Что относится к задачам руководителей сервис подразделений
Сервисные подразделения
Есть множество других подразделений компании: секретариат, охрана, хозяйственная служба и т. д. Все их можно объединить под общим названием сервисы и общим вопросом «как?». Как обеспечить работу других подразделений?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Решение 33: новаторские сервисные предложения
Решение 33: новаторские сервисные предложения Сервисные инновации можно внедрять намного быстрее, чем инновационную продукцию, поэтому они эффективны в борьбе с кризисом. Например, инновацией может стать создание пакета услуг, которые раньше продавалась
10.5. ВЫСТАВОЧНЫЕ КОМПЛЕКСЫ И СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ
10.5. ВЫСТАВОЧНЫЕ КОМПЛЕКСЫ И СЕРВИСНЫЕ УСЛУГИ Одной из основных проблем, затрудняющих развитие ВЯД в России, является нехватка современных выставочных площадей. Это проявляется во всех регионах. В Москве, например, даже наиболее современный специализированный
4.1.1. KPI для подразделения руководство
4.1.1. KPI для подразделения руководство Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения
4.2.3. KPI для подразделения руководство
4.2.3. KPI для подразделения руководство В рамках перспективы Клиенты целями являются повышение качества обслуживания и, соответственно, прирост выручки, сокращение затрат и
4.3.1. KPI для подразделения бухгалтерия
4.3.1. KPI для подразделения бухгалтерия В рамках перспективы бизнес-процессы целями в данном случае являются сокращение сроков подготовки финансовой отчетности и времени проведения расчетов, уменьшение количества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете и
4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба
4.3.2. KPI для подразделения коммерческая служба В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и
4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел
4.3.3. KPI для подразделения Финансовый отдел В данном случае цели – увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и
4.3.4. KPI для подразделения Юридическая служба
4.3.4. KPI для подразделения Юридическая служба Одна из основных целей внедрения KPI для оценки работы юридической службы – оптимизировать бизнес-процессы в
4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики
4.3.5. KPI для подразделения Отдел логистики Применение системы KPI для оценки работы отдела логистики позволит повысить эффективность перевозок, сократить время доставки продукции, снизить затраты на ее
4.3.6. KPI для подразделения Call-centre
4.3.6. KPI для подразделения Call-centre В рамках перспективы Бизнес-процессы применение KPI позволит контролировать продажи, увеличить их
4.3.7. KPI для производственного подразделения
4.3.7. KPI для производственного подразделения Цели, достигаемые использованием KPI в данном случае, — снижение удельной себестоимости продукции, создание высококонкурентных изделий, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента выпускаемой
2.4. Сервисные сети и аутсорсинг в выставочной индустрии
2.4. Сервисные сети и аутсорсинг в выставочной индустрии В совокупности подрядчики образуют сервисные сети, обслуживающие экспонента. При разработке модели сервисной сети для организатора выставки неизбежно встает вопрос определения пределов аутсорсинга — привлечения
Сервисные звонки
Сервисные звонки Это звонки клиентам, которые как минимум один раз уже приносили тебе деньги. Цель таких звонков – поддержание отношений с клиентом для продления карты. Сервисные звонки рекомендуется делать:• через 7–14 дней после открытия клубной карты;• через месяц
Ключевые подразделения компании
Ключевые подразделения компании Опыт диагностики множества компаний позволил мне сформулировать понятие «ключевые подразделения», из которых, как из кирпичиков, складывается универсальная организационная структура компании. Разобравшись в ней, вы сможете
Упаковка, маркировка товара и сервисные услуги для покупателей
Упаковка, маркировка товара и сервисные услуги для покупателей Многие товары, предлагаемые на рынке, должны быть обязательно упакованы. Упаковка редко играет несущественную роль, чаще она имеет очень большое значение. Например, для косметики. Некоторые образцы упаковки,
Рестораны и сервисные компании
Рестораны и сервисные компании Используйте возможность размещения информации о себе в геосоциальных сетях (Foursquare, Gowalla, AlterGeo). Пользователи сами будут публиковать информацию о вашем заведении у себя на стене, если вы предложите им что-то в качестве
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
1. Обязанность «Организация выполнения»
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
УСПЕЙТЕ ДО НГ!
Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.
Основные задачи руководителя отдела продаж: в чем они заключаются
Из этого материала вы узнаете:
Среди многочисленных функциональных обязанностей основные задачи руководителя отдела продаж стоят особняком. Дело в том, что именно благодаря их грамотному решению сотрудники работают с максимальной эффективностью, а фирма получает прибыль.
Основных задач по сравнению с второстепенными не так и много. Однако неудовлетворительное выполнение хотя бы одной из них или тем более полный провал по данной позиции грозит компании неминуемыми и часто весьма значительными финансовыми потерями.
Руководитель отдела продаж и его основная задача
Только одно подразделение работает на получение прибыли любой организацией – это отдел продаж (ОП). Он есть на крупных и на мелких предприятиях. Чем эффективнее его работа, тем лучше продвигается товар.
Во-первых, для основных клиентов руководитель отдела продаж является своеобразным лицом компании. Во-вторых, он обеспечивает связь руководства с рядовыми продавцами. Работа РОПа главным образом влияет на успешность предприятия, поскольку ключевая цель коммерческой структуры – получение прибыли.
Главные задачи руководителя отдела продаж – возглавлять соответствующее подразделение, планировать реализацию товара, контролировать выполнение планов, вести переговоры с крупными поставщиками и важными клиентами компании. А потому он должен быть начальником и продавцом в одном лице, уметь налаживать контакты и общаться с разными людьми, решать серьезные вопросы, подписывать контракты и всеми силами способствовать развитию своей организации.
Эту ответственную должность могут занимать лишь компетентные работники. Главной ее преференцией является большой оклад и возможность реализовать свои способности. А вот основной обязанностью РОПа остается выполнение плана продаж вверенным ему отделом. Этот сотрудник должен обеспечить сбыт продукции, товаров и услуг его компании.
Кроме выполнения прямых обязанностей, начальник ОП должен отслеживать работу остальных подразделений, так как любой вид бизнеса базируется на продажах. Ему доверено решение многих вопросов, связанных с коммерцией и достижением главной цели предприятия – получением дохода.
Планирование работы отдела
Как говорилось выше, каждый РОП планирует работу подчиненных и подразделения в целом. Сюда же входит распределение активности продажников и мониторинг их рабочего времени.
Основываясь на прогнозах каждого сотрудника, начальник формирует локальный план продаж подразделения. Затем сверяет его с перспективным планом руководства, который, кстати, часто отличается от внутреннего.
Все дело в том, что нисходящий документ составлен по фактическим расходам, планируемой прибыли, результатам прошлого периода с добавкой на прирост. Локальный план отдела основан на потребностях клиентов, их покупательной способности и статусе. С учетом этой разницы РОП корректирует работу каждого продажника.
В основные задачи начальника отдела продаж входит также создание и соблюдение строгой системы планирования действий персонала. Это облегчает сотрудникам понимание своих задач, а РОПу – управление работой подчиненных. Такой порядок должен предусматривать программу-минимум, а именно:
Декомпозиция целей
В любом бизнесе есть множество логических шагов, которые играют свою роль в ведении дел. Сюда относится и четкий план продаж с его последующей декомпозицией. Как это понимать? Декомпозиция означает разбиение глобальной цели на более мелкие задачи. Иначе говоря, начальник должен распланировать ресурсы таким образом, чтобы вписаться в составленный им план. Имея месячные плановые показатели продаж, РОП организует работу отдела, стараясь выполнить намеченные нормы.
Пример. Директор фирмы ожидает от продаж дохода в сумме 1 млн руб. Руководитель отдела сбыта детализирует эту задачу следующим образом: за 22 дня ему предстоит закрыть энную сумму сделок из расчета 45 455 руб. ежедневно (делим 1 млн на 22). Каждый из работающих продавцов (а их четыре) должен закрывать по 11 364 руб. в день.
Имея сумму, нужную для выполнения дневного плана, РОП вносит рациональные поправки. Если сегодня вместо расчетных 45 455 руб. реализовано продукции на 30 000 руб., недополученный остаток переносится на завтра и план продаж повысится до 60 910 руб. (45 455 + 15 455) на четырех продажников.
Мотивация сотрудников
Неоднократные исследования показали, что мотивировать сотрудников необходимо. Это дает прекрасные плоды. Если правильно подобран ключик к человеку, тот трудится с большой отдачей. В основные задачи руководителя отдела продаж входит не только финансовая составляющая торговли. Он должен контролировать работу подчиненных, чтобы сделать ее более продуктивной. Систему мотивации обычно делят на две части – поощрение всего отдела и стимулирование отдельных продавцов. Рассмотрим их детальнее.
Эксперты доказали, что без персональных поощрений менеджеры будут торговать весьма посредственно и могут оказать негативное влияние на остальных. Поэтому начальник должен использовать личный мотив, стимулируя каждого подчиненного в отдельности.
Какими могут быть вознаграждения:
Кроме денег, благотворно действуют на эмоциональный фон такие факторы, как титул «лучший продавец», грамоты и наградная атрибутика, ужин с РОПом и важным клиентом. В этом и состоит плюс персональных стимулов.
Здесь поощряется не менеджер, а вся команда продавцов. План каждого из них суммируется в общий результат подразделения. Цель данного вознаграждения – достигнуть показателей даже при наличии отстающих.
В этом случае успешные сотрудники, работают во благо менее удачливых коллег, чтобы закрыть плановый объем продаж.
Какими могут быть вознаграждения:
Но на этом список поощрений не заканчивается, и руководитель может проявить фантазию в данном вопросе. Хорошим стимулом, к примеру, будет обещание потратить весь излишек прибыли на дополнительную медицинскую страховку каждого сотрудника.
Организация работы подчиненных
В основные задачи руководителя отдела продаж (B2B И B2C) входит слаженность работы подчиненных. Чтобы достигнуть всех намеченных задач, придется делать ставку на взаимодействие команды и следить за соблюдением сроков.
Что главное в организации работы коллектива:
Начальнику ОП необходимо организовать работу так, чтобы все менеджеры знали, как поступать и что применять в каждом конкретном случае. Например, каким скриптом воспользоваться для входящего звонка, а что подходит для обзвона.
Административный контроль
Кроме прямых обязанностей, руководитель отдела продаж должен интересоваться внутренними бизнес-процессами компании. В своем подразделении ему нужно контролировать активность персонала и делать это ежедневно, регулярно проверять квалификацию работников, оценивать вклад каждого из них и общий результат ОП.
Какие методы контроля можно применять:
Сергей Азимов убойные фишки в продажах!
В целом, контроль, который входит в основные задачи руководителя отдела продаж, – одно из уязвимых мест любого предприятия. Обычно менеджерам формулируют задачи, а выполнение не проверяют. Это расхолаживает продавцов, они ленятся, потому что их работа бесконтрольна (зачем же зря стараться?). Еще одна ошибка – думать, что отчеты не дают больших доходов.
Обучение персонала
Этот фактор тоже является недоработкой многих фирм. Его причина – в психологии людей, а не отдельно взятых продавцов. Так сложилось, что учиться мы не слишком любим. Особо это проявляется у лидеров продаж, которые и так имеют замечательные результаты.
Однако грамотный подход к торговле состоит в другом. Осилить конкурс и попасть на выгодную должность – это лишь начало. Истинные профи всегда стремятся к новым знаниям и совершенствуют свой опыт. А значит, главные задачи руководителя отдела продаж должны включать и обучение персонала. Несмотря на нежелание успешных продавцов.
Обучение может быть различным:
К обязанностям РОПа относится умение объяснять подчиненным их ошибки. И уделять внимание мотивации. Даже акцент на недочетах персонала нужно ставить правильно. Бесспорно, обучение – это не ценные советы. Это организация специальных тренингов и курсов.
Корпоративные обучающие мероприятия необходимо проводить каждый день. На них сотрудники получат ценные знания и будут знать, как торговать успешно. Эти тренинги должны касаться важных тонкостей продажи и спорных вопросов, часто вызывающих проблемы у продажников. К обучающим мероприятиям можно привлекать экспертов, а можно проводить их силами компании.
И напоследок ценная рекомендация. РОП должен выполнять не только функции начальника для продавцов, но быть наставником для каждого из них. Ведь многие не понимают, насколько важно такое общение. Оно помогает очень быстро добиваться нужных результатов. При этом важен грамотный подход к своим сотрудникам, чтобы направлять их работу в правильное русло. Давая ценные советы и подталкивая менеджеров к верным решениям, начальник повышает свой авторитет у коллектива.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Кто такой руководитель и какие функции на самом деле он должен выполнять?
Ещё несколько десятилетий назад руководитель предприятия выполнял в основном хозяйственные задачи: обеспечение, координация процессов, словом, занимался решением насущных проблем. Со временем повышающийся уровень образования наёмных работников, научно-технические нововведения, социальные процессы изменили взаимоотношения между руководством и коллективом. Основные функции руководителя современной компании тоже подверглись пересмотру. На сегодняшний день технологические процессы настолько усложнились, что руководитель просто не может обладать достаточной подготовкой, чтобы единолично управлять и контролировать деятельность многих квалифицированных специалистов.
Если собственник бизнеса попытается вникать во все нюансы бизнес-процессов, он просто надорвётся морально и физически, как это случилось, например, с Александром Змановским, запустившим несколько прибыльных бизнес-проектов. Некоторые предприниматели, справедливо полагая, что владелец бизнеса вовсе не обязан разбираться в тонкостях работы каждого подчинённого, впадают в противоположное заблуждение.
“Большинство руководителей не понимают, в чём заключается их работа, как она должна выглядеть. Как выглядит работа врача — ясно всем. А менеджера? Многие думают, что лучший показатель профессионализма управленца — когда ничего не делаешь, а «оно всё само работает». Но как тогда люди будут воспринимать руководителя? Как бездельника”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Так чем должен заниматься владелец успешного предприятия? Давайте разбираться. Роли, исполняемые руководителем, принято разделять на три большие группы:
Основная функция руководителя — разработка стратегии
Современного владельца бизнеса можно назвать профессиональным разработчиком стратегических планов и решений, наделённым властью для их внедрения. Реализация функций стратегического управления выявляет творческий потенциал менеджера, его лидерские качества, способность к аналитике и прогнозированию.
Выбор целей
Формулировка миссии и целей организации является ключевым этапом в процессе стратегического управления. Корпоративная философия определяет основные ориентиры развития компании, с помощью выработки единой позиции способствует сплочению коллектива, формирует имидж и внутрифирменную этику. Считается, что грамотно сформулированная миссия должна иметь интонационный оттенок «брошенного вызова» — тогда она будет побуждать коллектив к серьёзной работе. Лаконичное выражение миссии должно озвучивать несколько факторов:
Важность постановки чётких, ясных и достижимых целей трудно переоценить. Стратегические цели ложатся в основу планирования, определяют основные направления деятельности, выделяют ключевые подразделения или процессы, которые будут финансироваться в первую очередь. Формулировка, планирование процесса достижения, контроль за достижением целей являются основными функциями руководителя, которые нельзя делегировать команде наёмных менеджеров: цели и миссия в буквальном смысле создают облик и суть компании, отражают мировоззрение её собственника.
Задачи и их достижение
Задачи развития нередко путают с целями компании, поэтому поясним, что цели — это несколько умозрительное выражение желаемого состояния компании. А задачи имеют более низкий уровень исполнения: они относятся к деятельности конкретных подразделений, дивизионов, филиалов организации. Как правило, задачи носят текущий, краткосрочный (периодом до года-двух) характер. Комплекс путей достижения задач различных уровней и подразделений формирует краткосрочную (текущую) деятельность и относится скорее к тактике, чем к стратегии. Поэтому процесс достижения задач не входит в непосредственную сферу управления высшего руководства: собственник может без малейшего ущерба для фирмы передоверить оперативную работу своей команде, оставив за собой функцию контроля.
Планирование
Стратегическое планирование — это инструмент для прогнозирования будущего и формирования состояния компании к концу запланированного периода. Стратегическое планирование обычно охватывает период от трёх до семи лет и отвечает на вопросы:
При этом разработчик стратегии должен обладать определённой гибкостью мышления, поскольку на практике не всегда удаётся осуществить академический жизненный цикл управленческого решения: постановка задачи, разработка решения, утверждение, исполнение. При внедрении менеджеры чаще встречаются с необходимостью вернуться назад, скорректировать цепочку действий, отказаться от части плана.
Административные функции
Администрирование является одной из важнейших направлений деятельности высшего руководства организации («администратор» и переводится с латинского как «управляющий»). Административные функции руководителя в организации можно разделить на несколько взаимосвязанных направлений.
Организационная функция
Организационная функция менеджера состоит объединении бизнес-элементов (кадров, идей, процессов) в жизнеспособную, эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей компании. Организационную деятельность руководителя можно разбить на несколько этапов:
Кадровая функция
Особая роль, специфичность, предмет воздействия (персонал) кадровой функции привели к тому, что эта область деятельности руководителя выделилась в отдельную, самостоятельную управленческую практику. Основные направления кадровой работы:
Стимулирующая (мотивационная) функция руководства
Мотивация персонала как инструмент базируется на двух «китах»: системе поощрений и системе наказаний. Теории менеджмента ХХ века сходятся в убеждении, что положительное стимулирование должно занимать около 80% от общей структуры мотивации: положительные подкрепления эффективнее формируют необходимые для производства модели поведения сотрудников. Многие современные руководители совершают психологический просчёт, отождествляя собственный уровень мотивации и уровень своих подчинённых.
Для собственника, который воспринимает компанию как одно целое, результат, продукт его труда понятен и является достаточным мотиватором. Для члена коллектива, который выполняет только часть работы, достижение целей компании и связанные с этим событием блага превращаются в абстрактное понятие. Это психологическое явление принимает ещё более выраженное состояние, когда работник не видит материального выражения результатов своей работы (как, например, столяр видит изготовленный его руками комод). Для решения этой проблемы многие руководители применяют (там, где это возможно) принцип сдельной оплаты труда: прозрачная, чёткая система позволяет работнику точно подсчитать, сколько он заработал сегодня (за неделю, месяц), качественно исполняя те или иные обязанности.
“Производительность труда зависит от желания людей работать, от их заинтересованности в результате. А желание и мотивация персонала, в свою очередь, зависят от руководителя. Сегодня побеждает не капитал, не станки, не ноу-хау. Сегодня побеждает команда управленцев. Хорошая новость в том, что руководителями не рождаются: 80% этого искусства — приобретённые навыки”.
А. Высоцкий, бизнес-лектор, предприниматель
Кроме денежных поощрений и компенсаций, стимулирующих производительность, руководству необходимо учитывать и другие методы мотивации, которые основаны на различных уровнях стимулов:
Базовые принципы мотивации гласят, что вознаграждение любого рода должно быть конкретным, безотлагательным и достижимым (за любые успехи, а не только сверхзначительные).
Коммуникативно-регулирующая деятельность
Суть коммуникативно-регулирующей работы заключается в установлении эффективных межличностных отношений, этот вопрос тоже входит в круг функций и задач руководителя. Проблему взаимодействия сотрудников с руководством различного уровня можно наблюдать на многих предприятиях. Причина отсутствия понимания обычно заключается в том, что участники общения находятся, так сказать, в разных плоскостях:
На самом деле статистика гласит, что всего лишь около 30% сбоев в работе объясняются человеческим фактором, а остальные происходят в силу обстоятельств или просчётов со стороны руководителя:
Во избежание подобных ошибок управления были разработаны общие принципы взаимодействия с подчинёнными:
Будьте терпимы к индивидуальным особенностям: кто-то долго вникает в поставленную задачу, кто-то любит поспорить ради уточнения, а не самоутверждения и т. п.
Контролирующая функция руководителя
Контроль — обязательный компонент руководства любого уровня, направленный на повышение эффективности деятельности компании. Грамотный процесс контроля предполагает несколько этапов:
Отсутствие стандартов приводит к размытию границ функционала сотрудника, отсутствию понятия о необходимом уровне качества исполнения. В итоге любые нарекания руководства будут восприниматься работником как придирки, поскольку он выполняет работу без чётких ориентиров, на уровне своего понимания и считает исполнение достаточно эффективным.
Экспертно-инновационные функции собственника бизнеса
Роль эксперта в руководстве тесно связана с функцией выработки стратегии, она представляет собой внедрение различных новшеств на разных уровнях:
Функции руководителя проекта включают в себя работу с такими психологическими факторами, как, например, сопротивление переменам. Это основная проблема, мешающая развитию компании, влиянию которой нередко подвержены даже менеджеры высшего звена. Реформатор должен учитывать и разрабатывать планы борьбы с такими факторами, как:
Лучшей профилактикой сопротивления переменам служит отлаженная и эффективная система обратной связи от линейного персонала к руководителю.
Круг социальных обязанностей
Традиционные школы управления обычно рассматривают обязанности руководителя в качестве организационного и технического функционала, между тем традиции современного рынка наделяют первое лицо рядом представительских и социальных обязанностей.
Заключение
Итак, мы рассмотрели, какие функции выполняет руководитель в организации, а в заключение отметим личные качества, которые необходимо развивать каждому менеджеру. Эффективный руководитель обладает достаточной твёрдостью в реализации принятых решений, несмотря на недовольство и возражения персонала. Здесь уместно вспомнить военное правило: вред от ошибочного приказа командира однозначно меньше, чем вред от анархии и брожения умов. При этом «хороший» начальник всегда несёт ответственность за свои действия, подавая пример подчинённым. Грамотный руководитель не стремится к тотальному контролю всех процессов вплоть до мелочей — он умеет делегировать полномочия, освобождая своё время для решения стратегических вопросов. Сегодня выигрывает тот руководитель, который умеет ценить профессионалов и понимает, что стратегический менеджмент рассматривает людей как самый ценный ресурс развития. Таков приблизительный портрет современного руководителя, который стремится обеспечить оптимальный подход к развитию своего бизнеса.