Что относится к результативным kpi в сфере hr
KPI для HR: система мотивации для директора по персоналу
Осталось только понять, как контролировать HR. В этой статье эксперты академии разобрали по полочкам все, что поможет создать систему мотивации для специалиста по работе с персоналом.
Делегирование прежде всего для того, чтобы освободить время, улучшить результаты и заниматься стратегическими задачами, а не для того, чтобы создавать себе новые проблемы.
Такой формат мотивации, точнее, ее отсутствия, совершенно неэффективен. Для работников должны быть созданы конкретные показатели для оценки их работы. Таким образом, предприниматель ставит цели исходя из бизнес-модели компании, что ведет к прибыли или к масштабированию бизнеса, а у HR-сотрудников есть мотивация достигать их, т.к. от этого зависит их заработная плата.
Принципами и правилами, как оценить эффективность работы HR с помощью KPI (правильно поставленных целей для сотрудников), поделилась эксперт онлайн-академии Максима Батырева» Елена Северюхина.
С чего начать?
Самое важное правило при составлении системы мотивации для HR, что их показатели должны быть неразрывно связаны со стратегией бизнеса. Нет смысла в подборе персонала ради того, чтобы он просто был. Есть смысл, чтобы новые сотрудники, подобранные HR, помогали вашему бизнесу масштабироваться, сокращать издержки с помощью эффективно продуманного плана адаптации или выполнять другие цели по вашей бизнес-модели.
Что еще важно при работе с HR?
Как и везде, в показателях KPI должна быть система. Для плодотворной работы лучше поделить цели на годовые, ежеквартальные и ежемесячные.
Годовые цели должны обязательно согласовываться с годовой стратегией компании. То есть, если планируется вывести на рынок новый продукт, то понадобится привлечь топовых маркетологов, у которых уже был аналогичный опыт работы и они разбираются в нише нашего продукта. Поэтому показателем эффективности HR будет найти трех профессионалов в сфере маркетинга и сделать так, чтобы они остались в компании и успешно вывели новый продукт на рынок. Еще одним KPI станет задача мотивировать уже имеющихся сотрудников отдела продаж продавать новый товар.
При этом не стоит ставить заоблачных ожиданий. Для этого просчитайте ситуацию сейчас – проведите исследование – и объективно поставьте корректные цели, работающие на улучшение результатов компании.
Помимо показателей компании, обратите внимание на общие показатели бизнеса. Например, работа с кадровым резервом или настройка мотивации и вовлеченности.
KPI для HR каковы признаки эффективности
KPI – это аббревиатура от английского словосочетания «key performance indicator». Она переводится как «ключевой показатель эффективности». Его применяют для оценки всех направлений деятельности компании. Используют KPI и для HR-подразделения организации.
Как и зачем считают KPI
KPI – это количественный показатель эффективности деятельности компании. Он представляет собой среднее арифметическое из цифровых выражений производительности организации в разных направлениях ее деятельности.
Чтобы получить общий KPI фирмы, сначала требуется определить эффективность ее работы в более узких сферах. Рассмотрим в качестве примера организацию, которая занимается продажей товаров. Для определения KPI в этом случае сначала рассчитывают:
Для другого направления коммерческой деятельности метрики будут отличаться. Универсальных показателей не существует. Каждая организация разрабатывает собственные, учитывая при этом специфику своей работы.
С помощью KPI можно понять, в какой сфере компания функционирует хорошо, а в какой не очень. И уже на основании этих сведений разработать и реализовать на практике меры по оптимизации работы предприятия.
Также с помощью KPI можно:
Зачем считать KPI для HR
Деятельность кадрового подразделения – неотъемлемая составляющая функционирования любой коммерческой организации. От того, насколько эффективно она будет организована, зависит:
Именно поэтому в числе прочего для получения объективного KPI компании проводится аналитика HR-метрик.
Какие HR-метрики считаются для общего KPI
Рассмотрим примеры HR-метрик, которые чаще всего используют для оценки эффективности работы кадрового подразделения коммерческой компании.
Средние расходы на одно собеседование
Процедура проведения собеседования подразумевает определенные затраты. Они складываются из нескольких статей расходов, среди которых:
С этой метрикой все просто: чем ниже средние расходы на собеседование одного отдельно взятого претендента на трудоустройство, тем лучше.
Средняя продолжительность процесса трудоустройства
Еще одна важная HR-метрика – средняя продолжительность трудоустройства. Важно, чтобы отрезок времени, находящийся между одобрением кандидатуры соискателя и моментом, когда он приступил к выполнению своих трудовых обязанностей, был минимальным.
Средний стаж персонала
Чем дольше работают сотрудники в компании и чем меньше «текучка кадров», тем лучше. Это подтверждение эффективной работы кадрового подразделения организации.
Средняя продолжительность нерабочего времени
Еще один показатель – средняя продолжительность времени, в течение которого работники организации не занимаются непосредственным исполнением своих трудовых обязанностей. В это время входят:
Метрика не так проста, как кажется на первый взгляд. С одной стороны, чем меньше продолжительность нерабочего времени, тем лучше для предприятия. С другой, при недостаточности отдыха существенно понижается производительность труда персонала. Поэтому тут важно найти золотую середины и правильно оценить показатель.
Отношение зарплаты к выручке
Показатель представляет собой пропорцию, которая является математическим выражением отношения фонда заработной платы к общей выручке предприятия. Метрика непростая, как и предыдущая. Чем меньше общий размер заработной платы, тем лучше. Однако ее существенное уменьшение может повлечь ухудшение качества и производительности труда, а также отток квалифицированного персонала.
Уровень обучения
Эта метрика представляет собой отношение обученных работников компании, которые прошли повышение квалификации, к необученным.
Затраты на обучение
Показатель представляет собой размер денежных средств, которые были израсходованы на дополнительное обучение сотрудников предприятия за счет средств компании.
Количество работников кадрового подразделения
Показатель представляет собой отношение общего количества работников организации к количеству сотрудников кадрового подразделения. Чем меньше эта метрика, тем лучше.
Но здесь, как и везде, есть свои подводные камни. В компаниях с большим штатом нельзя держать малое число HR-специалистов в силу того, что они не справятся со своими обязанностями по чисто объективным причинам.
Индивидуальный KPI HR-менеджера
Помимо общего KPI кадрового подразделения составляют KPI HR-менеджера. Оно позволяет оценить эффективность работы одного отдельно взятого сотрудника. Как и в остальных случаях, метрики устанавливаются в каждой компании индивидуально. Но обычно в их число включают следующие:
Индивидуальная оценка работы HR-менеджера позволяет выработать методические рекомендации для каждого сотрудника кадрового подразделения и сделать его работу более эффективной.
Подведем итоги
KPI – это показатель, который отражает общую эффективность работы коммерческой компании. Его считают отдельно для каждого направления деятельности. Работа с кадрами в данном случае не является исключением. Учитывают затраты на проведение собеседования, средний стаж работников, соотношение выручки и зарплаты. Аналитика HR-метрики и работы кадрового подразделения позволяет сделать деятельность более результативной, сократив время поиска персонала и затраты на него.
KPI для HR-службы
Основные положения
1. Эффективность организации определяется достижением целей, поставленных исходя из стратегии организации, имеющихся ресурсов и реальной ситуации.
2. Цели организации могут быть «разбиты» на цели для более мелких структурных единиц.
3. Понять, достигнуты или не достигнуты поставленные цели можно через количественные показатели результативности (KPI), которые разрабатываются отдельно для каждой должности.
4. Оплата сотрудника должна отражать реальный вклад сотрудника в общий результат организации. Для этого переменная часть оплаты «привязывается» к уровню выполнения KPI.
Процесс внедрения KPI
1. Сессия стратегического планирования, в результате которой обозначаются цели компании.
2. Ознакомление сотрудников с целями компании, декомпозиция (разбиение) целей до уровня влияния конкретного сотрудника.
3. Создание «дерева целей».
4. Определяются показатели выполнения целей для каждого уровня (KPI).
Данные показатели должны:
· Соответствовать целям более высокого уровня и стратегии компании в целом
· Поддаваться количественному измерению
· Быть релевантными текущей деятельности сотрудника
· Иметь чётко обозначенные сроки выполнения
5. Разрабатывается система отчётности по выполнению данных показателей, отражающая общую результативность компании и вклад каждой из единиц в этот результат.
7. В период выполнения задачи руководитель проводит мониторинг деятельности сотрудника, обеспечивает его ресурсами, необходимыми для выполнения целей и в случае необходимости оказывает поддержку.
8. Для каждой категории сотрудников (топ-менеджмент и руководители ключевых подразделений; сотрудники, создающие основной бизнес-результат (т. н. front line, «передовая линия»); сотрудники «поддерживающих» подразделений) устанавливаются период постановки целей и процент премирования к окладу.
9. Не реже одного раза в год проводится Perfomance Review — оценка результатов деятельности сотрудника; оценка уровня развития компетенций сотрудника; принятие решения о дальнейшем продвижении сотрудника; постановка задач и формирования плана развития на будущий год.
Плюсы и минусы внедрения KPI
Преимущества KPI:
· Прозрачность — сотрудник знает, как будет начисляться его зарплата и от каких показателей она зависит. Сотрудник может самостоятельно подсчитать сумму бонусов.
· Справедливость — бонусы сотрудников рассчитываются на основе объективных критериев. Как результат, оплата не зависит от пристрастий начальства, и определяется исключительно полезностью сотрудника для организации
· Определённость — сотрудник чётко знает, что от него требуют, ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся чёткие задачи и определенные сроки.
· Перспективность — сотрудник знает, как он может самостоятельно влиять на свою карьеру, зарплату и повышение в должности.
· Поддержание обратной связи — менеджмент осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
· Ресурсоёмкость — разработка и внедрение работающей системы KPI может занимать до нескольких лет.
· Неверно сформулированные показатели — если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).
· Конфликт между индивидуальными и коллективными показателями — с одной стороны, нельзя учитывать только лишь индивидуальные показателями в отрыве от показателей всего отдела. С другой, оплата работника не должна страдать из-за халатности его коллег.
1. Управление производительностью труда.
2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.
3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.
4. Снижение текучести.
5. Выполнение бюджета затрат на персонал.
Пример дерева нормативов
1. Текучесть персонала (удельный вес — 3)
· Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес — 1)
· Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес — 3)
· Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес — 1)
· Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес — 3)
· Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес — 2).
2. Рекрутмент (удельный вес — 3)
· Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес — 2)
· Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес — 4)
· Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес — 1)
· Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес — 1)
· Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес — 3).
3. Обучение и развитие персонала (удельный вес — 1)
4. Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес — 4)
5. Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес — 2).
Для эффективного внедрения системы KPI в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:
· Успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществленным «для галочки»);
· Цели HR-службы должны соответствовать целям организации;
· Система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счет ухудшения других.
KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту
KPI, или ключевые показатели эффективности: что это и как применять HR-специалисту
«>
Внедрение KPI помогает компаниям повышать бизнес-показатели. Это происходит благодаря введению понятной руководителям и сотрудникам системы критериев эффективности работы и распределению ответственности среди большого числа менеджеров.
KPI — определение и основные понятия
KPI — это ключевые показатели эффективности (КПЭ) работы сотрудника, отдела или организации. Зная свои KPI, работники лучше понимают, в каких точках они влияют на бизнес-процессы и что могут делать, чтобы быть наиболее эффективными.
Таким образом, КПЭ играют существенную роль в достижении стратегических и оперативных целей компании.
Виды КПЭ
Финансовые (выручка, оборачиваемость, ликвидность и т.д.).
Нефинансовые (доля рынка, удовлетворенность клиентов, текучесть персонала и т.д.).
Индивидуальные показатели отражают результаты работы, зависящие только от собственных усилий сотрудника или работы их отдела. То есть индивидуальные показатели руководителя — это показатели его отдела/компании.
Командные (групповые) показатели отражают общие результаты работы группы/всей организации. То есть командные показатели сотрудника — это показатели его отдела.
Как выстроить систему показателей эффективности
В основе системы KPI — ключевые показатели.
Чтобы организовать такую систему в компании, нужно выбрать модель ключевых показателей эффективности. В России сейчас популярнее всего две модели — классический подход и сбалансированная система показателей.
Классический подход базируется на учете прежде всего финансовых параметров. Он подойдет маленьким компаниям, поскольку не потребует больших затрат на консультирование у специалистов и внедрение информационной системы. Но важно понимать, что финансовые KPI невозможно выставить каждому сотруднику — например, у программиста или редактора их не будет.
Кроме того, финансовые показатели — не единственная составляющая успешности бизнеса. Уровень взаимодействия с клиентами, менеджмент персонала, отлаженность внутренних процессов, качество услуг или продуктов и т. п. — все эти аспекты не менее значимы, но их проблематично оценить с позиции вероятной стоимости.
Поэтому по мере развития организации можно будет дорабатывать созданную классическую систему и включать в нее и нефинансовые параметры, а в случае среднего и крупного бизнеса сразу вводить сбалансированную систему показателей (Balanced Scoreсard, BSC).
В ее структуре выделяют четыре ключевых аспекта работы организации, которые отвечают на следующие вопросы:
В этих четырех плоскостях определяют целевые результаты и составляют стратегическую карту. Она отражает причинно-следственные связи между ключевыми задачами.
На карте — только те задачи, которых необходимо и достаточно для достижения целевого результата. Поэтому такая система целевых показателей называется сбалансированной. То есть система показателей находится в балансе с системой стратегических задач организации.
Как выбрать КПЭ
Давайте разберем четыре конкретных шага, которые помогут выбрать ключевые показатели эффективности для сотрудника или подразделения.
Шаг 1. Выделите группы показателей и распределите ответственность между руководителями
В классическом подходе, включающем только финансовые показатели, в разработке системы KPI выделяют такие группы: рентабельность, ликвидность, оборачиваемость и финансовая устойчивость.
При использовании системы сбалансированных показателей, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые аспекты, мы выделяем КПЭ по четырем упомянутым выше аспектам: Финансы, Клиенты, Развитие персонала и Бизнес-процессы.
Ответственность за каждую из групп нужно распределить между менеджерами всех уровней — от генерального директора до руководителей отделов.
Шаг 2. Выпишите KPI, которые уже используют руководители
Каждый менеджер должен составить список критериев, которые он применяет для оценки вверенной ему области, например, удовлетворенности клиентов. HR-специалист должен проанализировать списки и выбрать только те показатели, которые действительно необходимы для управления и оценки достижения поставленных целей.
Уберите все критерии, существующие «для общего сведения», — они делают систему громоздкой и добавляют неоправданную нагрузку, связанную со сбором и обработкой данных.
Шаг 3. Выберите показатели, которые лучше всего отражают достижение стратегических целей
Сформируйте экспертную группу из руководителей подразделений и отделов. Они должны решить относительно каждого показателя, оказавшегося в вашем общем списке:
Если сочтете нужным, добавьте какие-то дополнительные критерии.
Для удобства оценки можно ввести балльную систему, например:
По итогам оценки в систему KPI должны попасть только те показатели, которые набрали пороговое (например, 7) или наибольшее количество баллов.
Пример KPI для SMM-маркетолога:
Шаг 4. Опишите параметры и алгоритмы расчетов KPI
Менеджер любого уровня должен четко понимать, как рассчитывать каждый из ключевых показателей эффективности. Поэтому параметры и алгоритмы важно формализовать. Для этого нужно сделать описание каждого KPI, в которое войдут основные параметры, метод и периодичность расчета и другая информация.
Варианты практического применения системы показателей эффективности
KPI — поистине универсальный инструмент, способный значительно повысить эффективность работы с персоналом. Рассмотрим наиболее важные практические моменты.
Планирование и контроль
Как мы уже упоминали, ключевые показатели эффективности позволяют замерять результат и затраты. Поэтому их можно использовать при планировании и контроле работы сотрудника, отдела или компании.
С определенной периодичностью (раз в месяц, год) измеряются показатели за этот период и сверяются с плановыми. Если оказывается, что первые существенно ниже вторых, нужно проанализировать работу и внести коррективы.
Знание ключевых показателей эффективности позволяет более точно планировать работу компании, поскольку планирование происходит на основе не абстрактных показателей, а производных от реальных процессов.
Мотивация сотрудников
При внедрении KPI система мотивации становится четкой и прозрачной как для руководителей, так и для сотрудников. Руководители понимают, за какие достижения и какое назначать поощрение, сотрудники знают, что им нужно делать, чтобы получить премию или отправиться на бесплатные курсы повышения квалификации.
То есть система KPI объединяет цели сотрудника и компании: компания вознаграждает работника за достижение нужных ей результатов, а сотрудник наравне с компанией заинтересован в достижении этих результатов.
Типичные ошибки введения показателей эффективности
При неправильном внедрении KPI руководство получает, в лучшем случае, искаженный анализ эффективности, а в худшем — снижение практических показателей. Рассмотрим главные ошибки.
Отсутствие единой системы KPI
Нередко в крупных компаниях системы KPI для разных подразделений разрабатываются отдельно, без учета взаимного влияния их работы.
В итоге получается, например, что отдел снабжения закупает товары огромными партиями, чтобы выполнить KPI по экономии затрат, а отдел продаж не может выполнить план, потому что клиенты хотят товар B, а весь склад еще завален товаром A.
В систему входят показатели, которые нельзя измерить
Например, не стоит включать в KPI оценку качества обслуживания или лояльность сотрудника к организации. Убирайте все субъективные показатели и оставляйте только реально исчислимые.
Сотрудник не может непосредственно влиять на свои KP
Возьмем продуктовую команду, в которую входят менеджеры по продажам, маркетолог, аналитик, тестировщик и программист. Если всей команде выставить KPI по плану продаж, не миновать недовольства и взаимных обвинений. Потому что аналитик, тестировщик и программист никак не могут влиять на план продаж, они работают по его результатам.
Система мотивации персонала не привязана к KPI
Ключевые показатели эффективности введены и известны, но за них никто не отвечает, бонусы, зарплаты и штрафы назначаются независимо от выполнения KPI. В этом случае добиться одной из основных задач введения KPI — синхронизировать цели работника и компании — будет невозможно.
Когда КПЭ не нужны
Есть ситуации, когда затраты на функцию превышают ее полезность. KPI не стоит мучительно выдумывать и вводить для каждой должности. Например, у секретаря может быть очень широкий круг задач, и хотя мы можем составить список показателей, в него войдет несколько десятков пунктов. На учет и контроль каждого из них будет тратиться нерациональное количество времени и усилий.
В такой ситуации есть смысл либо отказаться от КПЭ для секретаря, либо ужать их до короткого списка, выбрав только самые основные показатели. При этом во втором случае мы рискуем получить перекос в качестве выполнения обязанностей: сотрудник может сосредоточиться прежде всего на отраженных в KPI задачах в ущерб остальным.
Также далеко не всегда оправданно вводить КПЭ сотрудникам с уникальными задачами. Например, инженер трудится над новой технологией, и предварительно сложно оценить, сколько времени у него должна занять та или иная задача, потому что подобных еще никто не решал.
В этих и других случаях, когда введение KPI нежелательно, важно особенно тщательно продумать систему мотивации для этих сотрудников.