, занимающихся брокерской деятельностью, брокерская система выплат находится в открытом доступе для всех, кто платит за это. Таким образом, структура стимулов становится ясной для всех заинтересованных сторон.
Что касается фактических сумм, полученных продавцами в таких областях, как брокерские операции с ценными бумагами (в настоящее время официально называемые финансовыми консультационными услугами), страховые продажи или продажи недвижимости, то, что делают лучшие работники, наличие событий признания и награды за признание. Минимальные объемы производства, валовые продажи или комиссии, необходимые для получения данной награды, хорошо рекламируются, чтобы дать престиж победителю и предложить стимулы для всех остальных.
Поскольку формула для преобразования этих показателей в зарплату также известна, так же минимальная сумма, полученная победителями.
Тем не менее, компания с расчетной формулой вознаграждения может быть непрозрачной, а не прозрачной в этом отношении. Это так, если параметры формулы оплаты отличаются от отдельного сотрудника, и эти параметры, а также причины различий в нем хранятся в секрете компанией.
Недавнее исследование прозрачности зарплаты: Чикагская компания Challenger, Gray & Christmas, ведущая фирма по замене, считает, что прозрачность зарплаты, вероятно, станет все более горячей темой в ближайшие несколько лет. Согласно пресс-релизу от 28 января 2015 года по теме: «Хотя прозрачность зарплаты все еще далека от широкого распространения, идея создания открытой книги о том, что зарабатывает каждый сотрудник, начинает приобретать тягу.«
В опросе, проведенном среди специалистов в области людских ресурсов в последнем квартале 2014 года, 13% ответили утвердительно на радикальное предложение о том, что« сотрудники должны точно знать, сколько зарабатывает каждый в компании. Еще 42% высказались в пользу менее экстремальной меры, согласившись с тем, что компании должны «предоставлять только диапазоны заработной платы для отделов и должностей». Таким образом, 55% предпочитали некоторую степень прозрачности зарплаты.
На противоположной стороне книги 39% предпочитают хранить все данные в тайне оплаты.
Проблемы с прозрачностью зарплаты: В своем заявлении, опубликовавшем результаты опроса, Джон А. Челленджер, генеральный директор фирма, которая носит его имя, сделала эти важные моменты:
Раскрытие диапазонов зарплат: Челленджер считает, что при распределении зарплат отдельных лиц очень сложно, обмен информацией о диапазоне зарплат для каждой позиции может иметь большой смысл. В частности, сотрудники должны быть проинформированы о том, что они могут сделать, чтобы перейти к более высокому концу шкалы.
Что касается полного раскрытия компенсации каждого в данной компании, Джон Челленджер, тем не менее, отмечает:
В частности, он предупреждает, что «открытие книг о зарплатах» не является волшебным лекарством. Действительно, в организациях, которые страдают от длительных историй «недоверия, враждебности, восприятия фаворитизма и т. Д.», Такие откровения с большей вероятностью усиливают напряженность, чем облегчают их. Вместо этого прозрачность зарплаты должна предшествовать фундаментальным изменениям в корпоративной культуре, которые неизбежно потребуют времени.
Здравоохранение Инспектор Карьера Профиль и Зарплата
Инспекторы здоровья животных контролируют объекты животноводства, чтобы гарантировать, что они действуют во всех государственных и федеральных правил.
Автомобильная механика Описание работы, зарплата и навыки
Информация о зарплатах автомобильной механики, должностях, навыках, интервью, и сколько вы можете заработать в качестве автомеханика.
Бесплатно Зарплата, стоимость жизни и зарплата Калькуляторы
Бесплатные инструменты калькулятора зарплаты, зарплата калькуляторы, калькуляторы налогов, калькуляторы стоимости жизни и опросы окладов, которые помогут вам узнать информацию о зарплате.
Что такое белая зарплата простыми словами, плюсы и минусы зарплаты в конверте
Прозрачные выплаты подразумевают отражение в налоговой отчетности суммы, уплаченной работнику полностью, без сокрытия с целью ухода от налогов. Белая и черная зарплата подразумевают разные социальные гарантии. Для работника белая зарплата значит гарантию получения оплаченного больничного, отпуска, выходного пособия в полном объеме.
Понятие белой зарплаты
Словосочетание «Белая зарплата» является неофициальным народным определением, оно прочно вошло в жизнь трудящегося населения и работает в качестве маркера для характеристики любого работодателя. Белая зарплата – это не только указание на форму выплаты заработанных денег. Оно также влияет на законодательную и правовую часть отношений работника и работодателя.
В статье рассмотрим подробнее:
Из чего складывается заработная плата
В каждой организации своя схема начисления выплат работникам, однако, общие позиции по начислению зарплаты примерно одинаковы у всех. Это:
Иные виды выплат в каждой организации определяются дополнительно.
Все эти выплаты рассчитываются в процентном отношении от заявленной суммы оклада работника. Если какая-то часть денег выдается ежемесячно трудящемуся «в конверте» – эти деньги никаким образом не участвуют в формировании зависимых выплат.
Разница между белой и черной схемами
Отличие работы этих схем в том, что часть зарплат может выдаваться неофициально, чтобы оказаться скрытой из налогового поля.
Что значит белая зарплата с точки зрения трудового законодательства? В случае белой и полностью легальной формы выплат (а именно она предопределена законом и никакая другая), размер зарплаты напрямую влияет на размер отпускных, больничного, прочих выплат, например, при увольнении.
При серых схемах подобные выплаты считаются от небольшой белой части дохода – и получаются сравнительно малыми.
Зарплата может выглядеть достаточно большой, но если 80% от нее не участвуют в расчете выплат по болезни – то в итоге оплата больничного будет совсем скромной. Нередко можно заметить нежелание людей уходить в отпуск по болезни именно по этой причине.
Помните, что пенсионные отчисления на таком месте работы будут рассчитываться от сравнительно небольшой суммы. То же самое относится и к размеру декретных.
Серые схемы с точки зрения закона
Законодательно не предусмотрено никакой другой формы расчетов между работником и работодателем, кроме полностью официальной.
Формально, «серая» схема выплат напрямую не противоречит законодательству, т.к. официально работнику начисляется минимальная оплата и отчисления с нее, а остальную часть он добровольно согласился получить в конверте.
При полностью черной схеме – выплата полностью не проходит по документам и документального оформления работника на должность не производится. Подобные ситуации часто возникают в небольших ИП, где работодателю не хочется заниматься дополнительным оформлением бумаг, выплатой налогов за каждого сотрудника, менять форму налогообложения, вести дополнительную бухгалтерскую документацию. Ему гораздо проще выдавать заработную плату без документальных проводок.
Работник в таком случае никак не застрахован в форс-мажорных ситуациях и единственный незначительный плюс в его положении – он может уйти с занимаемой должности без обязательной отработки.
Преимущества белой формы выплат для трудящегося
Для наемного работника белая зарплата несет в себе несомненно большее количество плюсов, чем минусов.
Не обходится и без минусов, иначе сторонников у «серых» схем выплат уже давно бы не было. И для белой зарплаты минус в том, что она часто сама по себе меньше серой.
В погоне за большими деньгами не стоит пренебрегать социальными гарантиями – в долгой перспективе зачастую в выигрыше остается тот, кто выбрал социальную защищенность.
Белая зарплата с точки зрения работодателя
С другой стороны подходит работодатель к вопросу формирования зарплаты. Для него в первую очередь важна оптимизация налоговых выплат, поэтому у многих фирм встречается серая схема выплат.
Зачастую о такой системе не только напрямую договариваются на собеседовании при приеме на работу, но и даже практически в открытую пишут в объявлениях о вакансиях.
Наверняка, многие видели объявления, в которых кратко сказано о размере зарплаты – «оклад+процент». За этим часто прячется именно серая схема выплат работникам.
Руководитель предприятия решает что ему выгоднее ближе и безопаснее – спокойно существовать полностью отчитываясь перед государством о полученных доходах, либо скрыть часть из них.
К тому же, всегда существует риск, что обиженный работник сообщит в налоговые органы о нарушении Трудового Кодекса.
Какую зарплату предпочесть
Каждый человек для себя выбирает, что для него будет выгоднее и удобнее. В редких случаях, выплаты по серой схеме настолько превышают белые предложения, что их предпочтение может быть оправдано. К тому же немаловажно будет сохранять часть полученных финансов на будущее, компенсируя ущерб для пенсионных выплат и готовя «подушку безопасности» для себя в случае болезни, потери работы и других форс-мажорных обстоятельств.
С учетом этого, разница между белой и черной зарплатами может оказаться уже не так и высока. В таком случае, легальная форма заработка предпочтительнее. С учетом всех остальных плюсов белой зарплаты – выбор очевиден.
Во всех остальных случаях, когда серая выплата сравнима с официальной – однозначно стоит предпочесть законные условия начисления. Гарантия будущего всегда стоит впереди краткосрочных перспектив.
Белая зарплата – это преимущество для работника в социальных гарантиях и трудовых спорах. Тогда как черная зарплата лишает его помощи со стороны работодателя и государства в случае временной или постоянной нетрудоспособности.
Для работодателя очевидна выгода черной схемы в частичном уходе от налогов, но одновременно существует опасность получить внеплановую проверку органов.