Что относится к параметрам организационного климата
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА
Критерии организационного климата выделяют на основе того, какую значимость, как предполагается, завоевала организация и каковы ощущения по поводу климата. Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как анкета Литвина и Стрингера (1968), которая охватывает 8 категорий:
1. Структура – ощущения по поводу ограничений и свободы действий и степени формальности или неформальности рабочей атмосферы.
2. Ответственность – восприятие доверия к выполнению важной работы.
3. Риск – чувство риска и вызова в работе и в организации; ставится ли акцент на принятие обдуманного риска или на безопасные действия.
4. Теплота – наличие дружеских и неформальных групп.
5. Поддержка – ощутимая готовность помочь со стороны менеджеров и коллег; акцент (или его отсутствие) на взаимную поддержку.
6. Нормативы – ощущение важности скрытых или выраженных целей и стандартов работы; акцент на хорошее выполнение работы; вызов, присутствующий в личных и командных целях.
7. Конфликт – ощущение, что менеджеры и другие работники хотят услышать различные мнения; акцент на выявление проблем, а не на сглаживание их или игнорирование.
8. Тождественность – ощущение, что ты принадлежишь к компании; что ты ценный член рабочей команды.
Д. Койc и Де Котиис (1991) исследовали выборку анкет, и в результате было выделено 8 типичных величин:
1. Независимость – ощущение самостоятельности в отношении рабочих процедур, выбора целей и приоритетов;
2. Сплоченность – ощущение общности или совместных действий в рамках организации, включая добровольное желание членов организации принять на себя материальный риск;
3. Доверие – ощущение свободы открытых контактов с членами организации, находящимися на более высоких уровнях по личным или щепетильным вопросам, с надеждой на то, что конфиденциальность таких разговоров не будет нарушена;
4. Ресурс – ощущение временных рамок в смысле конкуренции задач и стандартов их выполнения;
5. Поддержка – ощущение степени, в которой начальники терпимы по отношению к поступкам подчиненных, включая согласие позволить членам организации учиться на своих ошибках без боязни ответных мер;
6. Признание – ощущение того, что вклад членов в свою организацию ценится;
7. Справедливость – ощущение того, что политика организации постоянная и без причуд;
8. Инновация – ощущение того, что перемены и творчество поощряются, в том числе риск при проникновении в новые сферы, где данный член организации имеет небольшой опыт или вовсе его не имеет.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Проблемы организационного уровня
Проблемы организационного уровня Завершив урок психологии и познакомив будущих МВА с офисными процедурами, преподаватели ОП излагают более общий взгляд на организации. С увеличением размеров картины более монументальными становятся теории и лексика для их
4.1. Роль институтов государства и рынка в развитии инновационного предпринимательского климата России
4.1. Роль институтов государства и рынка в развитии инновационного предпринимательского климата России Потенциальная роль институтов государства и рынка в переходе России к инновационной экономике огромна. Однако, сложивший в настоящий период инновационный климат
2 Характеристика инвестиционного климата в России
2 Характеристика инвестиционного климата в России 2.1 Факторы, определяющие инвестиционный климат Понятие «инвестиционный климат» отражает степень благоприятности ситуации, складывающейся в той или иной стране (регионе, отрасли) по отношению к инвестициям, которые
4 Предложения по улучшению инвестиционного климата в России
4 Предложения по улучшению инвестиционного климата в России 4.1 Концепция улучшения инвестиционного климата в России Из всего сказанного можно сделать несколько основных выводов относительно политики улучшения инвестиционного климата в России.Для обеспечения
4.1 Концепция улучшения инвестиционного климата в России
4.1 Концепция улучшения инвестиционного климата в России Из всего сказанного можно сделать несколько основных выводов относительно политики улучшения инвестиционного климата в России.Для обеспечения экономического роста, без которого невозможно решение насущных
3.1.1. Два стиля организационного поведения
3.1.1. Два стиля организационного поведения Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два типичных противоположных стиля: приростный, (инкременталистский) и
3.3. Концепция организационного потенциала
3.3. Концепция организационного потенциала Как уже упоминалось в предыдущей главе, на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учётом традиционных преимуществ фирмы. В сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой
34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.Организационное
35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс
36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное
37. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
37. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Следует различать методы выполнения проектных работ и проектные методы. Выделяются следующие методы выполнения проектных работ: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное
ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Организационное обучение можно охарактеризовать как сложный трехступенчатый процесс, состоящий из приобретения знаний, их распространения и совместного использования (М. Дейл, 1994). Знания могут быть приобретены непосредственно на
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ
ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ Р. Харрисон (1997) разработала пять принципов организационного обучения:1. Потребность дать сотрудникам яркое и последовательное представление об организации, с которой будут осуществляться общение и строиться отношения, для того чтобы
Изменения глобального климата
Изменения глобального климата Продолжая нарушать чувствительный баланс нашей планеты, мы будем замечать все большие последствия изменений климата. Регионы, где стало теплее, окажутся рассадниками болезней. К примеру, начнут размножаться комары, а вместе с ними
Природа организационного конфликта
Природа организационного конфликта Что такое конфликтКак многие понятия в менеджменте, конфликт определяется и интерпретируется по-разному. Мы определяем его как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – индивидуумами либо группами. Каждая сторона
Девять параметров организационного климата
Девять параметров организационного климата Из всех работ, посвященных теме влияния организационной культуры на уровень креативности и инновационности внутри компании, наиболее интригующее – и потенциально самое полезное – выполнено шведским исследователем Гьораном
Параметры организационного климата
Параметры организационного климата
Подытоживая результаты рассмотренных нами выше исследований, следует сказать, что концепция организационного климата заслуживает более детального анализа. Поэтому оставшаяся часть этой главы будет посвящена перечислению и описанию наиболее важных параметров организационного климата. Этот материал изложен достаточно подробно, но те, кто не собирается непосредственно использовать данную концептуальню схему для проведения организационных изменений, могут пропустить его. Здесь приводится также график, построенный на основе нашего предыдущего исследования. Он поможет читателю получить предварительное впечатление о структуре данной области.
Рис.1. График интенсивности установки на достижение в зависимости от организационного климата в классе (на материале пяти классов средней школы)
I. Учительская модель поведения, ориентированного на достижение.
П. Учительское поощрение и поддержка поведения учеников, ориентированного на достижение.
III. Подчеркивание учителем требования придерживаться стандартов.
IV. Обратная связь в процессе планирования и постановки задач учителем.
V. Учитель делегирует ответственность ученикам.
VI. Использование учителем модели «демократического руководства»
VII. Демонстрация сверстниками модели поведения, ориентированного на достижение.
VIII. Поощрение и поддержка сверстниками поведения учеников, ориентированного на достижение.
IX. Подчеркивание сверстниками требования придерживаться стандартов.
X. Подчеркивание сверстниками независимости и ответственности.
XI. Подчеркивание сверстниками стандартов ясности и четкой структуры.
XII. Структура задачи: поощрение инноваций и высокого качества.
XIII. Структура задачи: возможности для обратной связи.
XIV. Чувство удовлетворения.
Следует отметить, что школьные классы отчетливо различаются по тому, насколько доступна ученикам обратная связь с учителями и по тому, в какой степени учителя передают своим ученикам ответственность. С другой стороны, во всех классах существовала проблема, порождаемая необходимостью соответствовать ожиданиям сверстников.
Перечислим наиболее важные параметры организационного климата.
Возможность соприкоснуться с компонентами эффективного поведения и изучить персональные последствия такого поведения.
Если люди будут лишены возможности изучать последствия инновационного поведения, то они не смогут пережить чувство удовлетворения при завершении нового дела; они никогда не узнают, что тревога, вызванная новизной задания, рано или поздно проходит; они никогда не признают необходимость того, что нужно поменять направление поисков, если вновь полученная информация указывает на ошибочность предыдущих попыток; они никогда не узнают, что их страхи относительно непоправимых последствий тех или иных поступков были неоправданны; они никогда не научатся настраивать свои чувства и доверять им при решении задач; они никогда не узнают, как много существует различных способов восприятия ситуаций; они никогда не научатся получать поддержку других людей для достижения своих целей; они никогда не узнают, что могут достичь мастерства в выполнении заданий, казавшихся сначала чересчур трудными; они никогда не научатся брать на себя ответственность; они никогда не найдут эффективных стратегий в отношениях с окружающими; они никогда не отучатся узурпировать ответственность, которую можно было бы доверить окружающим; они никогда не узнают, как важно обращать внимание на социальные процессы, непосредственно не относящиеся к текущей работе, и разрабатывать пути эффективного влияния на эти процессы; они никогда не поймут того, что совсем не обязательно обладать полной уверенностью в результатах деятельности еще до ее начала; они никогда не научатся тому, что если хотят достичь цели, то чем скорее приступят к соответствующей деятельности, тем лучше – в противном случае изменяющиеся внешние обстоятельства могут сделать достижение цели невозможным.
Качество ролевой модели эффективного поведения, демонстрируемой руководителем.
Мы считаем, что способность руководителя моделировать эффективное поведение включает следующие компоненты: внешняя удовлетворенность своей работой; энергия, которую руководитель вкладывает в свою деятельность; гордость за свою работу; демонстрируемый им уровень планирования; стремление полностью использовать свои умения и способности; разносторонее предварительное планирование будущей деятельности с последующим анализом результатов своих действий, необходимым для углубления собственого понимания проблемы и нахождения самых эффективных способов ее решения; соответствие привлекаемых дополнительных ресурсов уровню значимости достигаемой цели; готовность анализировать препятствия и находить наиболее эффективные пути повышения собственной продуктивности, а также принимать необходимые меры для контроля над определяющими эти препятствия социальными силами; желание принимать ответственность за самостоятельные решения и иметь дело с последствиями этих решений; предоставление другим людям возможности заняться вместе с ним разрешением конфликтов, связанных с системой ценностей и приоритетов; предоставление другим людям возможности разделить его мысли и чувства в ситуациях, когда он принимает осмотрительные решения, следит за результатами своей деятельности и вносит необходимые поправки; уважение, оказываемое им другим людям; доверие к своим подчиненным, проявляющееся в позволении им заниматься тем, что у них хорошо получается; демонстрация своего желания заслужить доверие окружающих; подчеркивание собственных высоких стандартов; открытость и искренность его поведения; его интерес к новым идеям и инновациям; его настойчивость; его заинтересованность в получении информации о качестве своей работы.
Поддержка руководителем эффективного поведения своих подчиненных.
Поощряет ли руководитель сотрудников, которые стараются хорошо выполнять новые задания; насколько негативно реагирует он на тех, кто пробовал и ошибался, и в какой мере помогает он людям, которые стремятся к самостоятельности? Умеет ли он замечать то важное и полезное, что имеется в действиях других людей? Насколько он готов позволить людям делать то, что диктует им логика ситуации, а не то, что они должны, по его мнению, делать? И насколько он готов затем похвалить их за то ценное, что они сделали?
Как руководитель поощряет подчиненных за эффективное решение самостоятельно сформулированных ими задач.
Как руководитель поощряет мастерство, новаторство, творчество и критическое мышление, которые его сотрудники проявляют при решении самостоятельно сформулированных ими задач? Он может вознаградить их тем, что позволит им и в дальнейшем работать над их собственными задачами, а также вырабатывать и использовать свои собственные суждения; тем, что будет выдавать им премии или другие материальные знаки поощрения, или тем, что продемонстрирует одобрение (например, привлекая к поведению сотрудника внимание окружающих). Но еще лучше, если будут созданы такие ситуации, в которых эффективное и ориентированное на достижение поведение само по себе приносит награду. Полезно было бы также узнать, в какой мере руководитель варьирует награду в соответствии с ведущим мотивом конкретного подчиненного. Он может создавать ситуации, где вознаграждением за решение поставленной задачи служила бы теплая и доброжелательная реакция окружающих, и наоборот, теплота и поддержка коллектива сами по себе уже способны обеспечить человеку благоприятные условия для достижения.
Насколько важны для руководителя высокие стандарты качества работы.
Насколько выше оценивает руководитель очень хорошую работу по сравнению с работой просто приемлемой? Ожидает ли он от подчиненных постановки высоких, но реалистичных целей, соответствующих их способностям, и хвалит ли он их за достижение этих целей? Насколько широк диапазон приемлемого для руководителя качества работы?
Деятельность руководителя по постановке целей, планированию и формированию обратной связи Заботится ли руководитель о том, чтобы его подчиненные научились переживать из-за собственных ошибок и выяснять их причины? Понимает ли он, что именно хотят сделать его подчиненные и насколько активно он помогает им в этом? Как часто он побуждает подчиненных ставить перед собой сложные, но достижимые цели, следить за их осуществлением, выяснять, что препятствует эффективной работе, и искать способы преодоления препятствий?
Делегирование ответственности руководителем Насколько руководитель обеспечивает подчиненным возможность проверить и оценить новые методы и новые направления работы? В какой мере он разрешает им следовать их собственным интересам? Много ли правил и ограничений он устанавливает для организации рабочего процесса? Считает ли он, что подчиненные смогут и без его руководства сделать нечто полезное для организации, и как часто он дает им возможность оценить и проверить принятые ими решения? Насколько он справляется с искушением узурпировать ответственность, чтобы избежать ошибок и необходимости отвечать за них? Есть ли у его подчиненных возможность принимать требующие осмотрительности решения без предварительного обсуждения с ним? И в какой мере он доверяет им ответственность за то, чтобы обеспечить гарантии правильности принятого ими решения?
Структура производственной задачи: возможности роста.
Насколько велики возможности сотрудников научиться делать нечто новое, опробовать новые роли, влиять на постановку задачи, которую нужно будет решать, чтобы искать пути к пониманию и управлению той деятельностью, которая необходима для преодоления возникающих препятствий? Насколько ясно подчиненные понимают, что если они снимают с руководителя часть его работы, то это не вытеснение его с рабочего места (руководитель при этом сможет выполнять другие задания, которыми способен заниматься только он)? Приглашает ли руководитель своих подчиненных присоединиться к нему при анализе проблем в работе и в отношениях между людьми? Способствует ли руководитель тому, чтобы подчиненные принимали решения на основе наблюдения за ходом его деятельности?
Ассортимент производственных задач.
Какого рода задачи должны выполнять сотрудники? Предоставляют ли они возможности для проявления всех упоминавшихся выше видов компетентности? Имеет ли сотрудник возможность замечать проблемы, собирать соответствующую информацию, выносить заключения о том, что должно быть сделано, предпринимать действия по собственной инициативе, изучать результаты этих действий и при необходимости вносить в них поправки? Обеспечивает ли формулировка задач достаточный простор для того, чтобы при необходимости сотрудники могли корректировать их, ставить новые цели и преодолевать встающие на пути препятствия, учитывая, что источники этих препятствий часто лежат вне организации (возможно, в форме убеждений, допущений и представлений, которые разделяют большинство членов сообщества)? Может ли сотрудник работать вместе с другими для достижения важных для него целей, а также опробовать и проанализировать виды поведения, которые дают хорошие результаты при работе в группе? Есть ли у сотрудника возможность совершенствовать способы действия, испытывая разочарования и тревогу, но в конце концов достигая успеха и удовлетворения? Имеет ли он возможность работать с другими людьми в таких ситуациях, где неизбежны конфликты целей, и развивать лидерские навыки и способность приходить к удачным компромиссам, а также (что, наверно, более важно) – к новым формулировкам тех мнений, которые прежде казались несовместимыми? Есть ли у него возможность практиковать коммуникативные навыки, и ожидают ли от него, что он способен и имеет право сказать нечто важное? Есть ли у него возможность изучать работу учреждений, ответственных за управление обществом, и влиять на нее?
Структура производственной задачи:
Как люди могут оценить качество своей работы? Легко ли это сделать? Представляют ли они, что делать дальше? Сколько времени они теряют понапрасну? Уверены ли сотрудники в том, что понимают цели и направление работы организации? Насколько легко они могут понять, что именно им необходимо сделать для более эффективного достижения общей цели организации?
Структура производственной задачи:
возможности обратной связи.
В какой степени выполняемые задачи способны стимулировать сотрудников, чтобы те стали замечать совершенные ими ошибки? Дают ли руководители своим подчиненным возможность определять индивидуальные цели, учитывающие будущие задачи, а также двигаться к этим целям со всей возможной для них быстротой, анализировать причины слишком медленного прогресса и по собственной инициативе принимать необходимые меры для преодоления возникающих проблем?
Структура производственной задачи: поощрение новаторства и стремления к совершенству.
Сколько времени люди тратят на выполнение того, что уже было сделано прежде, и в какой мере они могут самостоятельно выбирать для себя область работы и отграничивать ее от того, чем занимаются другие?
Модели поведения, демонстрируемые коллегами.
В какой мере работник воспринимает своих коллег как людей, которые высказывают новые идеи, способны оригинально мыслить, совершенствовать трудовой процесс, работать на пользу обществу, работать над тем, что они любят делать, и работать энергично, а также как людей, которые получают удовольствие от своей работы, гордятся ею, ловят на лету новые идеи, стараются заслужить доверие окружающих, ценят искренность в общении с другими людьми, стремятся тщательно планировать свою деятельность, ищут способы наладить обратную связь, информирующую их о качестве работы, и пытаются получить помощь окружающих при достижении своих целей?
Теплое отношение и поддержка эффективного поведения со стороны коллег.
Одобряют ли сотрудники тех, кто помогает другим в выполнении рабочих заданий, кто находит новые и более эффективные способы работы и придерживается высоких стандартов? Насколько они гордятся теми, кто работает хорошо?
Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других, одобряют людей, которые не выделяются из коллектива и которые всегда поступают как все?
Мнение коллег по вопросам независимости и ответственности.
Насколько работники уважают тех, кто пытается решать свои проблемы самостоятельно? И насколько сильно их удивляют те коллеги, которые всегда открыты для нового?
Мнение коллег относительно стандартов качества.
Насколько работники презирают людей, которые отличаются от других. одобряют тех, кто не выделяется, и тех, кто всегда делает все как все?
Заинтересованность коллег в ясности.
Насколько важными считают работники ясность в постановке задачи и хорошую организацию труда? Важно ли им точно знать, что они собираются делать?
Хотя набор параметров, которые мы здесь описали, включает только переменные, характеризующие поведение, ориентированное на достижение или на развитие мотивации к достижению, очевидно, что те же вопросы возникают и при оценке поведения, ориентированного на достижение власти, аффилиативного поведения и любого другого типа поведения.
«Эдинбургские опросники» не связаны напрямую с рассмотренной схемой, но тем не менее были созданы с ее учетом. Они позволяют оценить приоритеты и уровни удовлетворенности соответствующими аспектами организационного климата как для индивида, так и для группы.
Мы воздержались от объединения пунктов опросника в кластеры, чтобы пользователи могли самостоятельно осмыслить значение того или иного параметра для индивида и для группы.
Ясно, что использование полученных с помощью «Эдинбургских опросников» данных, учитывая описанную выше схему, потребует:
1. Знакомства всех участников коллектива с описанной схемой.
2. Изменений в восприятии и ожиданиях относительно содержания управления, затрагивающих изменения в способе организации труда, ориентированными как на повышение уровня мотивации, так и на содействие росту компетентности.
3. Изменений в восприятии и ожиданиях самих работников.
4. Изменений в индивидуальных установках и, в частности, изменений в компетентности управления.
5. Внедрения новых стратегий руководства и размещения персонала, что позволяет людямзанимать такие рабочие места, где обстановка и круг обязанностей способствуют выявлению их мотивации к наиболее эффективному достижению цели.
Следовательно, после проведения опроса в организации руководитель должен:
1. Изучить данные и с их помощью постараться понять, каким образом его собственное поведение влияет и может повлиять на мотивацию подчиненных.
2. Задаться вопросом, в какой мере он может изменить свое поведение, принять более адекватные установки, реорганизовать уже поставленные рабочие задачи или набрать персонал с другими приоритетами.
3. Начать групповое обсуждение полученных результатов с целью содействия переменам в установках и восприятиях сотрудников организации. Одной из серьезных проблем, обнаруженных в ходе нашей работы, оказалась острая необходимость перейти от вопроса «Кто отвечает за инновации?» к вопросу «Что я могу сделать для стимулирования и поддержки инноваций?» Ни инновации, ни управление не являются прерогативой какого-либо одного человека или группы; в этом должен участвовать каждый сотрудник, опираясь на адекватные представления о возможности выносить собственные суждения и совершенствоваться в своей работе вместо того, чтобы стремиться занять новые должности.
4. Содействовать изменениям в восприятиях и ожиданиях у некоторых сотрудников или переводу этих сотрудников на такие рабочие места, где их интересы будут оценены по достоинству.
Одна из важнейших задач руководителя – создание рабочих команд, состоящих из людей с разнообразными интересами и приоритетами. Для этого можно использовать подробные данные, получаемые при использовании «Эдинбургских опросников». Роль таких команд очнь велика, но при этом, как правило, бывает трудно определить ценности и компетентность отдельных сотрудников и справиться с трениями и конфликтами, неизбежно возникающими при сотрудничестве людей с различными приоритетами и видами компетентности, – сотрудничестве, которое должно быть плодотворным именно благодаря этим различиям в талантах и мотивациях (Revens, 1975; Kirton, 1980). Проблема в том, чтобы собрать вместе в правильной пропорции людей, которые способны оказывать эффективное влияние как на внутренние, так и на внешние по отношению к организации процессы; людей, которые способны генерировать новые идеи, ставить новые цели и отыскивать самые эффективные пути работы; тех, которые способны координировать работу людей с различными приоритетами, и тех, которые способны обеспечивать эффективную поддержку таким командам. Мало того, нужно не только собрать их вместе, но и гарантировать, что созданный в результате организационный климат будет способствовать как достижению новых целей, так и эффективному выполнению прежних задач. Именно для содействия этому сложному и трудному процессу и были разработаны «Эдинбургские опросники».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
4.3. Параметры медиапланирования
4.3. Параметры медиапланирования В работах по медиапланированию[336] самыми значительными его параметрами называются охват, частота, место, размер и контекст рекламы.4.3.1. Охват рекламыОхват (reach) — это количество представителей целевой аудитории, в рамках кампании имевших
Особенности различных типов организационного климата
Особенности различных типов организационного климата Литвин и Стрингер (Litwin, Stringer, 1968) установили, что выбор человеком того или иного поведения в значительной степени определяется: его представлением о том, какие типы поведения одобряются окружающими, степенью его
3. Изменяемые параметры прогноза продаж
3. Изменяемые параметры прогноза продаж 3.1. Как часто это делатьВ большинстве отраслей рекомендуется корректировать прогноз продаж еженедельно. Идеальный день – пятница. Подбиваем итоги недели, при необходимости проверяем свои предположения в разговоре с клиентами.
9.1. Основные параметры медиапланирования
9.1. Основные параметры медиапланирования Во время планирования информационного воздействия на целевую аудиторию при помощи того или иного рекламоносителя приходится учитывать такие параметры, как охват, частота, интенсивность, вес. Они не являются постоянными,
5. Основные параметры диагностирования банкротства
5. Основные параметры диагностирования банкротства Банкротство, как правило, представляет собой не моментальное явление, а постепенный надвигающийся процесс. Исключения составляют внезапные критические ситуации (стихийные бедствия и т. д.).Поэтому банкротство
Основные параметры медиапланирования
Основные параметры медиапланирования Во время планирования информационного воздействия на целевую аудиторию посредством того или иного рекламоносителя приходится учитывать такие параметры, как охват, частота, интенсивность, вес. Они не являются постоянными,
6.5. Анализ социально-психологического климата в коллективе
6.5. Анализ социально-психологического климата в коллективе Социально-психологический климат (СПК) – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем[115]. СПК зависит от среды и уровня
Голосовые параметры
Голосовые параметры Высота тона Высота тона характеризует высоту произносимых вами звуков и зависит от частотной вибрации вашей гортани. Для высокого голоса характерна высокая частота вибрации; для низкого – низкая. Сравните звук верхней струны скрипки со звуком