Что отражает матрица кралича ответ
ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВЫБОРА ЗАКУПОЧНОЙ СТРАТЕГИИ. МАТРИЦА КРАЛИЧА
Так уж сложилось, что в жизни мы все пытаемся как-то сгруппировать, классифицировать, разделить на черное и белое, большое и маленькое, интровертов и экстравертов, даже обыкновенный кусок жаренного мяса называемый стейком мы умудрились разделить аж на 5 категорий Rare, Medium Rare, Medium, Medium Well, Well Donе
Зачем нам это? Дело в том, что мир невероятно разнообразен с его вкусами предпочтениями, поведенческими особенностями и движущими факторами. И соответственно нам необходимы разные методы и инструменты, чтобы работать с этим невероятным разнообразием. Но вот тут и возникает проблема, дело в том, что количество факторов, которые могут отличать один случай от другого может быть невероятно огромным и зачастую мы не можем учесть их все, чтобы подобрать конкретные инструменты именно в этом конкретном случае. Вот здесь как раз и приходит на помощь классификация на типы, виды и категории, по ряду ключевых особенностей, к примеру, боксеров могут разделить на левшей и правшей, на панчеров и контрпанчеров, психотипы людей, как мы уже говорили на экстравертов интровертов и амбивертов и так далее и тому подобное, вообщем смысл понятен.
И закупки в этом разнообразном мире, всевозможных видов типов и классификаций тому не исключение! Что же можно классифицировать в закупках? Абсолютно все: материалы, товарные категории, поставщиков, виды услуг и многое, многое другое. В этой статье мы хотим Вас познакомить с одним из лучших по нашему мнению методов классификации товарных категорий, с целю дальнейшего эффективного управления той или иной товарной категорией, чтобы с одной стороны минимизировать затраты, а с другой оптимально эффективно использовать время и знания закупщиков затрачиваемые на управление данной категорией. И делать мы это будем, используя Матрицу Кралича.
Небольшой экскурс – Питер Кралич является почетным директором McKinsey, где он проработал 32 года и занимал ряд руководящих должностей до выхода на пенсию в 2002 году. Специализировался в основном на работе с компаниями химической, фармацевтической, автомобильной, металлургической и алюминиевой промышленности. Питер Кралич – автор ряда научных и деловых публикаций для таких серьезных изданий, как Harvard Business Review и Le Figaro Economic. Участвовал в управлении несколькими специальными проектами, направленными на ускорение экономического роста и создание новых рабочих мест в Германии и Бразилии.
Так, что же он сделал такого в закупках, что имеет значение непосредственно к нашей теме? Кралич создал простую для понимания и эффективную в применении модель классификации товарных категорий, которую он предложил еще в середине 80-х годов, тем не менее которая не только не потеряла свою актуальность, но и прошла проверку временем во многих успешных компаниях мира.
Модель закупок Кралича основана на двух параметрах:
Когда следует применять модель закупок Кралича?
Модель закупок Кралича применяется для определения различных стратегий закупок товара (или услуги). При помощи нее компании может разработать разные стратегии взаимодействия со всеми своими поставщиками. Эта модель является эффективным инструментом поддержки принимаемых решений, визуализации и демонстрации возможностей, позволяющих дифференцировать стратегии закупок и общение с поставщиками. Она помогает компании осуществлять функцию закупок более эффективно и результативно, добиваясь этого за счет обеспечиваемого ею структурированного и системного подхода.
Перед нами матрица Кралича. Оси «Х» соответствует ценность закупаемого товара/услуги для компании, оси «Y» соответствует уровень риска при закупке на рынке товара/услуги. Таким образом, исходя из ценности закупаемого товара или услуги и уровня риска, все закупки компании можно разделить на четыре категории: «Узкие места», «Стратегические», «Создающие возможности», «Некритические».
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Категория «Узкие места». Данная категория характеризуется низкой ценность для компании в объеме закупок и высоким риском при поставках.
К данной категории относятся уникальные или изготовленные по специальным техническим требованиям внутреннего клиента товары/услуги. Эти товары или услуги имеют среднюю или низкую ценность для компании, но затраты в случае отказа от них будут непропорционально высокими. Многие из компаний-поставщиков за последнее время адаптировали работу своего оборудования под выпуск индивидуализированных товаров/услуг. Индивидуализация этих товаров/услуг делают их высокорисковыми, т.к. не каждый из поставщиков может осуществить их поставку.
Категория «Стратегические». Данная категория характеризуется высокой ценностью для компании в объеме закупок и высоким риском при поставках.
Стратегические закупки являются, как высокорисковыми категориями с одной стороны, так и категориями с высокой ценностью для компании – с другой стороны. Компании часто создают стратегические партнерства или альянсы с поставщиками, закупая товары или услуги подобного рода. При закупках товаров/услуг в этой категории особое внимание обращают на инновации, динамику обновления линейки продуктов у поставщика, возможность совместного устойчивого роста и совместного распределения доходов.
Категория «Создающие возможности». Данная категория характеризуется высокой ценностью для компании в объеме закупок и низким риском при поставках.
Товары или услуги, которые можно отнести к данной категории, занимают высокую долю в закупках компании, при этом являются стандартными, т.е. на рынке существует значительное количество поставщиков, готовых поставить товары/услуги этой категории, что снижает риски.
Категория «Некритичные». Данная категория характеризуется низкой ценностью для компании в объеме закупок и низким риском при поставках.
К товарам и услугам данной категории относят те, которые не оказывают практически никакого влияния на бизнес компании и имеют низкий риск при закупке. Ключевым в данном случае является оптимизации загрузки закупщиков при администрировании данных категорий.
Хорошими примерами данных категорий являются закупки канцелярских товаров или товаров для офиса для производственных компаний (металлургия, химическая промышленность, ТЭК, пищевая промышленность и т.д.), а также заказ авиа или железнодорожных билетов, бронирование гостиниц и т.д.
Закупочные цели и роль закупщика при определении целевых методов описания потребности для разных категорий закупок
Цели при закупке могут отличаться в зависимости от категории закупки. К примеру, Вам будет важна цена за единицу продукции для категории «Создающие возможности», т.к. Вы осуществляете закупки в большим объемах и цена не будет на столько важна для категории товаров, относящихся к категории «Некритические», т.к. закупаемые объемы здесь незначительны.
Именно матрица Кралича позволяет эффективно классифицировать товарные категории и найти оптимальные стратегии для управления закупками.
С более детальным применением матрицы Кралича для выбора стратегии закупок, выбора метода описания потребности и эффективными инструментами управления товарной категорией Вы можете познакомиться изучив курс дистанционного обучения «Профессиональные производственные закупки»
Матричные проекты: как работает Матрица Кралича в маркетинге и бизнесе
Матрицей называется система, состоящая из нескольких ветвей. Доход команды зависит исключительно от количества зарегистрированных участников. Матричные проекты схожи с финансовыми пирамидами, но только по принципу доходности, основанному на привлечении новых рефералов в систему.
Как работает матричный план
По структуре матрицы бывают: 3 на 3, 3 на 5, 3 на 7 и т. д. Первая цифра указывает на количество участников первой линии, т. е. это ширина. Вторая цифра – возможное количество повторов 1-й линии или же глубина матрицы.
Система функционирует посредством приглашения новых членов команды на 1-й уровень. Остальные участники после регистрации новых людей продвигаются вперед.
На примере матричного плана 3 на 3, каждый реферал должен привлечь троих дистрибьюторов. Они будут находиться на 1-м уровне. Уже действующие члены команды при этом продвинуться вперед. Результат: 1-е поколение – три человека, 2-е – девять, 3-е – двадцать семь.
Матричный вид маркетинга требует командного заполнения ячеек. Чем больше рефералов будет приглашено в структуру, тем выше выплаты будут всем членам команды. Именно это и является мотивацией нижестоящих дистрибьюторов к привлечению новичков.
Разновидности матриц и маркетинга
Вложенные в матричный проект средства функционируют по следующему принципу:
Результат – формирование древовидной структуры, обеспечивающей доход.
Виды матрицы: пассивная (уровень дохода зависит от инвестора, то есть от количества привлеченных рефералов) и активная (партнеры закрепляются автоматически).
В соответствии с видом маркетинга матрицы бывают нескольких видов:
Сколько можно зарабатывать в матричных проектах
Все матрицы без исключения обещают постоянный поток финансовых средств. По задумке прибыль должна расти в геометрической прогрессии в соответствии с ростом создаваемой участником структуры. Но на самом деле все оказывается не так просто. Отсутствуют гарантии даже того, что участник сможет возвратить те средства, которые были потрачены на вступление в проект.
Теоретически, любой матричный проект – это возможность начать зарабатывать с нуля. Если следовать советам разработчика можно получить прибыль, превосходящую вложения в десятки или даже в сотни раз.
Советы начинающим инвесторам:
Особенности модели закупок Кралича
Речь идет о разных стратегиях, разработанных для эффективных закупок товаров или услуг. Матрица Кралича направлена на разработку различных стратегий взаимодействия с поставщиками. Данная модель представляет собой действенный инструмент, поддерживающий принимаемые решения, визуализирующий и демонстрирующий возможности.
Матрица Кралича рассчитана на:
Преимущества матрицы Кралича заключаются в обеспечении структурированного подхода. Ось Х на графике обозначает ценность приобретаемого товара или услуги непосредственно для компании. Ось Y в матрице Кралича – это уровень риска покупателя при закупке.
Стратегии снабжения по матрице Кралича
Существует четыре основные категории матрицы Кралича, каждая из которых отличается определенными параметрами:
Преследуемые цели матрицы Кралича при закупке различны и соответствуют выбранной категории. Одним участникам важна стоимость за единицу товара. В таком случае подходит такая категория, как «создающие возможности». При закупках в больших объемах наиболее приемлемый вариант – «некритическая категория». С помощью матрицы Кралича удается грамотно распределять категории товаров и находить подходящие стратегии, позволяющие управлять закупками и продвигать услуги.
Бонусы в матричной системе
Для повышения активности отдельных структур разработаны различные компенсации. Виды бонусов в матричном маркетинге:
Матричный маркетинг имеет игровую составляющую, которая заключается в заполнении ячеек и получении «джек-потов», представленных редкими, но внушительными суммами. Система перелива способствует получению вознаграждения от спонсоров, стоящих выше. Управление упрощено благодаря ограничению роста организации. Полный контроль над бизнесом обеспечивается командной работой.
Матрица Кралича: риски и ценность в процессе поставок
Важный шаг при работе над стратегией – оценка рисков. Риск, связанный с поставками, можно оценить несколькими способами. Например, анализом Парето, в котором сравнение денежной суммы сделки с такими переменными, как процентная доля поставщиков, процентная доля или количество запасов, направлено на то, чтобы разработчики стратегии повысили внимание к дорогим закупкам. При анализе портфеля заказов, как правило, изучаются и риски рынков поставок, и возможности создания ценности закупки с учетом риска приобретения необходимых видов продукции на торговых площадках.
Существует множество матриц «два на два», и на рис. 1 приводится классический пример такой матрицы.
Рис. 1. Риски и ценность в процессе поставок
Из ее анализа видно, что товары и услуги, закупаемые организацией, можно разместить в клетки матрицы, на основе клетки разрабатывать стратегии по каждому промышленному товару, затем конкретные стратегии, и, наконец, принимать решение, какие сорсинговые стратегии и инструменты наиболее подходят для каждой категории.
Примерно один и тот же риск – между низким и средним – характерен для некритичных и «рычажных» закупок, поскольку для этих рынков характерно наличие множества поставщиков, а рыночные силы делают цены конкурентными. Так как эти виды продукции достаточно стандартны, их качество сопоставимо, к тому же можно воспользоваться товарами-субститутами. Поэтому самыми важными критериями при принятии решений по этим видам товаров становятся удобство и легкость покупки, небольшие издержки на совершение покупок и системы доставки. Если объем требуемых стандартных продуктов возрастает, появляются возможности использовать большой объем в качестве рычага, и тогда критичной переменной становится цена единицы продукции. Большие объемы предоставляют закупающей стороне большие возможности для оказания давления на торговую площадку, поэтому менеджеру по поставкам следует обратить внимание на стратегии, позволяющие увеличить объем закупок. Менеджер по поставкам может разработать стратегию, при помощи которой товары из категории «некритичные» переходят в категорию «рычажных», для чего объединяет отдельные группы товаров, стандартизирует закупки или консолидирует базу поставок. Эти действия переводят заказы в правую сторону матрицы по оси ценности, в результате чего при повышении объема организация может сэкономить за счет получения более низкой цены. Подобные действия обычно требуют повышенного внимания к внутренним процессам и бизнес-отношениям, поэтому в службе поставок создаются инструменты для анализа и консолидации расходов, которые в организации часто выполняются в широких масштабах.
Продукты категории «рычаг» требуют особого внимания, поскольку они представляют «низко висящие фрукты», которые компании «срывают» в первую очередь, когда начинают уделять повышенное внимание управлению закупками и поставками. Многие из инструментов электронного бизнеса особенно подходят для управления закупками этой категории. Сокращая базу поставок всего до нескольких поставщиков, число которых определяется на основе профиля рисков, менеджер по поставкам может добиться экономии на более низких ценах и благодаря этому использовать часть наличных средств для других участков, например, перераспределяя средства, чтобы обеспечить рост или поддержать расходы.
Закупки категории «узкое место», при которых риск находится в диапазоне от среднего до высокого, сложны для управления из-за их уникальности, заданной в спецификациях. По их поводу интересно отметить, что часто решения, принимаемые членами закупающей организации, в первую очередь предназначены для ослабления риска. Чем более уникален или индивидуален товар, тем труднее его приобрести. Поэтому одна из задач службы поставок – везде, где это возможно, добиваться стандартизации. Трудность, связанная с выполнением этой задачи, особенно сильно ощущается при управлении закупками категории «узкое место». Например, организация хочет улучшить свои программы подготовки руководителей служб закупок для глобальной группы закупок численностью 2,5 тыс. человек в 25 странах из разных часовых поясов, с разной культурой и языками. Если компания отправляет заявку на очень индивидуализированные учебные курсы, лишь немногие провайдеры имеют возможность организовать проведение таких курсов, а получаемые от них предложения учитывают эту сложность. Если команда по разработке внутренней системы подготовки может создать рабочий документ, в котором четко указывается содержание стандартного курса и показывается, чем он отличается от индивидуального, это позволяет на самом деле снизить риск (и затраты) при приобретении услуги.
Задачи, решаемые менеджером по товарам и услугам, обычно имеют как внутреннюю составляющую, так и внешнюю. Менеджер по поставкам должен взаимодействовать с внутренними партнерами, чтобы определить требуемый уровень и тип индивидуального запроса для удовлетворения потребностей и желаний конечного потребителя. Любая уникальность, которую конечный потребитель не ценит, считается отходом и поэтому должна быть устранена. Понятно, что такое решение очень рискованно, так как затраты на создание ненужной уникальности могут быть достаточно высоки, а расходы по устранению уникальной характеристики, которую конечный пользователь по-настоящему ценит, могут быть еще выше. Инструменты, позволяющие получать ценность из этой категории, включают межфункциональные и межорганизационные команды, анализ ценности, моделирование общих затрат и управление взаимоотношениями с потребителями. Например, производители автомобилей успешно стандартизировали многие детали, применяемые в выпускаемых ими разных моделях. Это сделано таким образом, чтобы отрицательно не повлиять на восприятия покупателей или на стратегию ценообразования. Закупки категории «узкое место» предоставляют возможности по снижению затрат и получению экономии, однако для их реализации требуются согласованные усилия разных функций, а часто и разных организаций.
Для стратегических закупок характерны и самый высокий риск, и самые большие возможности по вознаграждению. Это касается и организации, и ее сети поставок. У стратегических закупок те же самые основные характеристики, что и у закупок категории «узкое место», в том, что они очень индивидуализированы или требуют ограничения числа поставщиков, т.е. только тех, кто реально могут выполнять заказы. Трудность в том, что стратегические закупки обладают самым большим потенциалом, способным либо существенно помочь организации в достижении ее целей, либо сильно помешать этому. Так, если миссия организации обобщена в словах «подбирай и используй», любая покупка, которая побуждает потенциального заказчика выбрать и использовать продукт, может рассматриваться как стратегическая. Это может относиться к ингредиентам, входящих в состав чистящих веществ или к рисункам на упаковке, но не к офисным расходным материалам для операций общего назначения. Приобретение стратегических продуктов и управление стратегическими расходами исторически осуществляется большим числом людей, не входящим в состав службы закупок и поставок. Например, авиационное топливо или закупки электроэнергии для некоторых производственных целей могут потребовать больших денежных затрат, и в основном ими занимаются специалисты-пользователи, имеющие необходимые технические навыки и умения, а не профессионалы по управлению поставками. Однако в настоящее время все чаще подразделения пользователей и служба закупок совместно занимаются стратегиями, целями, задачами, метриками и делят ответственность за эти закупки. Служба поставок имеет опыт, знание базы поставок, навыки и умения, нужные для переговоров, умеет составлять контракты, управлять их выполнением, формировать долгосрочные взаимоотношения и поддерживать их, в то время как внутренний бизнес-партнер обладает нужными техническими знаниями. Инструменты и приемы, применяемые при стратегических закупках, включают моделирование общих затрат, анализ и инжиниринг ценности, межфункциональные команды и стратегические союзы.
Матрица Кралича
Прежде всего, это инструмент, который позволяет классифицировать материалы и услуги, которые требуются компании. Эти материалы и услуги классифицируются в соответствии с уровнем риска, который они предполагают с точки зрения предложения. Но прежде всего из-за того, как они могут финансово повлиять на конечный результат бизнес-процесса.
Классификация материалов или продуктов
Материалы или изделия можно классифицировать следующим образом:
1. Использование заемных средств
Что касается финансовых последствий, они сильно влияют на соотношение затрат и выгод. Потому что их легко достать, и они, как правило, стандартизированы.
2. Стратегический
3. Узкое место
С другой стороны, «узкие места» представляют собой продукты, для которых характерен очень сложный процесс поставки, но, к счастью, их влияние на затраты невелико. Другими словами, они имеют высокий риск предложения и низкие финансовые последствия.
4. Процедуры
Конечно, обычные продукты легко купить, поэтому процесс их поставки очень прост. По этой причине они мало влияют на затраты, и их риск поставки также невелик.
Как определяются стратегии
После классификации материалов или продуктов компании определяют стратегии, которые они будут применять в каждом конкретном случае. Каждая выбранная стратегия должна быть направлена на оптимизацию процесса поставки.
1. Стратегия продукта с использованием заемных средств
2. Стратегическая продуктовая стратегия
Действительно, в отношении стратегических продуктов компания и поставщики имеют одинаковую переговорную силу. Поэтому переговорный процесс будет пытаться достичь беспроигрышного соглашения. Все это для того, чтобы обе стороны получили максимальную выгоду.
В любом случае должны быть реализованы стратегии, обеспечивающие сотрудничество и поддержку со стороны поставщиков. Лучше всего заключать стратегические альянсы с поставщиками, чтобы добиться максимальных преимуществ.
3. Стратегия создания узких мест
Кроме того, необходимо будет иметь другие варианты для альтернативных поставщиков в случае определенных нарушений. Таким образом, чтобы быть уверенным, что будет обеспечена необходимая поставка. Если мы это осознаем, то здесь стратегия должна вращаться вокруг обеспечения адекватного предложения.
4. Стандартная продуктовая стратегия
Пример матрицы Кралича
Например, наиболее важными этапами создания матрицы Кралича являются:
1. Определите переменные для анализа.
Прежде всего, перед тем, как построить эту матрицу и построить ее график, важно определить факторы, которые анализируются. Эти переменные:
к. Финансовые последствия
б. Риск предложения
Под риском поставки понимается риск, связанный с доступностью материалов, в которых нуждается компания. В первую очередь учитывается рынок поставщиков. Затем рассматриваются ограничивающие факторы, такие как дефицит, монопольные ситуации и производственные циклы, которые могут повлиять на предложение.
Естественно, этот коэффициент помещается на ось X или горизонтальную ось матрицы. Слева размещены продукты, представляющие меньший риск предложения. В этом случае это будут обычные продукты с привлечением заемных средств. Справа находятся продукты, которые труднее найти, поэтому они представляют больший риск предложения. Продукты, расположенные справа, являются стратегическими и узкими.
2. Нарисуйте матрицу
Это делается следующим образом.
3. Перечислите материалы.
Впоследствии должен быть составлен список материалов, необходимых для производственного процесса.
Например, для обувного магазина необходимы следующие материалы:
4. Разбейте матрицу на квадранты.
Очевидно, что сегментация матрицы на квадранты должна производиться по материалам и их классификации.
5. Найдите каждый материал или продукт в матрице.
Однако это местоположение определяется с учетом того, является ли продукт выгодным, стратегическим, рутинным или узким местом.
6. Определите стратегии для каждого квадранта.
Наконец, необходимо определить наиболее подходящие стратегии для материалов или продуктов, находящихся в каждом квадранте.
