Что относится к признакам процесса

Понятие процесса, его элементы и признаки

Несмотря на крайне широкое использование термина «процесс», общепринятого определения процесса в настоящее время не существует.

В стандарте ИСО 9000:2000 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы».

Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования «входов» в «выходы», может рассматриваться как процесс. С помощью рисунка 7 рассмотрим схему выполнения процесса. Выполнение процесса для потребителя происходит под управлением владельца процесса. Обратная связь от потребителя, информация о самом процессе и о том, что процесс производит (продукт или «выход» процесса) поступает к владельцу процесса как основание для улучшения процесса.

Владелец процесса несет ответственность перед своим потребителем – за качество «выходов», а также перед своим руководителем (генеральным директором или кем-либо из его заместителей) – за выполнение планов по процессу. Ключевым моментом для понимания процесса является баланс ответственности и полномочий владельца процесса. Для улучшения процесса он должен иметь возможность перераспределять ресурсы, задействованные в процессе (например, провести для сотрудников дополнительное обучение или усовершенствовать оборудование). Если такой возможности у владельца процесса нет, а по каждому улучшению он должен проводить длительные согласования с руководством, – он не владелец процесса, а «крайний».

Невозможность напрямую повлиять на процесс демотивирует его, управление теряет устойчивость, и процессная модель разрушается.

Для выделения элементов процесса можно использовать два подхода: структурный и ресурсный.

С точки зрения структурного подхода, процесс состоит из подпроцессов (или бизнеспроцессов). То есть, анализируя процесс, мы должны иметь возможность легко дойти по иерархии до уровня простейших операций, которые его составляют. При этом каждая операция выполняется в определенном контексте: специалистов, используемых средств, материалов и др. Структурный подход для описания процесса мы еще применим ниже.

С точки зрения ресурсного подхода, в любом процессе изначально выделяются те ресурсные элементы, без которых выполнение процесса физически невозможно.

Впервые начали выделяться четыре группы ресурсов, составляющих любой процесс по принципу «4М»:

· Men – люди, персонал;

· Machine – оборудование, техника;

· Method – методы, технология;

· Material – сырье, материалы.

Действительно, любой процесс задействует хотя бы две из этих групп ресурсов, а чаще всего – все четыре.

Позже стали добавляться такие составляющие, как Measure (англ.) – средства измерения и Milieu (фр.) – среда производства (характеристики воздуха, освещенность и т.п.).

Все процессы имеют следующие отличительные черты – признаки.

· Владелец (Хозяин) Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса.

· Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения. Могут включать оборудование (производственное, контрольноизмерительное, офисное и др.), персонал, помещения, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документацию и т.д.

· Параметры процесса – характеристики (информация), по которым хозяин процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется процесс и достигаются ли запланированные результаты.

· Потребитель – потребитель результатов процесса, степень удовлетворенности которого также предназначена для оценки результативности и эффективности процесса; может быть внешним (вне организации) и внутренним (сотрудником организации, получающим результат работы другого сотрудника).

· «Входы» процесса – «входные» объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые в ходе выполнения процесса преобразуются в «выходы». Часто «входы» одного процесса являются «выходами» другого.

· «Выходы» процесса – продукция, информация или услуга, ради которой существует процесс.

Кроме этих – первичных – признаков, обращают на себя внимание также следующие особенности процесса.

Добавленная ценность. Для потребителя должна присутствовать очевидная разница между объектом до обработки процессом («входом») и после обработки («выходом»);

если разница неочевидна, целесообразность процесса ставится под вопрос.

Улучшения. Управление процессом предусматривает постоянный прогресс, по крайней мере, в одном из направлений:

· повышение результативности процесса, либо · повышение эффективности процесса.

В первом случае фактические результаты должны все более точно соответствовать запланированным. Мы не можем сказать, насколько результативен процесс продаж, если по итогам года объем продаж составил 150 млн. руб. Но если нам известен план – 140 млн. руб. – результативность становится известна: 107,1%.

Во втором случае на каждую единицу полученного результата должно приходиться все меньше ресурсов: финансовых, временных, сырьевых и др. Так, мы не можем ничего сказать об эффективности процесса продаж объемом 150 млн. руб. за последний год. Но если мы узнаем количество сотрудников, занятых в процессе, – 10 человек, то можем судить о таком показателе эффективности, как объем продаж на одного сотрудника: 15

Источник

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Классификация процессов – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам.

1. По структуре процессы подразделяют на:

· горизонтальные и вертикальные:

— вертикальные процессы отражают деятельность организации по вертикали и соответствуют структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих организации;

— горизонтальные процессы пересекают по горизонтали деятельность организации, и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих финальные результаты, соответствующие интересам организации.

— сквозные (межфункциональные) процессы, проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений;

— деятельность процессов (подпроцессов) подразделений ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

— операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

2. По назначению (по степени их влияния на получение добавленной ценности) выделяют:

· бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);

· обеспечивающие процессы (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);

· процессы менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы менеджмента объединяют в класс вспомогательных процессов.

Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей. Они:

· создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции;

· кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие, как с потребителями, так и с поставщиками);

· стратегически важны для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей;

· через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления;

· являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами.

В качестве схемы для выделения бизнес-процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции.

Рисунок – Жизненный цикл продукции (ISO 9004-1:1994)

В зависимости от особенностей конкретной организации отдельные процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Пример Для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.

Без бизнес-процессов остальные процессы просто теряют смысл.

Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения ресурсами других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри организации. Критерием выделения обеспечивающего процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и бизнес-процессы (менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.).

К обеспечивающим процессам обычно относятся процессы:

· обслуживания и ремонта оборудования;

· финансового и бухгалтерского обеспечения;

Организация сама выбирает перечень имеющихся у нее обеспечивающих процессов.

Пример Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. В этом случае подготовка кадров должна входить в состав видов деятельности (функций, работ) процессов; она является распределенной и назначить одного ответственного за эту функцию невозможно.

Следует отметить, что разделение процессов на бизнес-процессы и обеспечивающие процессы в достаточной степени условно.

Пример Процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топ-менеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как вспомогательный процесс.

Результатом процессов менеджмента, является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов и обеспечивающих процессов. Процессы менеджмента – особые информационные процессы. Их потребителями являются пять групп заинтересованных лиц. К процессам менеджмента относятся: стратегическое планирование и управление, финансово-экономическое управление, разработка политики в области качества, организация процессов, анализ со стороны руководства, контроль и другие.

По своему характеру бизнес-процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес. Обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений.

В концентрированном виде признаки процессов приведены в таблице.

Таблица – Признаки процессов

3. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001 определены следующие классы процессов, относящихся к системе менеджмента качества:

· управленческой деятельности руководства;

· жизненного цикла продукции;

· измерения, анализа и улучшения.

Можно выделить такие процессы, реализующие требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001:

1. Управление документацией.

2. Управление записями.

3. Управление со стороны высшего руководства.

4. Проведение анализа СМК высшим руководством.

5. Управление персоналом.

6. Управление инфраструктурой.

7. Управление производственной средой.

8. Планирование процессов жизненного цикла продукции.

9. Организация работы с потребителями.

10. Управление проектированием и разработкой.

11. Организация закупок.

12. Управление производством.

13. Управление обслуживанием.

14. Управление средствами измерений и испытательным оборудованием.

15. Оценивание удовлетворенности потребителей.

16. Проведение внутренних аудитов.

17. Организация мониторинга и измерений процессов СМК.

18. Организация мониторинга и измерений продукции.

19. Управление несоответствующей продукцией.

20. Организация анализа данных.

21. Организация работ по улучшениям СМК.

22. Организация работ по проведению корректирующих мероприятий.

23. Организация работ с целью проведения предупреждающих действий.

4. По уровням – первого, второго, третьего и т.д. уровня; супер-, гипер-, мета-, суб-, макро- и микропроцессы.

На следующем рисунке представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию).

Рисунок – Декомпозиция процесса на подпроцессы (функции)

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы.

Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

Число уровней декомпозиции не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней). При определении процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Важно изначально определить практически целесообразную степень детализации описания процессов.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

Корнем этой древовидной структуры является диаграмма обобщенного процесса СМК. Процессы могут быть декомпозированы в соответствии со структурой стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2000, основное содержание которого распределено между следующими пятью его разделами: «Система менеджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Производство продукции» и «Измерение, анализ и улучшение».

Процессы жизненного цикла продукции подразделяются в соответствии с выпускаемой организацией продукцией (услугами). Далее макропроцессы второго уровня «Менеджмент ресурсов» и «Процессы жизненного цикла продукции» разбиваются как на третий, так и на четвертый уровень (микропроцессы).

5. По взаимодействию процессы подразделяют на следующие:

	Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.
	Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории.
	Процессы, имеющие обратную связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения.
	Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. См. Обратная связь по управлению.
	Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

6. Не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях.

В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

Источник

Классификация бизнес-процессов организации

Виды процессов

Большинство руководителей совершенно не задумываются о бизнес-процессах. И это вполне естественно. Хотят они того или нет в их бизнесе процессы происходят постоянно: процессы маркетинга и продаж, производственные процессы, процессы закупки и логистики, финансовые процессы. Чем крупнее бизнес, тем большее количество процессов происходит в единицу времени и тем острее становится вопрос регламентации таких процессов. Особенно это становится актуальным если компания решает произвести их автоматизацию.

Хаос невозможно автоматизировать. Автоматизация хаоса приводит к еще большему хаосу. Дм.Потапенко

Давайте представим, что наша компания это организм в котором происходят множество бизнес-процессов. Наша компания занимается оптовой и розничной торговлей. Компания небольшая – всего несколько человек. Клиенты приезжают в офис компании, небольшой склад находится в том же здании что и основной офис.

Мы только что описали процесс продажи товара постоянному покупателю и этот процесс можно представить в виде 3 шагов:

Схематически это выглядит так:

Только что мы с вами описали сквозной бизнес-процесс.

Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность.

Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
– анализ рынка (отдел маркетинга);
– анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
– согласование договора (юридический отдел);
– анализ возможностей производства (производственный отдел);
– расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
– анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
– мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
– отгрузка готовой продукции (склад);
– фактурирование (бухгалтерия);
– и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Внутри сквозного процесса находятся подпроцессы, которые находятся в каждом шаге сквозного процесса. И этих подпроцессов есть свои участники: продавец и клиент, бухгалтер и клиент, кладовщик и клиент. Каждый из участников совершает определенный набор действий которые приводят к определенному результату.

Вложенный бизнес-процесс (подпроцесс) – cамостоятельный бизнес-процесс, инициируемый в ходе выполнения некоторого родительского бизнес-процесса.

Сами по себе подпроцессы “висят в воздухе” и без понимания того на каком они находятся месте в сквозном процессе у них нет привязки к результату деятельности компании. Многие руководители не понимают этого и зацикливаются исключительно на части процессов которые происходят в их подразделениях тем самым укрепляя межфункциональные барьеры внутри организации.

Только что мы рассмотрели классификацию процессов по их видам, теперь же давайте перейдем к классификации по их категориям.

Категории процессов

Категория процесса определяется по его цели и добавочной ценности создаваемой в ходе процесса.

Для определения категории процессов можно пользоваться разными подходами:

Для определения того к какой категории относится наш процесс надо ответить на 3 вопроса:

По ответам на эти вопросы можно выделить три категории процессов: основные, вспомогательные и управления

Теперь давайте дадим определение того, кто является клиентом процесса и каким (внешним или внутренним)

Клиент (потребитель) процесса – субъект использующий результаты процесса. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, при этом ими являются не только потребители ее продукции или услуг. Можно выделить пять основных групп лиц, которые заинтересованы в том, что деятельность организации была успешной:

Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители процессы) использующие результат выполнения (выход) процесса

Основные бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы – это процессы зарабатывания денег. Без этих процессов нет бизнеса. Такие процессы могут совершаться разными центрами финансовой ответственности, в том числе и центрами затрат.

Основные процессы направлены на производство товаров и услуг для конечного потребителя, т.е. именно для того, кто в итоге покупает и использует результаты процесса. Основные процессы создают добавочную стоимость. Результат процесса (его продукт) добавляет ценность конечному продукту. К примеру, помимо непосредственно производства, нам необходимо еще “упаковать” жидкость для мыльных пузырей так, чтобы это понравилось клиенту. Упаковка добавляет ценность продукту, а значит, данный процесс является основным.

Каждый основной бизнес-процесс можно рассматривать как решение определенной задачи или проблемы клиента. Но как определить является ли процесс основным? Для этого есть несколько критериев:

Пример процесса “Отгрузка товара клиенту с отстрочкой платежа”

Вспомогательные бизнес-процессы

Вспомогательные бизнес-процессы необходимы для обеспечения нормальной и стабильной работы основных бизнес-процессов. Эти процессы не только помогают бизнесу зарабатывать деньги, но и способствуют наведению в нем порядка. Но вспомагательные процессы – это всегда издержки и их необходимо оптимизировать для повышения рентабельности бизнеса. Таких процессов в компании может быть очень много и их нужно научиться видеть.

К таким процессам можно отнести:

Все эти процессы клиент не готов оплачивать, потому что они ему не нужны, а нужны лишь самому предприятию. Однако без них оно существовать не способно.

Например, бухгалтерия есть в каждой компании, однако она не создаёт никакой ценности для клиента. Тем не менее, услуги бухгалтеров потребуются для того, чтобы предприятие могло нормально работать и производить свои основные ценности.

Критерием выделения вспомагательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими подразделениями и процессами. Вспомагательные процессы не являются в организации менее важными и второстепенными. И при этом надо помнить что разделение на основные и вспомогательные тоже может быть достаточно условным.

Процессы управления

Эта группа бизнес-процессов необходима для принятия и реализации управленческих решений, а также для управления ресурсами компании. Эти процессы менее очевидны чем основные и вспомагательные.

Выделение в качестве объектов описания процессов управления требует измерения их эффективности и результативности. Но для большинства организаций (до 300-500 сотрудников) выделение таких процессов будет нецелесообразным и большинство таких процессов будут выступать в роли вспомагательных.

Выводы

Классификация бизнес-процессов на предприятии важна по нескольким причинам:

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.

Источник