Что оценивается в процессе определения уровней должностей

Как правильно определить квалификационный уровень работника

Закон о профстандартах действует уже несколько месяцев, однако далеко не все окончательно разобрались, как применять новый регламент в своих компаниях. В помощь работодателям — практические рекомендации одного из самых авторитетных российских экспертов по трудовому праву
Марии Финатовой.

О чем эта статья?

В очередной раз о профессиональных стандартах, применение которых до сих пор многим непонятно. Поговорим о том, как научиться определять профессиональный уровень, на котором находится работник.

Все квалификационные уровни, указанные в профстандартах, применяются при их разработке для описания трудовых функций, требований к образованию и обучению работников. Единые требования к квалификации работников, установленные уровнями квалификации, могут быть расширены и уточнены с учетом специфики видов профессиональной деятельности.

Как определяется уровень квалификации

Уровень квалификации определяется как способность работника выполнять определенные по составу и уровню сложности трудовые функции (задачи, обязанности), которая достигается путем освоения необходимого комплекса теоретических знаний и навыков.

Нормативным актом, который называет уровни квалификации, является приказ Министерства Труда и Социальной защиты РФ от 12 апреля 2013 г. N 148н «Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов». Всего уровней 9 и на каждом свои требования. Чем выше уровень, тем выше требования, чем ниже уровень, тем ниже требования к позиции. Обычно 1-й уровень – это неквалифицированный труд, для которого не предъявляется жестких требований. 2,3,4 уровни рабочих специальностей, 5,6 – специалисты, 7,8 руководители организации, топ менеджеры, 9 – руководство страны.

Показатели уровней квалификации

Каждый уровень имеет определенные показатели, к которым относятся: полномочия и ответственность, характер знаний, характер умений и основные пути достижения квалификации на основании которых и разрабатывается профессиональный стандарт.

Например, на 1-м квалификационном уровне они вот такие:

А на 6-м квалификационном уровне вот такие:

По каждой обобщенной трудовой функции (ОТФ) в профессиональном стандарте указан соответствующий квалификационный уровень. Путем нехитрой процедуры можно определить, какой квалификационный уровень у работника, и какие для него установлены требования.

Например, если взять профессиональный стандарт «Бухгалтера», то можно увидеть, что в нем всего лишь 2 квалификационных уровня: 5 и 6 по должностям «Бухгалтера» и «Главного бухгалтера», и соответственно требования на этих квалификационных уровнях разные. При сравнении может получиться так, что кто-то из работников не соответствует стандарту, потому что у него не хватает либо опыта, либо стажа, либо необходимого образования на определенном для него уровне. В данной ситуации работодатель должен решить эту проблему: в случае с образованием, направив работника учиться, в случае с опытом и стажем через перевод работника на другую должность.

Ситуации могут быть разные, однако необходимо помнить, что требования закона № 122-ФЗ должны выполнять все работодатели независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, численности работников и т.д. Однако закон не подразумевает увольнений за несоответствие профессиональному стандарту. Поэтому важно и можно найти правильное решение в каждой конкретной ситуации с каждым конкретным работником.

Источник

Оценка должностей или классификация должностей в организаци: что лучше?

Классификация должностей — простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.

С классификации должностей мы всегда начинаем проекты по грейдированию должностей или моделированию компетенций.

Если при классификации должностей в организации частично использовать оценку должностей (обучаем на наших семинарах) (например оценка ключевых должностей) получается очень неплохой инструмент для сопоставления должностей и построения матрицы и грейдов должностей.

Тема оценки и грейдирования должностей остается актуальной до сих пор. При этом существуют и другие методы сопоставления должностей. Если ранжировать методы по параметрам время и качество, то получается следующее:

Как видно из выше представленного списка: оценка должностей занимает много времени, но получается лучший результат по качеству. Что лучше использовать при грейдировании должностей? Давайте разбираться.

Все больше российских компаний обращается к теме систематизации должностей в организации через построение матриц должностей и грейдирование должностей.

И как мы писали раньше – это информация не только для построения системы оплаты труда. Ранжирование должностей обеспечивает внутреннюю справедливость и позволяет провести внешнее сравнение политики и практики вознаграждения (ее эффективность и конкурентоспособность).

Оценка должностей позволяет обеспечить эффективное построение должностей и пересмотреть структуру организации. При этом мы оцениваем эффективность должностной структуры (об этом писали ранее).

Оценка должностей дает понимание уровней карьерного роста и возможность планирования замещения ключевых должностей. Оценка должности также позволяет определить или пересмотреть необходимый набор компетенций для должности.

Классификация должностей в организации. Плюсы методологии

C использованием методологии классификации должностей в организации можно проанализировать и классифицировать любую должность (вне зависимости от ее специфики). А затем это может позволить определить соответствующий уровень вознаграждения. Используя методологию классификации должностей в организации, можно провести сравнение между семьями должностей, между компаниями на рынке, между данными по отраслям.

В процессе классификации должностей в организации мы составляем матрицу должностей, которая наглядно показывает размеры должностей и отношения подчинения между ними и позволяет произвести сравнение с другими должностями в организации.

Итогом классификации должностей мы получаем практически тот же результат, что и при оценке должностей. А следовательно результаты классификации должностей можно пользоваться точно также, как и результатами оценки должностей.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по классификации и грейдированию должностей (онлайн и офлайн), а также обучению этим методологиям.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Классификация должностей в организации. Основные принципы

При классификации должностей в организации мы используем следующую логику. Должность существует для получения конечного результата. Для выполнения задач в своей области ответственности сотрудник должен владеть объемом знаний, умений и опыта. А знания и умения должны применяться для выполнения задач в своей области ответственности. Исходя из этого размер должности будет складываться из знаний (мы обычно рассматриваем такие параметры, как специальные знания и умения, широта управления, навыки общения), решения вопросов (нас обычно интересует область решаемых вопросов и сложность решаемых вопросов) и ответственности (каким влиянием обладает должность: тип влияния и величина воздействия, а также свобода действий).

Правила классификации должностей в организации

Процесс проведения классификации должностей в организации

Кто проводить классификацию должностей в организации? В нашей практике мы используем несколько вариантов. В классификации участвуют несколько экспертов, которые хорошо знают функционал должностей (в семьях должностей или функциях). Отличный вариант, если в этом процессе принимают участие сотрудники, которые описывали должности. Второй вариант: мы сами, как эксперты встречаемся с руководителями функций и с ними проводим классификацию должностей по их функциональным направлениям.

Как выстроен процесс классификации должностей в организации. Процесс классификации идет «снизу – вверх». Как мы писали выше, сначала мы классифицируем должности в рамках функций. При наличии эксперта, который знает функции должности это идет быстро. Если в функции есть несколько семей должностей, то мы сразу строим несколько линий классификации и сразу предлагаем эксперту (руководителю) согласовать не только вертикальную классификацию должностей в организации, но и сбалансировать должности на горизонтальной линии (между семьями).

Как мы проводим классификацию должностей в рамках функции?

Мы используем следующий принцип. Если разница между должностями составляет один шаг, то при назначении на должность сотрудника (с ниже расположенной должности) потребуется всего три — шесть месяцев, чтобы полностью изучить и овладеть функционалом должности в полном объеме, который есть у данной должности. Это так называемое логичное продвижение по карьерной лестнице. Если сотруднику, назначенному на должность (с нижестоящей должности) требуется примерно полгода — год для освоения функционала должности (с поддержкой наставника и т.д.), то это солидное продвижение (два шага).

Если между должностями три шага, то это рискованное продвижение. Здесь срок, необходимый для освоения функционала должности свыше года. При этом не всегда удается сотруднику это сделать.

Важный момент. С какого уровня начинать классификацию? На какой минимальный уровень поставить должность, с которой затем начинать классификацию должностей в функции? Раньше мы использовали сопоставление с использованием стандартных описаний должностей. Затем мы отказались от этого метода и проводим оценку самой простой должности в функции, согласуем ее, получая уровень должности в будущей матрице. Как раз этот уровень должности и является отправной точкой дальнейшей классификации должностей в рамках функции. Оценку должности мы проводим также и у ключевых должностей в функции (информацию получаем от руководителя функции). Это нам помогает провести первичную балансировку матрицы должностей и получить аргументацию перед рабочей группой.

После построения общей матрицы должностей мы переходим к этапу согласования и балансировки матрицы. Данный процесс мы всегда проводим в рамках рабочих групп, участниками которой являются руководители функций, которые классифицировали должности. В процессе обсуждения матрица балансируется и, если возникают спорные вопросы по уровням должностей – мы проводим оценку должности. Как правило это несколько встреч.

Источник

Оценка должностей или классификация должностей: что лучше?

Классификация должностей – простая методология, которую можно использовать как альтернативу методике оценки должностей. Ее можно использовать везде: в бизнесе, в государственных структурах и т.д.

С классификации должностей мы всегда начинаем проекты по грейдированию должностей или моделированию компетенций.

Если при классификации должностей частично использовать оценку должностей (например оценка ключевых должностей) получается очень неплохой инструмент для сопоставления должностей и построения матрицы и грейдов должностей.

Тема оценки и грейдирования должностей остается актуальной до сих пор. При этом существуют и другие методы сопоставления должностей. Если ранжировать методы по параметрам время и качество, то получается следующее:

Как видно из выше представленного списка: оценка должностей занимает много времени, но получается лучший результат по качеству. Что лучше использовать при грейдировании должностей? Давайте разбираться.

Все больше российских компаний обращается к теме систематизации должностей в организации через построение матриц должностей и грейдирование должностей.

И как мы писали раньше – это информация не только для построения системы оплаты труда. Ранжирование должностей обеспечивает внутреннюю справедливость и позволяет провести внешнее сравнение политики и практики вознаграждения (ее эффективность и конкурентоспособность).

Оценка должностей позволяет обеспечить эффективное построение должностей и пересмотреть структуру организации. При этом мы оцениваем эффективность должностной структуры (об этом писали ранее).

Оценка должностей дает понимание уровней карьерного роста и возможность планирования замещения ключевых должностей. Оценка должности также позволяет определить или пересмотреть необходимый набор компетенций для должности.

Классификация должностей. плюсы методологии

C использованием методологии классификации можно проанализировать и классифицировать любую должность (вне зависимости от ее специфики). А затем это может позволить определить соответствующий уровень вознаграждения. Используя методологию классификации должностей, можно провести сравнение между семьями должностей, между компаниями на рынке, между данными по отраслям.

В процессе классификации мы составляем матрицу должностей, которая наглядно показывает размеры должностей и отношения подчинения между ними и позволяет произвести сравнение с другими должностями в организации.

Итогом классификации должностей мы получаем практически тот же результат, что и при оценке должностей. А следовательно результаты классификации должностей можно пользоваться точно также, как и результатами оценки должностей.

Основные принципы классификации должностей

При классификации должностей мы используем следующую логику. Должность существует для получения конечного результата. Для выполнения задач в своей области ответственности сотрудник должен владеть объемом знаний, умений и опыта. А знания и умения должны применяться для выполнения задач в своей области ответственности.

Исходя из этого размер должности будет складываться из знаний (мы обычно рассматриваем такие параметры, как специальные знания и умения, широта управления, навыки общения), решения вопросов (нас обычно интересует область решаемых вопросов и сложность решаемых вопросов) и ответственности (каким влиянием обладает должность: тип влияния и величина воздействия, а также свобода действий).

Правила классификации должностей

Процесс проведения классификации должностей

Кто проводить классификацию должностей? В нашей практике мы используем несколько вариантов. В классификации участвуют несколько экспертов, которые хорошо знают функционал должностей (в семьях должностей или функциях). Отличный вариант, если в этом процессе принимают участие сотрудники, которые описывали должности. Второй вариант: мы сами, как эксперты встречаемся с руководителями функций и с ними проводим классификацию должностей по их функциональным направлениям.

Как выстроен процесс классификации должностей. Процесс классификации идет «снизу – вверх». Как мы писали выше, сначала мы классифицируем должности в рамках функций. При наличии эксперта, который знает функции должности это идет быстро. Если в функции есть несколько семей должностей, то мы сразу строим несколько линий классификации и сразу предлагаем эксперту (руководителю) согласовать не только вертикальную классификацию должностей, но и сбалансировать должности на горизонтальной линии (между семьями).

Как мы проводим классификацию должностей в рамках функции?

Мы используем следующий принцип. Если разница между должностями составляет один шаг, то при назначении на должность сотрудника (с ниже расположенной должности) потребуется всего три месяца, чтобы полностью изучить и овладеть функционалом должности в полном объеме, который есть у данной должности. Это так называемое логичное продвижение по карьерной лестнице. Если сотруднику, назначенному на должность (с нижестоящей должности) требуется примерно полгода для освоения функционала должности (с поддержкой наставника и т.д.), то это солидное продвижение (два шага).

Если между должностями три шага, то это рискованное продвижение. Здесь срок, необходимый для освоения функционала должности около года. При этом не всегда удается сотруднику это сделать.

Важный момент. С какого уровня начинать классификацию? На какой минимальный уровень поставить должность, с которой затем начинать классификацию должностей в функции? Раньше мы использовали сопоставление с использованием стандартных описаний должностей. Затем мы отказались от этого метода и проводим оценку самой простой должности в функции, согласуем ее, получая уровень должности в будущей матрице. Как раз этот уровень должности и является отправной точкой дальнейшей классификации должностей в рамках функции. Оценку должности мы проводим также и у ключевых должностей в функции (информацию получаем от руководителя функции). Это нам помогает провести первичную балансировку матрицы должностей и получить аргументацию перед рабочей группой.

После построения общей матрицы должностей мы переходим к этапу согласования и балансировки матрицы. Данный процесс мы всегда проводим в рамках рабочих групп, участниками которой являются руководители функций, которые классифицировали должности. В процессе обсуждения матрица балансируется и, если возникают спорные вопросы по уровням должностей – мы проводим оценку должности. Как правило это несколько встреч.

Краткое резюме по процессу

После прохождения по такой дорожной карте можно начинать работу с матрицей должностей. Классификация должностей готова!

Важно. Организация – это живой организм. Помните: матрица должна постоянно поддерживаться и корректироваться. Иначе, после определенного срока Вам придется снова делать классификацию должностей!

Источник

Оценка должностей и система ключевых показателей деятельности в современных условиях

Система ключевых показателей эффективности как одна из важнейших кадровых технологий. Интегральная система управления персоналом, ее связь с оценкой должностей, грейдингом и заработной платой. Пути повышения производительности труда и его эффективности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка должностей и система ключевых показателей деятельности в современных условиях

Оценка должностей в системе управления персоналом

Применение эффективных технологий управления персоналом в условиях рыночной экономики является важнейшим условием конкурентного преимущества. Построение интегральной системы управления персоналом предполагает использование оценки должностей как основы организации подбора персонала, организации труда сотрудников, их оценки, оплаты, развития и т.п.

Большинство компаний пытаются оценивать должности на рациональной основе, чтобы получить структуру (иерархию) должностей. Это позволяет разработать логичную и последовательную кадровую политику, позволяющую компании успешно вести конкуренцию по привлечению кадров на внешнем рынке труда и эффективно мотивировать сотрудников.

Принимая решение о проведении оценки должностей, необходимо четко определить объект исследования и разграничить такие понятия, как «должность» и «рабочее место».

Рабочее место — пространственная зона трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами (основным и вспомогательным оборудованием, технологической оснасткой, средствами организационной и вычислительной техники), определенная на основании трудовых и других норм, закрепленная за одним или группой работников.

Оценка должностей является составной частью анализа должности.

Анализ должности — определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы (задач, функций, обязанностей) по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником. Он используется для описания должности, формирования должностной инструкции и оценки рабочего места / должности. Как определяет Британский институт стандартизации, «анализ работы — любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником».

В результате анализа работы составляется:

— определение задач каждого исполнителя (четкие зоны ответственности, предотвращение конфликтов);

— основа оценки деятельности (основа оценочной беседы);

— основа составления личностной спецификации (качества определяются на основе целей и содержания) деятельности;

— основа пересмотра организационной структуры;

— основа для установления и обоснования категории работы;

— основа для разработки программы развития персонала.

которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы. В ней содержатся основные компетенции работника.

Компетенция — единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения сотрудника, определяемых целью, ситуацией и должностью.

Таким образом, в процессе анализа должности оцениваются все факторы деятельности на рабочем месте:

— содержание трудовых функций;

— размещение и планировка рабочего места;

— требования к личным качествам работника.

1. Тарификация должностей

Неколичественные системы оценки обычно базируются на системе классификации, вытекающей из характера выполняемой работы. Оценка производится группой экспертов и базируется на их субъективном мнении.

Считается, что количественные системы оценки являются более объективными, чем неколичественные, так как базируются на заранее выбранных и описанных факторах, которым соответствуют заданные баллы. Оценка всех должностей производится по выбранным факторам, что позволяет сравнить разнородные работы.

Аналитическая оценка сложности труда — метод тарификации труда при разработке тарифно-квалификационных характеристик, который состоит в следующем:

— дифференциация процесса труда на отдельные функции;

— сравнение и определение сложности каждой функции;

— проведение интегральной оценки должности;

— определение категории, разряда, уровня и т.п. должности.

Преимущества системы оценки сложности труда заключаются

в том, что она дает логичную и стройную основу для разработки системы мотивации, которая понятна работникам. Кроме того, работникам легко объяснить, по каким факторам производится оценка должностей, какие факторы компания ценит наиболее высоко.

При проведении любого вида оценки должностей существуют определенные проблемы:

— невозможно разработать полностью объективную систему оценки;

— оценка производится экспертом, что неизбежно предполагает определенную субъективность.

В случае применения количественной оценки компания имеет возможность продемонстрировать, что она последовательно подходит с одним и тем же инструментом оценки абсолютно ко всем должностям.

Достаточно серьезная проблема заключается в том, что условия внешнего и внутреннего рынка быстро меняются. Давление рынка постоянно отражается на системе оценки, поэтому ее необходимо периодически пересматривать и дополнять, так как иначе она может существенно устареть и не отражать условий деятельности. В идеальном варианте оценка должностей должна проводиться регулярно.

Основные этапы оценки должностей

Чтобы успешно использовать систему оценки должностей, необходимо тщательно выбрать метод оценки и большое внимание уделить выбору факторов оценки и самой числовой модели.

Оценка должностей Компании проводилась автором в течение пяти месяцев. С целью сохранения конфиденциальной корпоративной информации название Компании автором не приводится, названия должностей Компании изменены, год реализации проекта не указан.

— 1-й блок: июль-сентябрь, 2-й блок: октябрь-ноябрь;

— регулярное обсуждение промежуточных этапов проекта;

— административная поддержка проведения оценки.

Для проведения оценки должностей была сформирована рабочая группа проекта:

— сотрудники подразделения по работе с персоналом;

— сотрудники 60—80% должностей Компании;

Основные этапы оценки должностей Компании:

— 1-й этап — определение модели и факторов оценки должностей (3 недели);

— 2-й этап — выбор должностей для анализа (1 неделя);

— 3-й этап — проведение оценки должностей (7 недель);

— 4-й этап — формирование структуры должностей (4 недели).

2. 1-й этап — определение модели и факторов оценки должностей (3 недели)

С 6 по 12 июля проводились разработка, описание и утверждение факторов оценки, были выбраны приоритетные факторы, разработана анкета. 13 июля утвержденная анкета была отправлена участникам проекта. С 14 по 22 июля была разработана модель оценки и подготовлен список литературы по оценке должностей.

Модель факторов оценки должностей

Оценка должностей Компании проводилась методом факторного сравнения на основе модели системы Hay.

Факторное сравнение — это аналитический метод, который позволяет:

— определить относительную ценность каждой должности в общей структуре должностей компании;

— разработать структуру должностей, которая послужит основой для развития корпоративной культуры нового типа и повышения эффективности управления персоналом.

Основной целью оценки должностей является разработка структуры должностей, которая будет:

— определять функции, полномочия и ответственность подразделений и сотрудников;

— способствовать повышению мотивации сотрудников;

— являться основой формирования компенсационного пакета сотрудников;

— базой для повышения эффективности управления персоналом;

— создаст основу для развития корпоративной культуры нового типа.

Базовая модель системы Hay строится на анализе и оценке следующих факторов.

1- я группа. Факторы «Input»

1.1. Professional and technical skills — профессиональные навыки,

1.2. Organizing and managerial skills — управленческие навыки,

1.3. Communication skills — навыки общения.

2- я группа. Факторы «Process»

2.1. Thinking environment — мыслительная деятельность,

2.2. Thinking challenge — сложность работы.

3- я группа. Факторы «Output»

3.1. Freedom to act — самостоятельность,

3.2. Magnitude — масштаб воздействия на результаты деятельности организации,

3.3. Impact — вклад в достижение целей организации.

Данная базовая модель системы Hay была преобразована применительно к условиям Компании. Были выбраны 10 факторов анализа должностей:

3. Сложность работы;

5. Профессиональное общение;

7. Управление людьми;

8. Последствия ошибок;

10. Уровень финансовой ответственности.

Каждый из 10 факторов был разбит на шесть уровней, которые были описаны и которым были присвоены определенные числовые значения в баллах. С целью сохранения конфиденциальной корпоративной информации модель оценки должностей Компании автором приведена и описана частично.

Модель оценки должностей Компании содержит следующие факторы.

1- я группа. Факторы «Input»

1. Образование — оценка уровня образования и дополнительных программ обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, необходимых для выполнения работы по данной должности (табл. 1).

Среднее общее образование

Среднее общее образование и подготовка по установленной программе

Среднее специальное образование и подготовка по установленной программе

Высшее общее образование и подготовка по установленной программе

Высшее специальное образование и подготовка по установленной программе

Высшее специальное образование, второе высшее образование в области управления и подготовка по специальной программе

2-я группа. Факторы «Process»

Выбор действий ограничен. Постоянный контроль со стороны руководителя

Выбор действий ограничен в пределах четко определенных процедур. Постоянный контроль со стороны руководителя

Выбор действий ограничен в пределах четких процедур, необходимо принимать текущие решения. Регулярный контроль со стороны руководителя

Выбор и направление действий определяются в результате сравнительного анализа. Периодические консультации и контроль руководителя

Самостоятельное принятие решений в рамках установленных целей и планов работы. Редкие консультации с руководителем

Принятие решений на основе комплексного подхода и полученных результатов. Выбор действий определяется основными направлениями деятельности организации

3-я группа. Факторы «Output»

11. Уровень финансовой ответственности — оценка ответственности должностного лица за получение прибыли, за формирование и / или расходование бюджета (табл. 3).

Должностное лицо отвечает за выполнение строки бюджета

Должностное лицо отвечает за выполнение бюджета по направлению

Должностное лицо отвечает за формирование и выполнение бюджета по направлению

Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли в регионе, подразделении, по определенному продукту

Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли на уровне предприятия

Должностное лицо отвечает за обеспечение прибыли на уровне компании

2-й этап — выбор должностей для анализа (1 неделя)

С 6 по 12 июля был подготовлен и утвержден список 150 должностей Компании для анализа и оценки. Согласно применяемой технологии, в оценке должно участвовать 60-80% должностей, которые:

— являются ключевыми и / или типичными с точки зрения функционирования организации;

— представляют различные уровни и функции организации;

— являются относительно стабильными и не подвержены частым изменениям с точки зрения содержания работы.

3. 3-й этап — проведение оценки должностей (7 недель)

В процессе анализа определяется количественное значение балла каждого фактора оценки должности. Анализ проводится с помощью следующих методов:

— изучения локальных нормативных актов Компании (структуры и штатного расписания, должностных инструкций и др.);

— анкетирования 100% сотрудников, занимающих анализируемые должности;

— проведения структурированных собеседований с представителями 30—40% должностей и / или их руководителями.

С 23 июля по 10 августа был установлен и доработан программный продукт в соответствии с выбранной моделью оценки. В сформированную базу данных было внесено 134 анкеты, и проведена их пробная обработка.

С 11 по 22 августа была произведена первичная обработка анкет, по результатам которой были подготовлены структурированные собеседования и составлен опросный лист для них. С 23 августа по 5 сентября было проведено 50 структурированных собеседований с сотрудниками (в основном, руководителями) Компании.

С 1 сентября по 9 октября был проведен анализ предварительных результатов оценки должностей и представлены предварительные результаты руководству Компании.

4-й этап — формирование структуры должностей (4 недели)

Необходимо отметить, что выбранная первоначально модель оценки является линейной. Именно она наиболее точно соответствует нормальному распределению должностей по грейдам. Однако в процессе оценки были также использованы традиционная модель 15% и модель 30%. Так как две последние модели не дали логичного распределения должностей по грейдам, они были отброшены и более не использовались.

С 10 по 20 октября проводилась переоценка отдельных должностей и корректировка иерархии должностей. С 21 по 31 октября была проведена оценка должностей, по которым не проводилось анкетирование и собеседования. Была сформирована окончательная структура должностей и подготовлена статистика оценки.

С 1 по 8 ноября был подготовлен итоговый отчет и презентации по результатам оценки должностей для генерального директора. 9 ноября проведена презентация по результатам оценки для руководства Компании, и 23 ноября — для руководителей Компании.

Описание результатов оценки должностей

В результате проведенной оценки должностей Компании было выделено 12 должностных категорий (табл. 4).

12. Высшее руководство

11. Руководители прибылеобразующих подразделений (ПОП)

10. Руководители прибылеспособствующих подразделений (ПСП)

8. Руководители вспомогательных подразделений (ВП), начальники отделов Поп и псп

7. Начальники структурных отделов ПСП, главные специалисты

6. Начальники структурных отделов ВП, ведущие специалисты

5. Старшие специалисты

3. Старшие служащие

В полученной модели категорий должностей Компании:

12-я категория — топ-менеджеры,

11—10-я категории — руководители самостоятельных функциональных подразделений,

8—9-я категории — руководители структурных подразделений, входящих в самостоятельные функциональные прибылеобразующие и прибылеспособствующие подразделения,

7-я категория — начальники отделов прибылеспособствующих подразделений, главные специалисты,

6—4-я категории — специалисты,

3—2-я категории — служащие,

1-я категория — низкоквалифицированные рабочие.

Для получения данных результатов было использовано три варианта модели оценки:

— линейная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на величину, равную значению первого уровня);

— традиционная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на 15%);

— 30%-ная (каждый уровень фактора отличается от предыдущего на 30%).

Минимальную оценку 40 баллов получила должность «Дневная уборщица».

По результатам оценки получены коэффициенты сложности работ — отношение интегральной оценки каждой должности к минимальной оценке 40 баллов. Особенностью полученной структуры должностей является значительное количество должностных уровней руководителей: с 12-й по 6-ю категорию, или 50% полученных должностных категорий.

Кроме того, из 150 должностей, по которым проводилась оценка, 75 или 50% являются должностями руководителей, что свидетельствует о крайне дробной структуре организации. При этом из 114 проанализированных должностей управляющей компании 51 должность, или 44,74%, — это должности руководителей.

Часть руководителей не в полной мере соответствуют требованиям должности, поэтому в ряде случаев проведена оценка потенциальной, а не фактической должности.

Главный бухгалтер частично выполняет функции финансового директора, по должности финансового директора высокий уровень текучести работников.

В Компании генеральные директора предприятий обладают очень высокой самостоятельностью, фактически оперативное руководство предприятиями не осуществляется. Вместо должности «Начальник производственного управления управляющей компании» целесообразно ввести должность «Директор по производству», на которого возложить функции оперативного управления предприятиями.

Должность «Директор по маркетингу» проанализирована по плановым функциям в связи с тем, что существует функциональный разрыв дирекции по маркетингу и коммерческой дирекции (слабый уровень маркетинга, цены устанавливает коммерческая дирекция).

В структуру управляющей компании целесообразно ввести должность «Директор по транспорту», функции которой в настоящее время выполняют находящиеся на разном должностном уровне начальник транспортного управления и начальник отдела логистики. Функция логистики неоправданно отнесена к сфере ответственности Коммерческого директора.

Оценка должности «Начальник юридического отдела» проведена по плану, так как на нее недавно назначен молодой неопытный руководитель, выполняющий не более половины функций должности.

Оценка должности «Директор по информационным технологиям» проведена по плану, так как она введена недавно, принят новый сотрудник, работа пока организована слабо.

Директор по связям с общественностью выполняет не более 20% необходимого объема работы: нет работ по рекламе, продвижению товаров на рынок, формированию внутреннего имиджа Компании.

Работа начальника отдела снабжения фактически не выстроена.

Построение системы управленческого учета искусственно разорвано между двумя иерархически не связанными должностями (руководитель группы методологии управленческого учета и начальник отдела управленческого учета), что привело к крайне слабой постановке работы по управленческому учету в Компании.

В результате оценки должностей Компании было выявлено, что:

— относительно слабо выполняются работы по внутреннему аудиту, ревизии;

— часть подразделений не сформированы (контрольноревизионное управление);

— часть подразделений малочисленны (ревизионный отдел, служба внутреннего аудита);

— необходимо набрать высококвалифицированных работников, выполняющих функции управляющей компании (контроллинг, ревизия, аудит и т.п.), что позволит усилить централизацию управления.

Основные рекомендации по результатам оценки должностей Компании

Полученная иерархия должностей позволяет распределять годовую премию сотрудника на основе полученных грейдов. Систему мотивации персонала необходимо строить в соответствии в полученными грейдами (например, медицинское страхование).

Необходимо провести унификацию должностей в соответствии с полученной иерархией (заменить название должностей «менеджер» на соответствующие грейдам «старший специалист», «главный специалист» и т.п.).

В текущей структуре должностей преобладают должности рядовых специалистов (4 и 5-я категории суммарно 37,50%). Для эффективного выполнения Компанией функций управляющей компании неизбежно должно вырасти количество должностей в 6 и 7-м грейдах (они будут занимать до 40% всех должностей).

Для выполнения функций управляющей компании необходимо укомплектовать подразделения, занимающиеся контролем и ревизией (КРУ, ревизионный отдел, служба внутреннего аудита).

При сокращении численности персонала необходимо проводить равномерное сокращение должностей во всех грейдах, чтобы не нарушать нормальное функционирование организации и сохранять нормальное распределение должностей по грейдам. Необходимо проводить постоянный мониторинг соответствия руководителей плановому уровню их должностного грейда. Особенно это касается должностей, оценка по которым проводилась по плановым функциям.

Использование данных рекомендаций обеспечивает:

— повышение эффективности управления работниками по результатам деятельности и развитие новой корпоративной культуры;

— создание структуры должностей и четкое распределение полномочий и ответственности по уровням управления и должностям;

— создание справедливой и мотивирующей системы распределения годовой премии сотрудников Компании;

— повышение эффективности подбора и развития персонала на основе требований рабочего места к работнику, формирование базы для адекватной оценки персонала;

— оптимизацию планирования и контроля затрат по оплате труда.

3. Cahuk P., Postel-Vinay F. Temporary Jobs, Employment Protection and Labor Market Performance // Discussion Paper / Institute for the Study of Labour, Bonn. February 2001. No. 381.

6. Balanced Scorecard (BSC). URL: http://www.kpimonitor.eu/solutions/ balanced-scorecard

азмещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы системы ключевых показателей эффективности. Основные преимущества и недостатки работы, связь с основными факторами, определяющими стоимость компании. Практическое применение ключевых показателей на примере конкретных компаний.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 29.09.2014

Экономические и социальные аспекты эффективности работы с персоналом. Система экономических показателей эффективности управления персоналом. Анализ и оценка эффективности управления. Затраты на персонал. Методы их нормирования, планирования и анализа.

реферат [91,2 K], добавлен 20.12.2008

Организационная структура управления предприятием и оценка ее эффективности. Оценка итогов деятельности и ключевых показателей прибыли ООО «Рюрик-Агро». Динамика показателей рентабельности организации. Тенденции эффективности использования персонала.

дипломная работа [1,6 M], добавлен 23.06.2013

Факторы, повышающие эффективность менеджмента. Пути повышения эффективности управления. Сбалансированная система показателей эффективности (ССП). Реинжиниринг. Опыт Ford Motor. Опыт Kodak. Пример повышения эффективности менеджмента организации.

реферат [32,5 K], добавлен 28.07.2008

Ключевые показатели экономической эффективности предприятия как система, с помощью которой работодатели оценивают способности своих сотрудников. Характеристика и принципы внедрения КПЭ, оценка его выполнения и управление по целям в современном бизнесе.

курсовая работа [449,7 K], добавлен 26.06.2011

Источник