Что относится к способам управления рисками
Методы управления рисками на предприятии
Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.
Принципы системы по управлению рисками
Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:
Приемы и методы управления
Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.
Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?
Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:
Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.
Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.
Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.
Управления рисками на предприятии
Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:
Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.
На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.
Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.
Служба риск-менеджмента на предприятии
В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.
В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:
Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).
В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.
Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:
Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.
Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:
Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.
Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.
При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.
Управление рисками проекта
Повсеместная конкуренция, сокращение производственного цикла, увеличение производственной гибкости — все это сеет неопределенность при контроле проектов и повышает необходимость мышления, направленного на оценку рисков. Необходимо предупреждать опасности, тщательнее планировать свои действия и анализировать текущую деятельность, чтобы понять, какие риски могут преследовать и какие возможности можно раскрыть, если от них избавиться. Таким образом, риск-менеджмент становится важной частью принятия управленческих решений.
Конечно, можно рискнуть и жить без лишнего планирования и прогнозирования. Но тогда есть вероятность, что не только проект не будет правильно реализован: вся деятельность компании будет под угрозой. Такой поворот вряд ли устроит адекватного руководителя или владельца бизнеса.
Планирование управления рисками
Управление рисками — это деятельность, сопровождающая все этапы проекта. Работа не должна вестись от случая к случаю, она должна быть хорошо спланирована. Управление рисками требует множества ресурсов.
Планирование управления рисками подразумевает поиск работающих подходов к процессу. Оно помогает:
План состоит из нескольких элементов:
Идентификация рисков
Этот процесс связан с выявлением рисков, которые могут испортить проект или оказать на него необратимое воздействие. Повторять выявление рисков нужно на всех этапах проекта — ведь на протяжении его существования могут возникать разные новые сложности.
Идентификационные данные могут браться из различных источников. Например, это может быть база знаний, которая есть практически в каждой организации. В ней могут содержаться данные об аналогичных проектах, которые были в компании. На основании этой информации можно сделать вывод о вероятных рисках в новых проектах.
Еще один источник информации — научные работы, маркетинговая аналитика и другие данные, находящиеся в свободном доступе. Если проект не уникален, то можно равняться на опыт других аналогичных работ, созданных другими компаниями. Обычно они рассказывают о своем пути в формате кейсов. Там содержатся подробные данные о цели работы, связанных с ней трудностях и способах их преодоления.
Все проекты строятся на гипотезах и предположениях. Обычно все неточные данные указываются с пометкой. Другие же, считающиеся достоверными, принимаются как данность. Риски могут возникнуть из-за неверно обозначенных допущений, поэтому на них нужно обращать внимание и детально анализировать каждую неточность.
Сбор информации выполняется способами, которые требуют разного времени на подготовку:
Методы оценки рисков и инструменты управления рисками
Теоретические аспекты управления риском говорят, что методов оценки множество и каждый из них работает с использованием своих инструментов. Такими инструментами могут быть организационные, технические и другие действия, позволяющие обеспечить безопасность и безошибочность проекта. Количество инструментов никак не регулируется, их можно быть крайне много.
Классификация ведется по разным признакам: управленческим методам, сферам деятельности, выгодам, производственным фазам и т.д.
В соответствии с другой классификацией воздействие на риски состоит из нескольких этапов:
Этапы управления рисками
Мониторинг и контроль
Этот этап мы решили вынести в отдельный пункт, так как он по важности стоит не на последнем месте. При каждом новом проекте будут возникать свои риски, поэтому контроль должен быть регулярным. Важно быстро корректировать выбранную стратегию и подстраиваться под ситуацию — не всегда выбранный в начале путь оказывается эффективным. Для этого нужен мониторинг.
Каждый этап управления рисками связан с другими ступенями в единую цепь. Поэтому нельзя обращать внимание на один и не замечать другой. Ситуацию нужно анализировать и контролировать со всех сторон, тщательно углубляясь в детали и рассматривая их с точки зрения деятельности компании в целом.
В мире нет проектов, которые бы шли так, как их запланировали создатели на пути прописывания в документах. Возникают моменты, которые не были предусмотрены и под которые нужно подстраиваться здесь и сейчас. И не всегда эти моменты имеют положительный оттенок, чаще всего они связаны с серьезными рисками как в рамках реализации проекта, так и в деятельности всей компании. Это серьезный стресс для тех, кто работает. Поэтому надо быть готовым к таким проблемам и уметь их правильно решать.
Управление рисками проекта помогает подумать и определить угрозы заранее, понять как их избежать и продолжать работать в изменяющихся условиях. Предотвратить последствия проще, чем разбираться с измененной ими реальностью. Поэтому стоит как можно больше ресурсов выделять на управление рисками проекта и не лениться проводить исследования для выявления вероятных проблем.
Альтернативные подходы и методологии управления рисками
Введение
Однако современная парадигма управления акцентируется не на системном, а на процессном подходе, что означает большую привязку не к системе, а к бизнес-процессам внутри компании. На примере управления рисками можно сказать, что ключевым вопросом в организации работы по управлению рисками становится не формирование централизованной системы управления рисками на предприятии, а ее децентрализация на процессы, встраивание управления рисками в основные, обеспечивающие, поддерживающие и развивающие бизнес-процессы. Процессный подход к управлению рисками все чаще используют на практике промышленные предприятия. Фактически, это альтернатива системному подходу, которая сложилась из практического опыта управления рисками в зарубежных и российских промышленных предприятиях, но слабо освещенная в периодической литературе и учебных материалах по управлению рисками [1], [2],[3].
Изучение организационно-экономических механизмов управления рисками для российских предприятий в настоящее время является высоко актуальным: санкции и ограничение доступа к зарубежным рынкам капитала, политика импортозамещения вынуждают компании полностью пересматривать устоявшиеся хозяйственные отношения, повышают неопределенность внешней среды, а, значит, и уровень риска. В такой ситуации корпоративные механизмы управления рисками, основанные на системном подходе, не справляются с темпами изменений, протекающими во внешней среде. Наиболее ощутимые изменения происходят на промышленных предприятиях, предприятиях торговой сферы, где эффективность производственных блоков напрямую зависит от качества организации ресурсных потоков.
Поэтому цель исследования, по результатам которого подготовлена данная статья, заключалась в систематизации подходов, организационно-экономических механизмов и моделей управления рисками.
Основной акцент в исследовании был сделан на проблемы управления финансовыми рисками, поскольку, во-первых, на них приходится значительная часть предпринимательских рисков компании, а, во-вторых, большинство рисков компании трансформируется в финансовые убытки.
В качестве объектов исследования были выбраны предприятия легкой промышленности, а в качестве предмета исследования – управление рисками на предприятиях легкой промышленности.
В качестве теоретической основы исследования использовались фундаментальные теории в области менеджмента, экономики фирмы, финансового менеджмента, стандартов и методов управления рисками. В частности, были использованы идеи и положения из теории цепочки создания стоимости Майкла Портера, работы И.А. Бланка, материалы актуальных диссертационных исследований, отраслевые отчеты.
Основные аспекты управления финансовыми рисками были изучены в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, И.В. Булавы, В.В. Вахитова, А.Е. Величко, В.М. Гранатурова, Н.В. Гриневой, Г.Г. Кадыкова, Р.М. Качалова, Г.Б. Клейнера, М.Н. Крейниной, В.В. Ковалева, И.Я. Лукасевича, Р.С. Сайфулина, Е.С. Стояновой, Е.А. Федоровой, Г.А. Хайдаршиной, Н.В. Хохлова, Б.Б. Хрусталева и др. [1]
В методологическую основу работы легли принципы системности, комплексности. Для проведения расчетов и обоснования использовался сравнительно-сопоставительный анализ, математические и статистические методы.
Основной раздел
При реализации активного подхода к управлению рисками компания стремится упреждать рисковые события, непрерывно осуществлять мониторинг и контроль над рисками. Адаптивное управление, или адаптивный подход строится на адаптации производственно-хозяйственной деятельности к текущей ситуации. При таком подходе компания может контролировать только часть рисков, и, как правило, возмещать часть потерь. Как положительное проявление использования данного подхода можно назвать относительно низкие, по сравнению с активным подходом, затраты на мониторинг и контроль рисков.
Наконец, консервативный подход основан на поглощении компанией или ее партнерами уже реализованных рисков и их последствий. Здесь минимальные затраты на прогнозирование и управление рисками, но могут быть весьма ощутимые последствия ущерба.
В рамках описанных подходов можно выделить модели управления рисками: статические и динамические. Если определение подходов к управлению рисками не вызывает разночтений у различных авторов, то трактовка статических и динамических моделей управления рисками неоднозначна.
Так, по мнению одних экспертов, статичность или динамичность по отношению к рискам можно использовать только для определения категорий рисков. Так, статические риски вызваны непредвиденными изменениями внешней среды, и они несут непоправимый ущерб компании. Динамические же риски связаны с реализацией управленческих решений, циклических макроэкономических колебаний, что приводит к снижению устойчивости и капитализации компании.
Кроме того, считается, что статические риски возникают только один раз в течение жизненного цикла проектов или существования компании, и, их возникновение ведет к ликвидации организации или закрытию проектов. Динамические же риски могут возникать постоянно и не являться критическими.
Такой подход, в целом, оправдан, однако его недостатком является привязка событий не только к вероятности проявления события, но и к достаточно длительным срокам прогнозирования этого события.
Наконец, можно выделить третий вариант определения статических и динамических моделей управления рисками.
Рисунок 1. Статическая модель управления рисками [8]
Тем не менее, применение статического метода вполне эффективно при относительно небольших объемах потерь, коротких сроках и небольшой периодичности (цикличности) экономических процессов.
Динамические модели управления рисками строятся на принципах немедленного реагирования на изменение контрольных параметров, анализа произошедших отклонений и выработки методов устранения.
Рисунок 2. Динамическая модель управления рисками [8]
Одним из вариантов динамической модели управления можно считать модель или принцип TPS (Toyota Production System), разработанный и внедренный на заводах ТОЙОТА. В отличие от американской модели конвейера, где остановка производства приравнивалась к ЧП, на заводах ТОЙОТА остановка конвейера по причине выявления или недопущения брака не только поощряется, а является основой корпоративной философии. Суть этой системы состоит в том, что эффективное функционирование всех подразделений компании заключается не столько в недопущении операционных ошибок, сколько в анализе их возникновения и разработке мер по предотвращению их проявлений в будущем.
Несмотря на некоторую нечеткость в теоретических формулировках динамических, процессных моделей управления рисками, на практике в закрытых корпоративных программах управления рисками такой подход применяется достаточно активно. В том числе, и на российских предприятиях. Например, ПАО «Газпром нефть» (таблица 1) в блоке открытых данных сообщает, что компания отказалась от глобальной статичной системы управления рисками в пользу локализации управления рисками по бизнес-процессам. Программа внедрения динамических моделей управления рисками внедряется с 2008 года, и обеспечивает постепенную интеграцию риск-менеджмента в базовые бизнес-процессы первого уровня: добыча, промышленная безопасность, закупки, проекты, а также бизнес-процессы второго уровня – переработку и сбыт. Это дает возможность быстро корректировать текущие отклонения в контуре бизнес – процессов, не прибегая к масштабным изменениям. В случае же масштабных изменений, интегрированная информационная система и система стандартов позволит быстрее перестроить процессы.
Таблица 1. Внедрение интегрированной системы управления в ПАО «Газпром нефть» [6]
Наиболее известная методология представлена в таблице 2, она специфична для статических моделей, хотя, безусловно, методы идентификации, количественной, качественной оценки рисков используются и в динамических моделях.
Таблица 2. Типовая методология управления рисками [5]
| № п/п | Этап | Методы |
|---|---|---|
| 1. | Планирование управления рисками | Решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. |
| 2. | Идентификация рисков | — Brainstorming (метод мозгового штурма); — Метод Делфи; — Идентификация основных причин; — SWOT анализ — Метод Монте-Карло |
| 3. | Качественная оценка рисков | — экспертный метод, — метод анализа уместности затрат, — метод аналогий. |
| 4. | — метод корректировки нормы дисконта; — метод достоверных эквивалентов (коэффициентов достоверности); — анализ чувствительности критериев эффективности (чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR) и др.); — метод сценариев; — анализ вероятностных распределений потоков платежей; — деревья решений; — метод Монте-Карло (имитационное моделирование) и др. | |
| 5. | Планирование реагирования на риски (устранения рисков) | — избежание риска; — лимитирование концентрации риска; — хеджирование; — диверсификацию; — создание специальных резервных фондов (фонды самострахования или фонд риска); — страхование. |
| 6. | Мониторинг и контроль | — экспертные методы; — моделирование; — статистические методы. |
Классическая BSC не подразумевает отдельного учета фактора риска, однако в процессе эволюции у риск-менеджмента и BSC появился ряд схожих характеристик, которые представлены в таблице 3. Управление финансовыми рисками в такой модели присутствует, но косвенно.
Таблица 3. Основные общие характеристики риск-менеджмента и BSC [7]
| Риск-Менеджмент | BSC |
|---|---|
| Ориентация на стратегические цели, миссию и видение компании | |
| Риск-менеджмент фокусируется непосредственно на стратегических целях компании и оказывает содействие в их достижении. | BSC переводит миссию и общую стратегию в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения этих целей. |
| Предупредительный характер и направленность в будущее | |
| Риск-менеджмент позволяет предупреждать риски предприятий, которые на текущий момент еще не являются критическими, но в будущем могут повлиять на стабильность работы компании. Таким образом, риски идентифицируются до их реализации. | BSC выявляет отклонения в деятельности предприятия до того, как они скажутся на его финансовом результате. |
| Комплексный подход | |
| Риск-менеджмент определяет и управляет всей совокупностью рисков компании. Такой процесс способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков компании. | Вовлечение в процесс управления как финансовых, так и нефинансовых показателей, которым нельзя дать денежную оценку. Признание того, что традиционное измерение эффективности деятельности компании, сосредоточенное на финансовых показателях устарело и не дает полной картины экономического состояния компании. |
| Вовлечение всех сотрудников компании в реализацию программы | |
| Риск-менеджмент является частью корпоративной культуры компании, то есть включается в обязанности каждого сотрудника, а не только линейных руководителей, менеджеров и специалистов по управлению рисками. | BSC обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников компании и снабжает все уровни управления представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений компания превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. |
| Наличие причинно-следственных связей | |
| Риск может быть как предсказуемым (риск, порождаемый проблемами), так и случайным (форс-мажор, стихийные бедствия и пр.). Реализация и предсказуемого, и случайного риска неизбежно ведет к проблеме. Таким образом, наблюдаются взаимообусловленные причинно-следственные связи между рисками и проблемами. | BSC основана на вертикальных и горизонтальных причинно-следственных связях четырех перспектив, описывающих видение и стратегию компании и позволяющих реализовывать ее миссию в течение всего периода существования. |
| Непрерывность в течение всего периода существования компании | |
| Риск-менеджмент и BSC не являются разовыми проектами. Данные системы эффективны только в случае, если они ориентированы на применение в течение длительного периода времени и постоянно совершенствуются с учетом накопленного опыта и изменяющихся рыночных условий. | |
Управление рисками и финансовой устойчивостью предприятий на основе оптимизации логистических потоков в настоящее время выделяется в самостоятельное направление – «финансовая логистика». Финансовая логистика – это ключевой процесс, который сопровождает все ресурсные потоки компании, и ее развитие основано на комбинации инструментов финансового менеджмента (факторинг, кредитование, оптимизация дебиторской задолженности) и логистики (моделирования цепей поставок, оптимизация запасов и складирования). Это, в совокупности, позволяет предупреждать возникновение рисков, повышать финансовую устойчивость предприятий, ускорять оборачиваемость оборотных активов. Учитывая тот факт, что ключевая функция финансов – это обеспечивающая (обеспечение кругооборота основных и оборотных средств, ресурспотоков), а логистические потоки непосредственно формируют добавленную стоимость (по М.Портеру), возникновение такой комбинации вполне закономерно [4].
Использование механизмов финансовой логистики для непрерывного и динамического управления финансовыми рисками открывает хорошие возможности для малых и средних компаний, предприятий непроизводственного сектора/легкой промышленности/торговли, где бизнес-процессы в целом универсальны и стандартны. В этом сегменте оптимизация логистического потока приводит к оптимизации и финансовых потоков, что в целом повышает устойчивость и конкурентоспособность компании.
Заключение
Таблица 4. Система подходов, моделей и методологий риск-менеджмента
В целом, жизнеспособны все три подхода (активный, адаптивный и консервативный) к управлению рисками, хотя наиболее является активный подход, основанный на профилактике и упреждении возникновения рисков.
В рамках каждого из подходов могут существовать модели управления рисками, при этом статические модели могут присутствовать во всех трех подходах, а динамические – только в активном. Вместе с тем, эффективность статических моделей зависит, главным образом, от стабильности экономики: при стабильной социально-экономической ситуации компании могут вполне ограничиться такими моделями.
Что касается методологий и алгоритмов управления рисками, то они могут быть представлены несколькими конкретными подтипами: методологиями построения интегрированных систем управления рисками (на базовых бизнес-процессах, протекающих в компании), методологии, опирающейся на систему сбалансированных показателей, и, наконец, методологии финансовой логистики.
Для управления финансовыми рисками в крупных, преимущественно промышленных компаниях, с дивизионной или штабной структурой, чаще всего формируются интегрированные системы управления рисками. Методологически, их формирование осложнено рядом проблем, главным образом, наличием практического корпоративного опыта построения подобных систем и отсутствием общей научно-методической базы.
Для компаний среднего и малого бизнеса, или для организаций с относительно короткими типовыми бизнес – процессами, могут использоваться модели управления финансовыми рисками, комбинированные с системой сбалансированных показателей, либо инструменты финансовой логистики. Главным аргументом в пользу последнего подтипа является то, что финансы выполняют обеспечивающую функцию и поддерживают все ресурсные потоки внутри компании. Их эффективная организация обеспечивает компании финансовую устойчивость, а, значит, и снижает негативное влияние рисков.
Библиографический список
6. MD&A / УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ // Система управления рисками «Газпром нефть».
7. Скобелева И.П., Санжиева Т.В. Интеграция риск-менеджмента в систему управления компанией на основе BSC// Современные технологии управления.-2014-№5.
8. Теория рисков и страхование при реализации инновационных проектов // Учебный портал РУДН.
НДС – 2022
Лучший спикер в налоговой тематике Эльвира Митюкова 14 января подготовит вас к сдаче декларации и расскажет обо всех изменениях по НДС. На онлайн-практикуме осталось 10 мест из 40. Поток ограничен, так как будет живое общение с преподавателем в прямом эфире. Успейте попасть в группу. Записаться>>>