Что значит прозрачная система оплаты труда

HR-СТАТЬИ

Прозрачная система оплаты

Сотрудники большинства российских предприятий не знают ни обязанностей, ни зарплат коллег. Доступ к этой глубоко конфиденциальной информации есть лишь у руководителей компании и у тех, кто занимается начислениями. Более того, во многих компаниях за разглашение этой тайны жестко наказывают. Припоминаю выдержку из корпоративного кодекса Студии А.Лебедева: «Вы, конечно, можете поведать коллегам о своей зарплате, но только один раз. Потому что больше вы не будете у нас работать».

Когда я спрашиваю руководителей, для чего такая таинственность, они объясняют это вот чем:

1) Федеральный закон от 29.07.2004 № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;
2) глава 14 Трудового кодекса РФ;
3) чтобы конкуренты не перекупили ценного сотрудника;
4) кого-то может демотивировать более высокий заработок коллеги, и он будет работать с прохладцей, а то и вообще уволится.

Но слушайте, если от конфиденциальности оплаты столько плюсов, то почему в японских, американских и европейских компаниях информация о зарплатах сотрудников открыта, а индекс счастья на работе и производительность труда выше? Давайте здание домыслов наших руководителей разберём по кирпичикам.

1. Федеральный закон «О коммерческой тайне»

Ст.3 закона говорит, что коммерческая тайна – это сведения, “которые имеют действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности их третьим лицам”. Что мы видим? Что информацию о зарплате по этому определению нельзя отнести к коммерческой тайне, ведь она не представляет ценности в силу ее неизвестности третьим лицам.

2. Пресловутые персональные данные

Глава 14 Трудового кодекса РФ запрещает сообщать кому-либо персональные данные работника без его письменного согласия. Но, во-первых, это запрет для работодателя. Как говорят в школе, звонок для учителя. А во-вторых, в последней редакции ТК нет никаких указаний, что размер оклада относится к персональным данным.

Если же говорить о конфиденциальных сведениях, то они чуть более точно определены Указом президента РФ от 06.03.1997 N188 – «сведения о фактах, событиях и обстоятельствах частной жизни гражданина, позволяющие идентифицировать его личность». Это адрес, телефон, сведения о семье и т.п., но размер зарплаты, согласитесь, личность идентифицировать не может.

В общем, получается, что все ссылки руководителей на Трудовой кодекс тоже не состоятельны. С законодательной частью разобрались, теперь о перекупке и демотивации.

3. Перекупят

И, кстати, если кандидат пришел на собеседование, значит, проблема была не в зарплате, понимаете? Если бы задачи были интересны, а руководитель ценил и уважал, стал бы сотрудник рассматривать предложения от конкурентов? По моему опыту, от таких руководителей не уходят, даже в кризис, даже когда зарплату уменьшают и задерживают.

4. Демотивация

Она возникает у сотрудников и из-за разницы в окладах, и, что чаще, из-за ощущения несправедливой оценки руководством их работы. Кроме того, не зная, кто сколько получает, сотрудник в принципе не может определить ценность своей работы.

Конечно, выстроить такую систему непросто, потребуется поддержка руководства, часто – оплата консультантам, и в любом случае много времени. Но эти затраты окупятся повышением мотивации и производительности, а ещё ростом и развитием сотрудников. Потому что открытая система взаимоотношений воспитывает авторскую позицию, передает ответственность за размер оплаты в руки самих сотрудников. А ещё потому, что удовлетворяются базовые ценности любого человека: уважение и доверие.

С уважением и доверием,
ваша Чемеринская

Источник

Формы и системы оплаты труда

Оплата труда и заработная плата

ТК РФ в ст.129 синонимизирует понятия «оплата труда» и «заработная плата» и определяет их как совокупность из трёх элементов:

Однако стоит учесть, что не все составляющие обязательны к выплате сотруднику.

Заработок за месяц не может быть ниже уровня МРОТ, установленного Правительством, и включает в себя надбавки за сложность работы и особые условия (работы в выходные дни и т.п.). А вот стимулирование остаётся на усмотрение работодателя и начисляется, только если сотрудник качественно выполнил свою работу, по мнению работодателя.

В итоге получается, что понятие оплаты труда шире, чем понятие заработной платы, т.к. представляет собой перечень всех элементов, из которых впоследствии собирается заработная плата конкретного работника.

Каким образом выплачивать заработную плату каждый работодатель решает самостоятельно, учитывая минимальные установления ТК.

Ст. ст. 23 и 132 ТК устанавливают невозможность дискриминации работников при равной квалификации, выработке и качестве работы труда. Это значит, что нельзя устанавливать различную оплату за одинаковый труд.

Соответственно работодатель должен применять единые параметры при назначении заработной платы. Вариация таких параметров представляет собой систему оплаты труда. Она должна базироваться на нормах законов и не ухудшать положение работника по сравнению с ними.

Формы оплаты труда

Не стоит путать понятие «система оплаты» и «форма оплаты» — они не идентичны, хотя в литературе и заменяют друг друга.

Система – это совокупность правил оплаты труда. Форма – это одно из этих правил.

Ст. 131 ТК РФ закрепляет две формы, в которых может быть оплачен труд:

Системы оплаты труда

Система оплаты труда – это документально оформленная «инструкция» о том, как начислять заработную зарплату сотруднику за конкретно отработанный период, содержащая полный перечень параметров начисления и удержания денежных средств.

Работодатель в зависимости от характера хозяйственной деятельности с помощью заработной платы может повысить выработку и/или снизить издержки. Для этого надо выбрать рациональные системы оплаты труда.

Существует 3 основных системы, подразделяющиеся на множество видов. Для наглядности все они представлены в таблице ниже.

1. Тарифная система

Тарифная система оплаты труда

Тарифная СОТ самая распространённая, применяется и госорганами, и коммерческими организациями. В её основе лежит ранжирование заработной платы сотрудников в зависимости от их квалификации, стажа работы, приобретённых навыков, выработки, условий и характера труда. В государственных учреждениях применяется Единая тарифная сетка. В коммерческих – схожие с ней документы, утверждённые с учётом мнения профсоюзного органа.

Тарификация регулируется законодательно для многих отраслей деятельности. Например, для работников сферы образования установлена индивидуальная тарифная СОТ в соответствии с Постановлением Правительства от 05.08.2008 за № 583.

Выделяют два вида тарифной системы: сдельную и повременную.

Повременная форма оплаты труда

Повременная СОТ применяется на тех предприятиях, где нет необходимости или возможности нормировать выработку. В рабочие функции сотрудников не входит производство товаров или услуг, поэтому оптимально – выплачивать заработную плату за время, а не за объем работы. Практически весь административно-хозяйственный персонал «сидит» на этой СОТ. Оплата труда будет производиться исходя из квалификации сотрудника и фактически отработанного времени в учётном периоде.

Особенности расчёта зарплаты при разных видах повременной СОТ

При простой повременной СОТ оплачивается время, отработанное в периоде. Периодами могут признаваться: часы, дни, месяцы и вариации этих периодов.

При премиальной – к зарплате за время добавляется премия за качество работы, исчисляемая в % от оклада по ставке. Премия может носить разовый характер или применяться на постоянной основе.

При окладной – работник вправе рассчитывать на ежемесячную зарплату в том размере, как она установлена в трудовом договоре. При достижении определённой квалификации (определяемой субъективно работодателем) оклад может быть повышен.

Сдельная система оплаты труда

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку). Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

Как оплачивается труд при разных видах сдельной СОТ

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

Бестарифная система оплаты труда

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Смешанная система оплаты труда

Смешанная СОТ объединяет в себе тарифной и бестарифной СОТ – у сотрудника есть определённый оклад, но в данном случае он напрямую зависит от успешности его работы: от количества продаж, от качества разработок, от отработанного времени и т.п.

Чем больше выработка, тем больше оклад. И наоборот. Отличие от тарифной в том, что уменьшается вся зарплата вплоть до МРОТ.

Как начисляется зарплата при разных видах смешанной СОТ

Система плавающих окладов предполагает пересчёт оклада ежемесячно по результатам труда за прошлый период.

При комиссионных расчётах сотрудник может рассчитывать на процент от прибыли фирмы в общем, либо от каждой единицы выработки. Эта СОТ очень часто применяется в страховых компаниях.

Оплата труда в дилерской сети очень близка к оплате по гражданско-правовому договору, однако имеет место и в трудовом праве. Сотрудник обязан реализовать некую массу товаров компании, которую он закупает за собственный счёт. Разница между закупочной ценой и ценой продажи третьим лицам и является заработной платой лица.

Источник

Почему справедливая оплата труда особенно важна сейчас

Из-за пандемии и удаленной работы работодатели мира озаботились благополучием и хорошим самочувствием персонала и его сопричастностью общему делу, а также корпоративной этикой, показало исследование международных тенденций в сфере управления персоналом в 2020 г., проведенное компанией Deloittе. Авторы исследования опросили 9000 руководителей бизнес-подразделений и служб персонала в 119 странах мира.

Россию в опросе представляло около 90 компаний. Совпадение с международным списком приоритетов в управлении персоналом одно – обеспечение сопричастности сотрудников (2-е место в списке 10 важнейших задач). А благополучие сотрудников и этические нормы российских работодателей волнуют гораздо меньше, чем зарубежных. Эти две темы российские работодатели поставили на 4-е и 8-е места в десятке важнейших задач в управлении персоналом.

В целом российских работодателей волнуют совершенно другие темы. На 1-м месте у российских компаний формирование компенсационной стратегии, иными словами, создание системы справедливой и обоснованной оплаты труда. В тройку важнейших тем входит планирование персонала, т. е. регулярный сбор данных о состоянии трудовых ресурсов в компании (например, о расходах на персонал, найме, численности и текучести кадров, вовлеченности персонала, обучении и т. п.). В международном списке компенсационные стратегии и планирование персонала болтаются в самом конце, на 9-й и 7-й позициях соответственно.

В чем причины расхождений между российскими работодателями и всем миром и почему справедливая оплата труда стала столь актуальной для наших компаний именно сейчас?

Как платить

По словам гендиректора Korn Ferry Hay Group в России Нэды Сонгин, забота о сотрудниках, их безопасности и здоровье давно является неотъемлемой частью корпоративной культуры международных компаний, а решение этических проблем и поддержание репутации правильной компании важно в западном обществе, от этого зависят доходы бизнеса. В России общественное мнение не давит в такой степени на компании и работодатели в кризис решают прежде всего материальные задачи, говорит Сонгин. Поэтому в российском рейтинге на 1-е место вышли компенсационные стратегии, на 2-е – сопричастность, а на 3-е – планирование персонала.

Как топ-менеджеры российских компаний затягивают пояса

Российские законы в сфере оплаты труда – одни из самых сложных в мире, поясняет эксперт по управлению персоналом Strategic Business Partners Елена Каминская. И они еще более осложнились во время пандемии и самоизоляции. Например, режим нерабочих дней в законах описан не был, поэтому компании много недель не могли разобраться, за что и как они должны платить сотрудникам в нерабочие дни, чтобы не нарушить законы и не получить штрафы, говорит Каминская.

У российских компаний и до кризиса не было четкой позиции, как формировать зарплату работника, на одной и той же должности разница в зарплате могла доходить до 20–30%, а в некоторых компаниях и до 80%, говорит партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн. А сейчас во многих компаниях директоры по персоналу задумались, как сократить фонд оплаты труда и сделать это наиболее эффективно и безболезненно.

Что такое справедливость

В России только 33,3% работников считают свою зарплату справедливой, а 58,8% полагают, что им платят меньше, чем они заслуживают, показал опрос 11 031 интернет-пользователя, проведенный компанией Online Market Intelligence (OMI) по просьбе «Ведомостей».

По мнению Сонгин, критерием справедливости оплаты труда работника должно быть соответствие фиксированного оклада конкретному должностному уровню, а также результаты работы конкретного сотрудника.

Как показал опрос OMI, сотрудники считают главным критерием справедливости оплаты труда уровень квалификации (такого мнения придерживаются 48% респондентов). Еще 23,5% считают, что справедливая зарплата должна соответствовать средней зарплате на этой должности на рынке, а 15,5% – что справедливо привязать зарплату к выручке и прибыли компании.

Исследование Deloitte выявило расхождения в оценках справедливости зарплат у сотрудников и работодателей в России. 53% сотрудников сообщили, что их зарплата не зависит от их усилий по развитию навыков. А 60% руководителей считают, что компенсационный пакет учитывает уровень развития навыков сотрудников.

Неудивительно, что проблема справедливости вознаграждений беспокоит российских нанимателей больше, чем зарубежных работодателей: 53% сообщили об этом в России и 38% в среднем в мире.

50% российских респондентов-работодателей признались, что не готовы решать этические проблемы, связанные со справедливостью оплаты труда. 30% и вовсе возлагают обязанность решать проблему справедливой оплаты труда на государство.

После кризиса система оплаты труда изменится, говорят 50% российских респондентов. Многим работодателям, которые перевели сотрудников на удаленную работу, придется радикально менять компенсационные стратегии, в частности потому, что значительная часть работников после окончания самоизоляции в офисы не вернется.

Как пандемия повлияла на российский рынок труда

По мнению респондентов, компенсационные стратегии теперь должны будут учитывать изменения рабочих мест и характера работы после пандемии. По прогнозам Deloitte, на компенсационные стратегии компаний в России наибольшее влияние окажут три изменения в характере работы в посткризисный период: сотрудникам придется непрерывно инвестировать в развитие новых навыков и способностей (55%), на рынке вырастет число фрилансеров и работников по временному контракту (28%), и большинство компаний перейдет к командной работе (28%).

Исследователи приводят в пример компанию Unilever, которая сделала справедливость и прозрачность ключевыми компонентами глобальной компенсационной стратегии еще в 2015 г. Компания разработала модель справедливой компенсации, направленную на обеспечение честного, прозрачного, логичного вознаграждения, которая базируется на отлаженных процессах внутреннего аудита, бенчмаркинга, постановки целей и оценки эффективности деятельности. В 2017 г. в компании по этой модели был проведен глобальный аудит, который показал, что 7252 работника в 37 странах получали компенсации ниже прожиточного минимума. Unilever приняла меры и к концу 2018 г. сократила это число до 611 сотрудников в 16 странах, говорится в исследовании Deloitte.

Пандемия усугубила несправедливость оплаты в России, показал опрос OMI. У 39,6% респондентов зарплата во время пандемии уменьшилась. И 35% считают, что оплата труда стала менее справедливой.

Ради общего дела

Сопричастность сотрудников занимает 2-е место в списке важнейших задач в управлении персоналом и в мире, и в России. Эффект от сопричастности вполне материален. 75% российских респондентов считают, что если сотрудники ощущают сопричастность общему делу, производительность труда в компании растет.

Сопричастность – по сути новый, появившийся в пандемию синоним вовлеченности, говорит Каминская. По ее словам, те компании, которые и до пандемии уделяли много внимания вовлеченности, легче перешли на дистанционный режим, связи между сотрудниками и желание коллектива работать на компанию сохранились. По наблюдениям Каминской, пик активности дистанционных мероприятий, направленных на рост сопричастности сотрудников общему делу компании, пришелся в России на апрель. Тогда компании прилагали все усилия, чтобы поддержать сотрудников психологически и организовать работу без потери продуктивности. С середины мая активность компаний в дистанционной работе с сотрудниками пошла на спад: у людей началась апатия, им надоели вечеринки в Zoom и онлайновые кофе-брейки, сотрудники соскучились по живому общению.

Однако забота о сопричастности шире, чем вечеринки, кофе-брейки в онлайне и возможность написать сообщение гендиректору. В исследовании Deloitte приводятся результаты опроса компаний, проведенного основателем конcалтинговой компании Deloitte by Bersin Джошем Берсином совместно с MIT Sloan Management Review и CultureX. Опрос показал, что в пандемию все компании в мире начали организовывать виртуальные кофе-брейки с сотрудниками, устраивать ежедневные встречи в онлайне для корректировки курса компании, высшее руководство общалось с сотрудниками онлайн. Однако только 43% компаний, согласно опросу, поддерживали сотрудников, работающих с потребителями, и всего 20% успешно координировали взаимодействие разных подразделений, регионов и команд.

В России, по данным опроса, работники чувствуют себя наиболее сопричастными делу компании, когда ценности работодателя совпадают с их собственными ценностями (39% опрошенных). Многим также важно, чтобы компания справедливо относилась к работникам (28,5%).

Большинство российских работников считают цели своих компаний либо невыполнимыми, либо неправильными, либо вообще о них ничего не знают, говорит Финкельштейн. Опрос, проведенный недавно «Экопси консалтинг», показал, что только 10% российских работников правильно называют цели своей компании и считают их верными и выполнимыми. А еще 30% сотрудников, по данным опроса, считают цели организации, где они работают, правильными, но называют при этом совсем не те цели, которые на самом деле ставит перед собой компания, рассказывает он.

Источник

Шкатулка с секретом: как сделать прозрачной информацию о зарплатах

Опрос нью-йоркского блога The Cashelorette показал: миллениалы или поколение Y (люди в возрасте от 18 до 36 лет) считают, что уровень своего дохода не обязательно хранить в секрете. Так, 63% опрошенных охотно делятся информацией о размере своего дохода с членами семьи, 48% из них — с друзьями, 30% — с коллегами. При этом поколение X — более консервативно и предпочитает скрывать размер своего дохода, только 8% «иксов» готовы делиться зарплатной информацией с коллегами.

Западные эксперты поддерживают позицию нового поколения и сходятся во мнении, что прозрачность оплаты труда может принести только плюсы как сотрудникам, так и работодателям. В общем «курс на прозрачность» постепенно приходит в Россию и затрагивает все больше сфер. Российский топ-менеджмент начинает осознавать ценность прозрачности бизнес-процессов, финансовых потоков и заработных плат.

Система грейдов — один из способов достичь прозрачности зарплат в компании. Она в России, конечно же, не в новинку, впервые грейды начали применять в 80–х годах. В основном на систему грейдов в то время переходил крупный бизнес, от 15 000 человек в штате и более. А на крупных государственных предприятиях и сейчас используется по сути аналог грейдингов — тарификация. Сегодня грейды начинают использовать и в среднем бизнесе. Возможно, кейс нашей компании для кого-то станет полезным и поможет ответить на вопрос: а стоит ли?

До 2012 года мы устанавливали зарплаты новым сотрудникам на основе их ожиданий. В итоге, разрыв между уровнем дохода на одной и той же позиции новых сотрудников и «старожилов» становился все больше. Мы понимали, что нужен переход от ручного управления (когда руководитель принимает решение интуитивно) к структурной работе с персоналом. Поэтому мы решили ввести систему грейдов: она открыта и понятна людям, сохраняет здоровый баланс между интересами сотрудников в компании, соответствует философии и ценностям нового поколения. К тому же, грейдинг исключает субъективизм в оплате труда.

Мы разработали систему, взяв за основу самый распространенный метод Hay Group, который представляет собой ряд указаний и три оценочные шкалы: знания и умения, круг решаемых вопросов и уровень ответственности. При внедрении системы грейдов у многих сотрудников изменилась зарплата: понижений мы не предусматривали, но выравнивали зарплату по каждой должности, ориентируясь на верхнюю планку дохода. К примеру, почти 90% сотрудникам мы изменили должности и 65% — оклад. Поэтому проблем с объяснением сотрудникам целей новой системы не было. Но ее внедрение сильно изменило Фонд оплаты труда (ФОТ), и нам пришлось серьезно поработать над аргументацией для учредителей.

Уже позже у нас возникли сложности во время адаптации системы грейдов под структуру бенефитов. Думаю, этот момент обязательно нужно учитывать и просчитывать заранее. Приведу пример. До грейдов ДМС был только в Москве, и программа была у всех сотрудников одинаковой. Каждый сотрудник мог пользоваться топовыми клиниками. После адаптации под систему грейдов, наполнение ДМС у всех категорий сотрудников осталось прежним, но уровень клиник менялся в зависимости от занимаемого грейда. Сотрудникам московского офиса пришлось объяснять, для чего это нужно и как это работает. Зато за счет этого решения мы смогли выделить средства и распространить ДМС на все регионы. Так мы выровнили бенефиты по всем офисам присутствия компании и в соответствии с системой грейдов.

Сегодня система грейдов известна каждому из наших сотрудников — она закреплена в «Положении о грейдах» к «Регламенту о выплатах заработных плат». Документ находится в открытом доступе — выложен на внутрикорпоративном портале. Таким образом, каждый сотрудник знает, на какой уровень дохода он может претендовать, переходя с грейда на грейд. Помимо этого, в открытом доступе находятся квалификационные требования к каждому грейду. Сотрудники четко понимают, до какой степени нужно повысить уровень квалификации, чтобы претендовать на новую должность. Иными словами, хочешь повышения — мы только рады! Вот четкий план, что для это нужно сделать и насколько увеличится уровень дохода. Ежегодно мы повышаем грейд 25% — 30% персонала.

Если вы задумываетесь над тем, не ввести ли систему грейдов в компании — вам пригодятся эти советы:

1. Создайте рабочую группу, в которую будут входить руководители структурных подразделений. Этот шаг позволит избежать субъективизма. Очень часто в процессе согласования должностных карт, руководители подразделений начинают оценивать не должности, а конкретных сотрудников, опускаясь на межличностный уровень. Нужно четко объяснить всем участникам рабочей группы, что мы оцениваем только должности и их роль в структуре компании, а не конкретных сотрудников того или иного отдела. В противном случае можно прийти к тому, что одни должности по критериям будут завышены, а другие, наоборот, занижены.

2. Чтобы система «жила», она должна полностью соответствовать структуре вашей компаний и только вашим целям и задачам. Вокруг множество успешных кейсов внедрения грейдов, но нужно понимать, что все компании разные, какие-то с очень высокой иерархичностью (более 20 грейдов), какие-то с низкой. Чужой опыт учитывать, безусловно, нужно, но это не должна быть «калька» с кого-то, отталкивайтесь исключительно от своих целей и структуры компании.

3. Если вы решили внедрять систему грейдов, нужно заранее понимать, что в идеале, она должна стать основой принятия решений. Система грейдов — это «скелет», под который впоследствии необходимо адаптировать систему компенсаций и льгот, корпоративное обучение.

4. Прежде чем внедрять систему грейдов, дважды подумайте стоит ли что-то «урезать» сотрудникам. Идеально вариант после внедрения системы грейдов — либо все остается на прежнем уровне, либо предусматривается повышение. Это важный момент, который поможет избежать негатива в коллективе. Если вы к этому не готовы, лучше дождаться момента, когда у вас появится бюджет.

Источник