Что значит эффективный магазин
Как определить эффективность работы магазина
Чтобы определить, насколько хорошо работает магазин, используют ключевые показатели эффективности (КПЭ). Их название на английском – key performance indicators (KPI). Если регулярно их рассчитывать и отслеживать динамику изменения, можно верно оценивать реальные итоги работы магазина, а это поможет быть в бизнесе долго и с положительными финансовыми результатами.
Основные показатели эффективности работы розничного магазина
В общем эффективность розничного магазина оценивают, сравнивая объем продаж с издержками обращения. Деятельность торговой точки тем лучше, чем выше объем продаж в расчете на 1 рубль инвестиций или за 1 час работы одного продавца. Но выручка не единственный показатель уровня работы магазина. Существует еще несколько видов KPI:
В этот список можно добавить показатель оборачиваемости товарных запасов, который измеряется в день. Чтобы его вычислить, необходимо разделить объем чистых продаж за конкретный период на среднюю величину запасов. Рассчитанный показатель отражает, насколько интенсивно происходили продажи годового запаса товара. Эффективность работы магазина тем выше, чем меньше дней составляет оборачиваемость.
Соотношение объемов продаж разных отделов магазина
Чтобы сравнивать, насколько эффективно работают отделы магазина, определяют, какую часть от всего объема составляют продажи в конкретной секции. К примеру, в магазине за день продали товар на 10 млн у. е., а в отделе бакалейных товаров – 500 тыс. у. е. После деления 500 тыс. на 10 млн получается 5%.
Показатель необходимо рассчитывать хотя бы каждую неделю. Если он понизился, значит покупателей что-то не устраивает. В таком случае стоит произвести опрос и выяснить, что изменилось, после чего скорректировать работу отдела. Так можно контролировать эффективность деятельности каждой из секций магазина.
Отношение объема продаж к торговой площади
Показатель объема продаж с 1 м 2 показывает эффективность использования торговой площади магазина. Подсчитав это значение, можно и оценить отдачу инвестиций, которые были вложены в строительство помещения или его аренду.
Под площадью магазина понимают либо общую площадь всего магазина, либо только торгового зала (исключая подсобные помещения). Можно выбрать любой вариант. Главное – динамику необходимо отслеживать только по одному варианту – по общей площади или только по величине торгового зала.
Продажи к погонному метру длины прилавка
Такой показатель тоже очень просто рассчитывается – объем продаж делят на длину (в погонных метрах) прилавка, на котором представлена определенная продукция. Это поможет определить, какой товар лучше продается. Увеличив площадь под него, можно повысить продажи.
Конверсия
Соотношение числа покупателей к общему количеству посетителей называется конверсией. Она измеряется в процентах, но точные значения, которые говорили бы об эффективности магазина, назвать сложно. Для розничной торговли приводятся средние значения «хорошей» конверсии:
К таким показателям и рекомендуют стремиться маркетологи. Но гораздо важнее отслеживать, как меняется конверсия с течением времени. Если она снижается, стоит изучить эффективные способы увеличения конверсии розничного магазина.
Чтобы определять число посетителей, можно установить в магазине специальные счетчики. Они бывают инфракрасными, тепловыми и с видеодатчиками. Также важно учитывать: чем выше цена товара, тем больше период его замены, а значит и ниже конверсия. К примеру, кухонный гарнитур люди покупают не каждый день, а продукты практически ежедневно.
Средний чек
Для определения среднего чека необходимо поделить объем выручки на количество пробитых чеков. Показатель позволяет определить, как меняется спрос при обновлении ассортимента, т. е. насколько интересен представленный товар потребителям.
В анализе эффективности розничного магазина важнее динамика среднего чека. Если она увеличивается, работа идет действительно отлично, а если значение не меняется или уменьшается – необходимо искать причины.
Объем продаж за 1 транзакцию
Под транзакцией понимают одну законченную операцию. К примеру, продавец оформляет одну продажу, если потребитель купил свитер или джинсы. Это и есть транзакция. Она одна и тогда, когда одним чеком пробиваются сразу несколько товаров.
Чтобы определить объем продаж за одну транзакцию, валовый объем продаж (без учета возвратов, скидок, снижений цен и пр.) делят на количество транзакций.
Здесь важнее не сам показатель, а то, как он изменяется со временем. Если падает, эффективность магазина снизилась, если растет – повысилась.
Для оценки эффективности магазина можно использовать не все показатели, а выбрать всего 2 или 3. Динамика их изменения и будет показывать, бизнес развивается или стоит на месте.
Показатели эффективности работы розничного магазина
Розничные торговые объекты все время стремятся повысить эффективность использования 3-х основ предпринимательства, которые представлены товарными запасами, торговыми площадями и человеческими ресурсами.
Эффективность работы торгового объекта (в нашем случае розничного) характеризует объем продаж в сравнении с издержками обращения. В основном, чем больше объем продаж за один час работы 1 продавца или в расчете на 1 рубль инвестиций, тем эффективнее работа магазина.
Важная роль отводится мерчендайзингу, посредством которого осуществляется управление продажами, в частности его отождествляют с планированием, которое включает оценку потребностей покупателей и удовлетворение их.
В более широком понимании мерчендайзинг является действием, которое обеспечивает прибыльное осуществление системы покупок и продаж.
Такие действия представлены:
Целью розничного торгового объекта является определение и расчет основных показателей производительности и эффективной деятельности, каковыми являются:
Эффективность использования товарных запасов оценивается с помощью показателя оборачиваемости запасов в днях, который определяется как отношение величины чистых продаж за некоторый период к средней величине запасов за этот же период.
Этот показатель дает представление об интенсивности продаж годового запаса товаров. Чем меньше дней оборачиваемости товаров, тем выше эффективность работы розничного предприятия.
Процентное изменение объема продаж.
Показатель роста объема продаж используется в магазинах для сравнения эффективности работы отделов, секций, продаж групп товаров, продукции различных поставщиков.
Пример. Объем продаж отдела бакалейных товаров составил 500 тыс. у. е. в день, общий объем продаж магазина – 13 млн. у. е., то какова доля объема продаж отдела в сумме реализаций торгового объекта?
Объем продаж отдела бакалейных товаров в процентном отношении будет равняться объему продаж отдела, деленному на объем продаж всего магазина за день: 500000 / 13000000 = 3 %.
Такая информация говорит о том, что покупателя мало устраивает ассортимент товара данного отдела. Необходимо выяснить путем опроса покупателей, что именно их не устраивает: предложенная расфасовка, дизайн представленных упаковок и т. д.
Информация продавцов должна натолкнуть товароведов по закупу на выдвигаемые новые требования перед производителями-поставщиками данных изделий при заключении договоров.
Сравнение объема продаж текущего и прошлогоднего показателя.
Процентное увеличение/уменьшение объема продаж за различные периоды времени, например, за декаду, год и так далее рассчитывается с целью получения представления о работе всей сети торговых объектов, а также отделов, секций с определенной группой товаров.
Процентное изменение определяется путем деления разности между данными за соответствующие периоды двух лет на величину объема продаж текущего года.
Объем продаж на 1 м кв.
Данный показатель используется при планировании продаж и определении торговой площади, которую необходимо отвести под продажу некоторой группы товаров.
Показатель объема продаж на квадратный метр является средством измерения отдачи инвестиций, так как объем инвестиций в розничной торговле зависит от торговой площади. Величиной затрат денежных средств на квадратный метр обычно оцениваются издержки строительства и арендная плата.
Показатель эффективности продаж на 1 квадратный метр рассчитывается для всего торгового объекта и для размещения различных отделов, также он может быть рассчитан и для определенной группы товаров, продукции различных поставщиков.
Обычно этот расчет годовой, но, если вы планируете перемещение отделов или секций в текущем году, его можно рассчитывать и помесячно. При расчете учитывают как общую площадь торгового объекта, так и площадь только торгового зала (за исключением подсобных помещений).
Торговая площадь обычно определяется как общая площадь торговых залов, используемая для обеспечения торговой деятельности, включая проходы между прилавками, помещения, занятые торговым оборудованием, склады, с которых товары непосредственно подаются в торговый зал.
Такие площади, как лестничные пролеты, эскалаторы, транспортеры, входы и выходы из магазина исключаются при расчете торговой площади отделов. Кроме того, вспомогательные помещения не учитываются как торговые площади.
Объем продаж на квадратный метр определяется путем деления объема продаж на площадь торговых помещений.
Пример. Объем продаж магазина в прошлом году составил 230000 у. е. Если размер его торговой площади 1 тыс. м кв., то какова была величина объема продаж на 1 м кв.?
Объем продаж на 1 м кв. определяется формуле:
Объем продаж / Торговая площадь в м кв., тогда 230000 у. е. / 1000 м кв. = 230 у. е.
Важно помнить, что увеличение из года в год объема продаж на квадратный метр не обязательно означает, что эффективность работы повысилась.
Для оценки действительного изменении эффективности использования площади изменение объема продаж должно быть скорректировано на индекс роста цен товарных запасов.
Объем продаж на квадратный метр как плановый показатель используется при открытии нового магазина на основе достигнутых показателей отделов и секций других магазинов, торгующих аналогичным товаром.
Для оценки размера торговой площади, необходимой для обеспечения запланированного уровня объема продаж, следует разделить величину запланированного объема продаж на ожидаемый объем продаж на квадратный метр.
Пример. Если объем продаж на 1 м кв. отдела мясных изделий, единственного такого подразделения в сети магазинов одной компании, в среднем за год составил 250 у. е., а годовой объем продаж для аналогичного отдела в новом магазине запланирован на уровне 25000 у. е., то какого размера должна быть торговая площадь для размещения нового отдела?
Площадь магазина равна объему продаж, деленному на объем продаж на 1 м кв.:
25000 у. е. / 250 у. е. = 90 м кв.
И наоборот, оценочный объем продаж может быть получен путем умножения размера площади магазина на объем продаж на квадратный метр.
Помните, что такая оценка применяется при допущении схожести условий работы нового магазина с уже действующими магазинами компании в других городах.
Еще следует учитывать, что на объем продаж вновь открывающихся магазинов будут влиять такие факторы, как демографические характеристики потенциальных покупателей, географическое расположение, уровень территориальной конкуренции.
Пример. Если под отдел кондитерских изделий в новом магазине отведена площадь 100 м кв., а в среднем объем продаж на 1 м кв. аналогичных отделов в других магазинах составляет 862 тыс. руб., то можно ли ожидать достижения нового уровня годового объема продаж?
Оценочный объем продаж равен площади магазина, умноженной на объем продаж на квадратный метр: 100 м кв. * 862 руб. = 862000 руб.
Объем продаж на погонный метр длины прилавка – этот показатель используется для определения пространственного размещения товара. Проанализировав объемы продаж различных марок изделий, продавец может увеличить место под размещение той марки товара, которая обеспечивает более высокий уровень продаж на единицу длины прилавка.
Для определения объема продаж на погонный метр длины прилавка необходимо разделить объем продаж на длину прилавка в погонных метрах, используемых для размещения продукции.
Пример. Длина стеллажа — 3 м. Весь стеллаж занимает продукция фирмы «Х». Если объем продаж данной продукции за неделю составил 100 у.е., то каков уровень объема продаж на погонный метр длины стеллажа?
100 у.е. / 3 м = 33 у. е.
Объем продаж за одну транзакцию.
Транзакция – это осуществление одной операции продажи. Когда потребитель покупает торт в магазине и продавец оформляет одну продажу, это является одной транзакцией.
Когда потребитель покупает несколько изделий и кассир пробивает все изделия одним чеком, это тоже является одной транзакцией.
Продавец, достигнувший наибольшего объема продаж за день, мог осуществить всего одну трансакцию на большую сумму, в то время как продавец с меньшим объемом продаж мог осуществить много транзакций на незначительные суммы.
Средняя величина объема продаж в стоимостном выражении является важным фактором показателя эффективности. Когда значение данного показателя растет, это свидетельствует о том, что магазин лучше обслуживает своих покупателей.
Объем продаж за одну транзакцию равен валовому объему продаж, деленному на количество транзакций.
Пример. Определим среднюю величину объема продаж за одну транзакцию, если валовой объем продаж при осуществлении 112 транзакций составил 90 руб.:
Объем продаж за час работы одного продавца.
Эффективность работы одного продавца определяется взаимосвязью объема продаж за некоторый период и количеством отработанных часов продавцами данного магазина.
Объем продаж определяется путем деления объема продаж на количество часов, отработанных продавцами.
Пример. В течение недели объем продаж в магазине составим 360000 у. е., а количество часов, отработанных одним продавцом и имение недели, — 3900. Какова величина объема продаж за час работы одного продавца при двухсменной работе за данную неделю?
360000 у. е. / 3900 ч = 92,3 у. е.
Объем продаж за время, которое равно времени полной работы.
В связи с тем, что многие фирмы используют большое количество работников не полное рабочее время, данный показатель рассчитывается на основе количества занятых, отработавших время, равное времени полной работы.
Для определения этой величины в розничной торговле количество часов, отработанных занятыми неполное рабочее время работниками, делится на количество часов, принимаемых за полную рабочую неделю.
Для определения объема продаж за время, которое равно времени полной работы 1-го полностью занятого сотрудника, сначала необходимо найти для неполностью занятых работников время, эквивалентное времени полностью занятых работников, и сложить указанное время со временем, отработанным полностью занятыми работниками. Затем на это время делится объем продаж.
Пример. Объем продаж отдела за неделю составил 35000 у. е. Два работника, занятых полное рабочее время, отработали по 35 ч каждый. 8 работников, занятых неполное рабочее время, отработали все вместе 210 ч.
Если полная рабочая неделя в данном магазине составляет 35 ч, определим объем продаж за время, эквивалентное полному рабочему времени:
— определим время для неполностью занятых работников, эквивалентное времени полностью занятых работников, путем деления количества часов, отработанных занятыми неполное рабочее время, на количество часов, принимаемых в данном магазине за полную рабочую неделю. Добавим это время ко времени, отработанному полностью занятыми работниками.
Из условия задачи время, эквивалентное времени полностью занятых работников, равно: 210 ч / 35 ч = 6 ч +2 ч = 8 ч;
— для того чтобы определить объем продаж, необходимо разделить величину объема продаж на время, эквивалентное времени полностью занятых работников: 35000 у. е. / 8 ч = 4375 у. е.
Другими показателями эффективности работы продавцов являются объем продаж на одного продавца и доля заработной платы продавцов в объеме продаж.
Хотя объем продаж на одного продавца служит хорошим средством измерения эффективности торговой деятельности, этот показатель может искажаться под влиянием инфляции. Преимуществом показателя доли заработной платы продавцов в объеме продаж является то, что он не подвержен влиянию инфляции.
Таким образом, от политики ценообразования зависит успешность работы розничного торгового объекта. Различные магазины создают свою ценовую стратегию в зависимости от того, какой имидж предприятие желает создать, какую норму рентабельности закладывает при определении типа потребителей.
Три «Э» или от чего зависит эффективность работы розничного магазина
Владельцам розничных сетей предстоит сильно постараться, чтобы их магазины оставались привлекательными для покупателей и приносили выручку.
Необходимость розничной торговли неоспорима — людям всегда будут нужны еда, одежда, обувь, средства гигиены. Это же значит и растущую конкуренцию в данном сегменте, особенно на фоне падения доходов россиян и, как следствие, снижения потребительского спроса, которое наблюдается в России последние 2 года, а также активное развитие онлайн-магазинов.
Штатное планирование vs парт-тайминга
Вряд ли, нужно подробно объяснять, что такое эффективно работающий магазин. Это магазин, который приносит его владельцу стабильно растущую прибыль. От чего зависит выручка торговой точки?
В первую очередь, от количества покупателей, той суммы, которую они потратят, и их возвращаемости. На удовлетворённость клиентов, их желание вернуться в магазин влияет много факторов: наличие нужных товаров в нужном месте по нужной цене и с корректным ценником, отсутствие очередей на кассе, вежливый персонал, приятная атмосфера в торговом зале.
Эти вещи напрямую зависят от экономической культуры управляющего магазина, которая складывается из следующих параметров:
Разберём каждый пункт более подробно. Одна из существенных статей расходов для ретейлера – это фонд оплаты труда (ФОТ). Сюда, в частности, входят заработная плата сотрудников, премиальные выплаты, налоги, страховые взносы, социальные выплаты. Сэкономить на этой статье можно, правильно управляя затратами на персонал – в частности, временем его присутствия на рабочем месте.
Долгое время в нашей стране, в том числе в ритейле, существовала и продолжает существовать культура так называемого штатного планирования. Она заключается в следующем: у работодателя есть штатное расписание, в котором указано, сколько сотрудников должно присутствовать на рабочем месте в течение смены, продолжительность которой, в среднем, составляет 10-12 часов.
Но, если мы проанализируем ситуацию, то увидим, что в определённые промежутки времени – обычно днём – поток гостей в магазинах небольшой. В эти периоды необходимости в таком количестве работников, которое указано в штатном расписании, как правило, нет.
Тем не менее, ретейлер вынужден платить за эти часы. Эту проблему можно решить, либо грамотно распределяя время работы штатных сотрудников, насколько это позволяет трудовое законодательство РФ, либо привлекая временный персонал.
На первый взгляд, кажется, что это дорогое решение, поскольку час работы парт-таймера, казалось бы, стоит не меньше, чем час работы штатного сотрудника. Но, если посчитать все налоги и социальные выплаты, которые платит работодатель, то окажется, что цена часа постоянного сотрудника на 15% выше стоимости часа временного работника. И в конечном итоге этот парт-тайминг помогает работодателю сэкономить, потому что он использует персонал только тогда, когда в этом есть необходимость и по цене ниже, чем собственный персонал.
Опыт Ventra Go!
В 2021 году мы совместно с одним из крупных федеральных ретейлеров реализовали пилотный проект, направленный на повышение эффективности работы магазинов.
В частности, мы предложили сделать это с помощью временного персонала. Продолжительность смены на первом этапе не обсуждалась. На старте важно было понять, сколько, в принципе, сотрудников необходимо выводить на рабочие места.
Когда мы вышли на покрываемость гарантированного спроса на уровне 95%, стало понятно, что находиться на рабочем месте по 8-10 часов всем работникам торгового зала нецелесообразно.
Много людей требуется, как правило, ночью или рано утром, когда приезжает товар, и его надо принять, разгрузить, развести по торговому залу, а затем разложить на полках. Этот объем работ нужно выполнить к 8-9 утра. К 12 весь товар уже лежит на своих местах.
С 13:00 до 16:00, когда посетителей мало, в магазинах обычно затишье. Поэтому необходимости в большом количестве персонала в данный период нет. Он гораздо нужнее после 16 часов, когда поток гостей магазина существенно увеличивается. Зачем же платить за лишние часы?
Мы предложили сократить продолжительность дневной рабочей смены с девяти до пяти с половиной часов. Ночную смену мы оставили прежней, восьмичасовой: вывести человека ночью на пять часов практически невозможно, поскольку общественный транспорт в это время суток не работает, а такси могут позволить себе не все.
Поначалу директора магазинов отреагировали на это резко негативно. Они утверждали, что работники нужны им в течение всего рабочего дня.
Мы ожидали такой реакции и понимали, что она вызвана не объективными, а субъективными причинами, связанными с наработанной практикой. Ломать привычки всегда сложно, а это был некий слом привычки.
Мы прошли этот этап за неделю-полторы. Убедить заказчика удалось, когда мы вместе с ним проанализировали нагрузки по пикам и увидели, что в такой-то промежуток времени среднее количество чеков намного ниже, то есть число покупателей в магазине гораздо меньше. И если клиент сможет сэкономить на оплате этих часов, эффективность магазина вырастет, и он станет больше зарабатывать.
Через месяц продолжительность средней смены снизилась на 30%. Если на начало пилота она составляла 9,5 часов, то на финише сократилась до 5,5 часов. Это привело практически к полной смене пула исполнителей; пришли люди, которые готовы работать именно на коротких сменах – например, студенты, мамы детей школьного возраста. На качестве обслуживания покупателей и выручке магазина это не отразилось.
Таким образом наш заказчик, сократив продолжительность смены, стал платить в ФОТ на 30% меньше, решая те же самые задачи.
Счастливый сотрудник – довольный клиент
Для большого количества клиентов решающим фактором для покупки и выбора магазина становятся цены: чем они ниже, тем лучше. Но если мы говорим о постоянных покупателях, которые регулярно приходят в вашу торговую точку и имеют довольно высокий средний чек (это важный показатель для любого магазина), то для них на первый план выходит качественный сервис. Прежде всего он ассоциируется у людей с вежливым персоналом, который быстро откликается на запросы покупателей и качественно решает их.
Как бы банально ни звучал тезис: «кадры решают все» – но в контексте ретейла он очень актуален, особенно сейчас, когда на российском рынке труда сложилась непростая ситуация.
Известно, что активность работодателей высокая, а соискательская, наоборот, снижается. Особенно остро бизнес ощущает дефицит линейного персонала. Если два года назад на одну вакансию в «синих воротничках» претендовало, в среднем, шесть человек, то сегодня не более трёх – в два раза меньше.
Это означает, что, если сотрудник не удовлетворён условиями труда, он в любой момент встанет, уйдёт и завтра же найдёт новое место работы. Возможностей для этого сейчас много.
Данная тенденция будет развиваться и дальше, поскольку растут конкурентные сферы, в которые люди могут уходить. Поэтому сегодня как никогда важно заботиться о своих сотрудниках, создавать для них хорошие условия труда, формировать в команде доброжелательную атмосферу.
Чем лучше ретейлер работает с персоналом, тем дольше люди остаются с работодателем, тем качественнее выполняют свои обязанности, тем внимательнее работают с клиентами. На выходе ретейлер получает покупателей, которые довольны хорошим обслуживанием, которые возвращаются в магазин снова и снова, вследствие чего его выручка растёт.
Кстати, принцип: «сотрудники – на первом месте, потом – клиенты» – декларируют многие ведущие мировые корпорации. Лидеры этих компаний уверены, что секрет их успеха заключается именно в таком подходе.
Один из самых ярких примеров заботливого отношения к сотрудникам – компания Zappos.com, которая занимается продажей через интернет обуви и аксессуаров. Один из её главных корпоративных принципов – относиться к коллегам как к родственникам и друзьям.
Что же происходит, если руководство магазина не заботится о своих сотрудниках, пренебрегает их мнением?
Постоянно неукомплектованный штат собственных сотрудников, нежелание выходить в эту торговую точку даже со стороны временных работников. Нехватка персонала приводит к пустым полкам, неправильно разложенным товарам, некорректным ценникам, очередям на кассах. Всё вместе это даёт негатив покупателей и снижение выручки.
Кроме того, управляющим магазинов нужно принять как данность тот факт, что люди теперь, в принципе, не работают годами на одном месте. Поэтому руководителям важно научиться быстро находить с новым персоналом общий язык, быстро вовлекать его в работу, быстро мотивировать и настраивать на достижение результата. Этой компетенции сегодня недостаёт директорам многих магазинов.
Добро пожаловаться!
Эффективное взаимодействие с клиентами – ещё одно важное направление в работе руководителей магазинов. Поскольку именно довольные, постоянно совершающие покупки посетители дают ту самую выручку, которая нужна каждой торговой точке.
Кроме того, как показывают исследования, большинство покупателей – 72%, – получивших положительный опыт обслуживания, делятся им с другими и таким образом помогают магазинам привлекать новых клиентов, снижая затраты ретейлеров на маркетинг.
По оценкам экспертов, затраты на привлечение новых покупателей в 6-7 раз выше расходов на удержание старых, поэтому пренебрегать ими точно не стоит.
Как говорил известный американский предприниматель, CEO компании Zappos.com Тони Шей: «Все могут купить у вас по одному разу, но о чем действительно стоит думать, так это о том, как сделать так, чтобы они купили у вас ещё раз».
Однако, каким бы замечательным ни был ваш магазин, избежать такого явления, как недовольные клиенты, вам, вряд ли, удастся. Чаще всего причиной недовольства покупателей во всём мире становятся длинные очереди на кассу, они раздражают 60% гостей магазинов. В России торговые точки, где нет очередей, предпочитает 30% потребителей.
Ещё одна частая причина конфликтов в торговых точках – некорректная информация, размещённая на ценниках. Обычно покупатели узнают об этом уже на кассе.
Многих клиентов раздражают грязные поверхности в торговом зале. Опросы показывают, что на чистоту и порядок в магазинах обращают внимание 90% россиян. Пандемия и связанные с ней ограничения сделали этот тренд ещё более актуальным.
Опытные предприниматели с мировым именем советуют воспринимать жалобы как подарок. Они считают, что недовольные покупатели – это ценный ресурс, который помогает компании увидеть недостатки и исправить их.
А вот игнорировать клиентов с претензиями эксперты не советуют. Человек, которого оставили наедине с проблемой и не помогли её решить, не просто уйдёт к конкурентам, а предварительно расскажет всем своим друзьям и знакомым, как ужасно его обслужили в вашем магазине.
Подобные отзывы чреваты для бизнеса серьёзными репутационными рисками и, как следствие, падением выручки. Подобных примеров в истории мирового ретейла достаточно.
Зато те недовольные покупатели, которых услышали и которым помогли решить их вопросы, впоследствии становятся постоянными и самыми лояльными клиентами компании. Они охотнее тратят деньги на её продукцию, спокойнее относятся к ошибкам и чаще рекомендуют её своим знакомым.
Согласитесь, это веская причина, чтобы наладить в своём магазине качественную систему управления жалобами.