Что относится к основным мотиваторам поколения х
Сотрудники разных поколений: как сделать всех довольными
Как удержать сотрудников поколения беби-бумеров? Какими способами мотивировать представителей поколения X? Как привлечь в компанию молодых специалистов?
Еще пять-семь лет назад вопрос о необходимости особого подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты поколения Y. Многие руководители отметили, что они заметно отличаются от других сотрудников. Привлечение их в компанию и мотивация вызывают определенные сложности. Но в то же время актуальной стала необходимость удержать специалистов поколения Х и беби-бумеров. Предлагаем рассмотреть, чем поколения отличаются друг от друга и какими способами мотивировать каждое из них.
В чем особенности разных поколений?
В теории поколений выделяют шесть временных периодов, которые оказали влияние на мировоззрение людей. То есть человеческие ценности формировались под влиянием различных событий (общественных, экономических, социальных), происходящих в это время.
Поколение GI (поколение победителей). 1900-1923 годы рождения.
Ценности: трудолюбие, ответственность, почти религиозная вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья.
Молчаливое поколение. 1923–1943 годы рождения.
Ценности: преданность, соблюдение правил, уважение к должности и статусу, честь, терпение, жертвенность, экономность.
Поколение беби-бумеров. 1943–1963 годы рождения.
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
Поколение Х. 1963–1984 годы рождения.
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
Поколение Y. 1984–2000 годы рождения.
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
Поколение Z («цифровое» поколение). 2000–2020 годы рождения.
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантилизация.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
Работодателям желательно ознакомиться с теорией поколений, чтобы быть в курсе, какие ценности проповедует каждое из них. Эти знания, к примеру, дадут возможность успешно решать конфликты, которые обычно приводят к непониманию между руководителями (представителями поколения Х, беби-бумеров) и подчиненными (чаще Y). Кроме этого, особенности разных поколений следует учитывать и при планировании обучения. Например, типичные представители поколения X, формируя набор дисциплин, выбирают как можно большее количество направлений. А сотрудники поколения Y проявляют интерес лишь к получению тех квалификаций, которые нужны в настоящий момент. Сейчас на рынке труда активны три поколения: беби-бумеры, поколение Х и поколение Y. Давайте разберем особенности каждого из них.
Поколение беби-бумеров – помогаем передавать опыт
Многие представители этого поколения уже на пенсии, но до сих пор продолжают работать. Отличает их от других поколений стремление оставаться активными как можно дольше, им сложно представить себя вне работы. И эту активность необходимо поощрять. Если в вашей компании есть пенсионеры, то привлекайте их в качестве наставников, им важно передавать свой практический опыт. Можно также предложить таким сотрудникам возглавить социальные проекты компании (помощь детским домам, ветеранам, инвалидам и т. п.). Многие работники поколения беби-бумеров в молодости активно занимались спортом и хотят сохранить молодость и хорошую физическую форму. В качестве способа удержания предоставляйте абонементы в бассейн, оплачивайте фитнес, проводите больше спортивных мероприятий.
Еще одна особенность бэби-бумеров – ориентация на устойчивость и финансовую защищенность. Поэтому важно создать им стабильные условия труда. Кроме этого, беби-бумеры полностью отдаются работе, а все эмоции и личная жизнь – вне стен офиса. Они ждут от руководства за свою преданность работе вознаграждения в виде статусных вещей, таких как специальные парковочные места, большое удобное кресло и т. п.
Поколение Х – даем возможность учиться
Это поколение отличает высокая работоспособность и гибкость. Ведь им пришлось адаптироваться к новым условиям, чтобы быть успешными. Многие получали второе образование, меняли сферы деятельности. И до сих пор продолжают учиться. Исходя из этого, самый действенный инструмент мотивации – это возможность постоянно получать новые знания, причем не только в своей сфере деятельности. Организуйте больше тренингов, семинаров, отправляйте на выездные учебные мероприятия.
Для поколения Х являются ценностью человеческие отношения, из них получаются хорошие руководители, так как они внимательны к людям, умеют правильно строить деловые отношения. Кроме этого, таким сотрудникам важно чувствовать себя неотъемлемой частью корпоративной культуры, они ценят уверенность в завтрашнем дне и четкую организационную структуру. Обратите внимание, представители этого поколения предпочитают фиксированные оклады, слишком большая переменная часть зарплаты вызывает у них чувство беспокойства.
Подробнее о том, как найти эффективные способы мотивации на производстве для сотрудников разных поколений, подробнее читайте здесь – http://www.kdelo.ru/art/377141-molodej-i-starojily-na-proizvodstve-kak-nayti-effektivnye-sposoby-motivatsii.
Поколение Y – создаем непринужденную атмосферу
О балансе трудовой деятельности и личной жизни активно заговорили с приходом на рынок труда поколения Y. Молодые специалисты открыто заявляют, что кроме работы у них есть другие ценности, и они не готовы жертвовать ими. Они хотят, чтобы работа оставляла время на встречи с друзьями, занятия спортом и другие увлечения. И, конечно, такой подход не понимают представители поколения беби-бумеров и Х. Но для того, чтобы привлечь и удержать молодых специалистов, это утверждение надо принять и предоставить такие условия, чтобы баланс соблюдался. Гибкие графики, неполный рабочий день, возможность работать удаленно – все это молодежь оценит. Например, некоторые компании привлекают сотрудников тем, что в течение года работник может взять пять выходных для своих личных дел.
Поколение Y интересует содержание и условия работы, личная независимость, а также им важно личное общение. Им нужна работа, где они смогут общаться по телефону, в социальных сетях. И если в вашей компании ограничен доступ в Интернет, не разрешается в рабочее время переписываться по скайпу и т. п., то вряд ли вы сможете удержать у себя представителей поколения Y.
Для талантов сегодняшнего дня с их отсутствием базовых страхов выживания ведущее значение приобретают такие ценности, как баланс свободы и обязательств, социальное окружение, самореализация. Руководитель для них – не строгий критик, судья, «большой босс», а скорее партнер, коуч – тот, кто всегда знает больше, развивается сам, готов делиться знаниями. Такой руководитель лидирует не за счет авторитета должности, а за счет личного примера. Вдохновляющее лидерство – вот сегодняшний инструмент мотивации поколения Y. Если это действительно часть вашей культуры – они примкнут к вашей «стае» и будут стремиться стать лучшими.
Помните, что поколение Y ценит независимость. Дав им задание, не контролируйте каждый шаг, позвольте им взять ответственность на себя. Для них не подойдет авторитарный стиль управления. Не приказывайте, лучше объясните (даже если это придется сделать не один раз), почему результат должен быть именно таким, как требуется. Кроме этого, «игреки» ценят возможность быстро сделать карьеру, и желательно, чтобы они увидели эти перспективы у вас.
Беби-Бумеры, Иксы и Игреки: как обучать и чем мотивировать
Автор: Алмаз Закиров, бизнес-тренер
Успешный руководитель особое внимание уделяет вопросам мотивации: он знает и использует эффективные инструменты, вдохновляющие сотрудников работать продуктивно.
Кнут, пряник или доска почета?
Какие же стимулы (внешние и внутренние) побуждают представителей разных поколений работать эффективнее?
Беби-бумерам важны «белая» зарплата и стабильные условия
Они любят премии, надбавки, грамоты, доски почета. Социальный пакет и поддержка здоровья (совместные посещения бассейна или корпоративные выезды на природу, в том числе и спортивные). Они оценят вознаграждения в виде статусных вещей (удобные кресла, парковочные места и др.). Нужно подчеркивать их статус и говорить: «Людям полезен Ваш опыт». Бумерам нравится, когда с ними советуются, обращаются за помощью; важно подчеркивать, что руководство очень довольно их работой. Обратная связь от директора – для них самая сильная поддержка.
Основные мотиваторы иксов – карьерный рост, самореализация, уверенность в завтрашнем дне и четкая организационная структура компании, а также возможность учиться
Иксы любят сложные нестандартные проекты, амбициозные задачи, очень ценят дополнительные условия (страхование, автомобиль, кредит и др.) и возможность заработка сверх оклада.
Игреки слабо мотивируются деньгами и карьерой, они живут «здесь и сейчас». Их главный мотиватор – интересная задача
Но игрек – не тупой исполнитель, ему интересно решать задачи как головоломку. Игреки – самое креативное поколение: они любят нестандартные, но реально осуществимые задачи. Инновационный проект – мечта классического игрека. Им очень важно чувствовать драйв в работе. Игровой подход заводит игреков: жизнь для них – это игра, а деньги – лишь бонус, который помогает оплачивать путешествия, развлечения, хобби. О карьере у них собственные представления, потому что игреки развиваются горизонтально, а не вертикально.
В течение последних десяти лет компании нанимали на работу в основном иксов. Им говорили: «Лет 10 у нас поработаешь, заработаешь на хорошую машину и квартиру». Именно для иксов разработали такие мотиваторы, как системы грейдов и рангов, надбавки за выслугу лет и пр. И вот – в мир иксов пришли игреки. Для них грейды и надбавки — пустой звук, KPI не работает… Значит – настало время менять правила.
Зато появился новые мотиваторы: социальные связи внутри компании, корпоративные социальные сети, СМИ и группы в глобальных соцсетях. Они позволяют участникам чувствовать себя «в стае». Если в компании все друг друга зафрендят, она становится более устойчивой.
Нюансы обучения и теория поколений.
Иксам нравится учиться и обучать других
Игреки же не любят долго и системно учиться: 8-ые часовые тренинги – однозначно не их история. Игреки любят краткосрочные курсы (где все четко, конкретно и без лишней воды). Поэтому формат для них должен быть коротким, содержательным и ярким. Они учатся только очень практичным вещам (игреки мыслят так: «зачем время тратить на ерунду всякую»). В учебных материалах для них необходимо использовать много картинок, видеоролики, рисованные мультики. Самые продвинутые компании уже занимаются созданием мобильных обучающих платформ.
Код доступа к эффективной коммуникации
Руководителю важно понимать ценностные ориентации своих подчиненных. Они значительно различаются. Теория поколений – это инструмент, который позволяет выстраивать эффективную коммуникацию с помощью разных каналов: к примеру, для кого-то эффективнее электронное письмо по почте, а для другого – смс или сообщение в WhatsApp.
Но иксы и игреки способны развивать друг друга. Иксы приземляют игреков, а последние — показывают старшим, как жить здесь и сейчас.
Сегодня традиционные представления о работе стремительно устаревают. Меняются мир, бизнес-среда, люди. В такую эпоху руководителям (особенно кому 35 с плюсом) нужна ПЕРЕЗАГРУЗКА. Важно научиться мыслить и действовать иначе – понять и принять, что игреки совершенно другие. Они думают, действуют по-другому. Эффективное управление всегда включает в себя учет ценностей подчиненных, ведь прежде чем управлять, нужно понять.
И если мы хотим привлечь и удержать молодое поколение в своей команде, то должны подстраиваться под их картину мира, искать подход к ним. А в разновозрастных коллективах сегодня очень важно найти подход к каждому подчиненному. Главное – у всех разное… Каждый замок открывается своим ключом.
Теория поколений и мотивация. Есть ли различия между X-Y-Z на самом деле?
Человеку свойственно опираться на различные теории – это придает уверенности. Когда мы ищем ответы в точных науках, очевидность теорий, подкрепленных проверками лабораторных испытаний, помогает нам не ошибиться со следующим шагом. Но можно ли перенести подобный подход на изучение человеческих сообществ?
В 1991 году двое умных парней, Штраус и Хау, предложили широкой общественности некую универсальную, на их взгляд, теорию, объясняющую различия между людьми, родившимися разных десятилетиях — в их взглядах, динамике, мотивации и пр. Любая теория, которая пытается внести хоть какую-то алгебраическую прозрачность в хаос поведенческих особенностей homo sapiens, быстро становится очень популярной. Ведь все: от руководителей, родителей и HR’ов до правительств – ищут волшебную кнопку, позволяющую управлять людьми. И voila — вот он золотой ключик — теория поколений!
Согласно этой теории, поколения сменяют друг друга каждые 20 лет и несут явные объединяющие признаки, возникающие под воздействием экономических, политических и иных масштабных воздействий. Каждое поколение отличает свой набор особенностей в поведении, которые продиктованы чуть ли не физиологическими отличиями (шучу).
Что все это значит для руководителей? Штраус и Хау утверждают, что каждому поколению свойственны свои особенности мотивации.
Источник
На первый взгляд, отличная идея, но лично у меня, как у социолога по первому образованию, есть ряд вопросов. 20 лет – очень небольшой срок, чтобы судить о том, что есть серьезные различия в основных паттернах мотивации от одного такого поколения к другому. Человеческий век становится все длиннее и дольше. 20 лет – это молодость, если не детство для современного человека. Большинство только успевает выбраться из ползунков и покончить с долгим и нудным учебным процессом. Человек в этом возрасте только начинает чувствовать себя самостоятельным, достигает юридической зрелости (в некоторых странах). Что движет таким вырвавшимся из-под родительской и учительской опеки сорванцом? Конечно, стремление изменить мир (глобально), отличаться от других (мамы-папы, соседа по подъезду, зануды-препода), показать всем «ух, какой я!». И он решает «жить по-другому»: беречь природу, бороться за то, что испортили прошлые поколения, бороться с вялым режимом, который эти прошлые поколения допустили, призывать «Make love – not war»… Ничего не напоминает?
Все это примеры идей, системно возникающих и одинаково значимых для различных поколений. Фактически каждое из них переживает свой период генерации некой суперидеи, которая «отстраивает» их от родителей. В результате этого и происходят подвижки (в разных направлениях, не только в технологиях), которые влияют на развитие всего человеческого сообщества.
Так что мы сравниваем в нашей волшебной теории поколений? То, как быстро приспособились к электричеству, мощности пара и появлению массовой авиации наши предки в 20–30-х годах ХХ века, с тем, как быстро приспособились мы и наши дети к интернету и диджитализации нашей жизни? Да, ритм жизни, развитие технологий ускоряется год от года. Но что сложнее – резкий старт с нуля, да еще в условиях сложной военной ситуации в стране или динамичное развитие в относительно мирное время?
Да и в целом – можем ли мы корректно сравнивать то, что происходило с нашими предками 50 лет назад, век назад, 10 веков назад и сейчас? Не сопоставляем ли мы «мягкое и теплое»?
Поколения и мотивация
Но вернемся к нашим менеджерским задачам. У нас все, с одной стороны, проще – нам надо всех организовать на работы, желательно без применения грубой силы, с другой – сложнее, ибо мы с вами не сообществами меряемся, а нашими родными сотрудниками, коллективом, который вот, рядом и нужен нам для реализации задач, да и вообще отчасти семья наша рабочая.
Анализ мотивационных особенностей различных людей приводит к вопросу: а действительно ли поколения так сильно расходятся в наших основных задачах и мотивации? Скажем, в юности люди всегда стремятся выделиться, чтобы быть замеченными и выбранными лучшими. В далекой древности это означало – быть самым сильным, быстрым и ловким охотником. Позже – уметь что-то лучше всех (а значит, быть выбранным лучшим наставником, лучшей девушкой/парнем, в лучший проект, лучшей компанией и так далее).
Сегодня нам важно быть на коне в интеллектуальном плане. Почему? Это дает принадлежность к кругу «своих», сегодня для выживания актуально не физическое превосходство, а именно интеллектуальное. Оно же дает нам экономическую стабильность, а значит, возможность вырастить здоровых детей, заботиться о них. В этом отношении ничего кардинально поменяться не может. Биологические основы неизменны на таком непродолжительном временном отрезке.
Из этого следует, главный на мой взгляд, принцип успешного развития и мотивации команды любого поколения: работодатель должен в первую очередь обеспечить интеллектуальное развитие сотрудников, а также ощущение причастности к «своим». На прикладном уровне это реализуется через коллектив, который дает ощущение эмоционального спокойствия, регулярное обучение, системный процесс обмена знаниями между сотрудниками и систему наставничества.
Печеньки и кофе или смузи и йога?
Конечно, не стоит забывать о и «базе», о физическом комфорте: теплый светлый офис, комфортность рабочей среды, в том числе в инфраструктурном плане.
Офис и разные «плюшки» – это тот аспект, в котором ИТ-компании соревнуются между собой наиболее активно. Компания Х предлагает сотрудникам корпоративные занятия йогой? Ее конкурент Y вводит джиу-джитсу и муай тай! У вас компания заказывает сотрудникам пиццу по пятницам? А мы своим закажем суши!
Вся эта борьба, как ни странно, воспринимается самими сотрудниками неоднозначно. Разумеется, офисным «плюшкам» все рады, но со временем слышишь мнение, что это не настолько значимая история, чтобы уделять ей так много внимания. И если при этом HR не помогает решать конфликты в команде, не занимается организацией профессионального развития команды, очередные нововведения в части маленьких корпоративных бонусов воспринимаются скорее с раздражением.
У многих закрадываются подозрения: компания оплачивает ужины сотрудникам, работающим после 20:00. Значит, от меня будут ждать постоянных переработок? Если столько денег тратится на смузи, не значит ли это, что недоплачивают мне лично?
При этом, как показывает мой опыт, ради интересных задач, постоянного обучения и развития многие закроют глаза на отсутствие каких-то мелких плюшек (что, конечно, не отменяет обязанности работодателя по заботе о сотрудниках и предоставлению им комфортной для работы среды).
Последние десять лет я работаю в молодом, преимущественно мужском ИТ/ИБ-коллективе. Практика неопровержима: «иксов» разбавили «миллениалы», теперь их уже уверенно подпирают «зеты» – запросы же не меняются:
— «Я бы хотел прийти к вам на стажировку. Когда можно?»
— «Я уже могу попробовать себя в аналитике, можно Леша даст мне задачи? Я после работы буду делать!»
— «Я на Курсере прошел курс по Python. У нас же у Степы есть задачи – может дадите попробовать?»
— «Когда берем новых стажеров? Я мог бы уже читать им курсы. Почему только Саша читает?»
За это время парни на моих глазах работали и в так не любимых айтишниками опенспейсах, и в комнатках, рассчитанных на пятерых, ввосьмером, и в железных вагончиках в условиях Крайнего Севера, и в командировках по 2 месяца. И ни для одного поколения комфорт не был ключевым показателем. Новые задачи, «заряженные» коллеги, слушающий и слышащий тебя руководитель – это важнее во сто крат. Проверено тремя поколениями ибэшников – работает.
Заключение
Я ежедневно вижу массу статей о проблемах мотивации поколения Z – они не такие, как X и Y, они не умеют работать на результат, они непостоянны, им не интересна карьера… Да, у поколений есть различия, но они скорее внешние. «Зерно» же, самая суть, не меняется: все хотят не тянуть волыну, а заниматься любимым делом; не «делать что скажут», а вносить свою лепту; работать не по принципу «ты начальник – я дурак», а в режиме диалога. Возможно, поколение Z просто чуть меньше готово мириться с тем, что их не устраивает, но это и к лучшему – работодатель тоже должен развиваться и быть «в рынке» с позиции сотрудников.
Автор: Мария Сигаева, HR-директор «Ростелеком-Солар»
Что лучше всего мотивирует сотрудников, принадлежащих к разным поколениям
Возможно, вы — руководитель, которому хочется понять, что заставляет ваших подчиненных добросовестно работать в понедельник утром. Или рядовой сотрудник, пытающийся разобраться в системе ценностей своей команды или наладить отношения с коллегами.
Какими бы ни были ваши личные обстоятельства, важно одно — у каждого из нас есть свои особенности и предпочтения. И представление об источнике этих различий может оказаться довольно полезным.
Естественно, наша система ценностей сформировалась под влиянием семьи, целей, которых мы добивались, социального положения и множества других факторов. Но знаете, какой еще фактор сыграл в этом важную роль? Ваш возраст.
И это правда. Многие эксперты утверждают, что наше отношение к работе, и особенно все, что касается мотивации, завязано на том, к какому поколению мы принадлежим.
Это может приводить к проблемам с психологической совместимостью и взаимопониманием, особенно если учесть, что в современных офисах под одной крышей могут работать представители пяти поколений. В этой статье мы рассмотрим различия в мотивации у представителей четырех поколений: бэби-бумеров и поколений X, Y и Z.
Начнем со стереотипов
Есть множество теорий, связанных с мотивацией сотрудников, и можно поверить, что эти теории представляют собой набор четких правил. Если вы принадлежите к определенному поколению, значит вы должны укладываться в шаблон, да?
Но все мы знаем, что это не так. Хотя вся изложенная ниже информация взята из различных исследований, не забывайте, что это обобщения. На самом деле это лишь сводные данные, основанные на статистике, опросах и мнениях экспертов, а не точное описание убеждений и ценностей каждого представителя того или иного поколения.
Если вы принадлежите к поколению X и при этом считаете, что у вас больше общего с миллениалами, вероятно, так оно и есть. Мы описываем общие черты, но внутри каждого поколения есть множество индивидуальных различий.
Прежде чем мы выясним, какие возрастные особенности свойственны вам, а какие нет, следует узнать, в какой части спектра вы находитесь. Ниже указаны годы рождения для представителей каждого из четырех поколений:
Учтите, что границы между поколениями не четкие, и что годы могут изменяться в зависимости от того, какое исследование вы читаете. Но эти временные промежутки дают относительно точное представление о возрастах, к которым относятся приведенные ниже примеры.
Что мотивирует бэби-бумеров?
Мотивирующий фактор одним словом: гибкость
Когда речь идет о мотивации сотрудников, часто можно услышать, что миллениалы — это люди, которым нужна гибкость. Возможно, вы удивитесь, но на самом деле самое большое пространство для маневра требуется бэби-бумерам.
По результатам одного из исследований Harvard Business Review, 87% представителей этого поколения называют гибкий график работы очень важным фактором. Причина в том, что основная часть их жизни проходит за пределами офиса. В ходе того же исследования 71% респондентов из поколения бэби-бумеров признались, что им приходится заботиться о старших и младших родственниках, а 55% из них занимаются волонтерством в экологической, культурной, образовательной и других сферах.
Это вынуждает работодателей искать способы, позволяющие не только мотивировать сотрудников из поколения бэби-бумеров, но и удерживать их.
Исследование LIMRA Secure Retirement Institute показало, что 92% работодателей предпринимают усилия, чтобы убедить своих сотрудников остаться в компании. Гибкость становится основным элементом в стратегии удержания, и две трети компаний, принявших участие в опросе, внедряют у себя гибкий график работы.
Что мотивирует представителей поколения X?
Мотивирующий фактор: самостоятельность
Поколение X — это поколение детей с ключом на шее. Пока мама с папой были на работе, этим детям приходилось самим заботиться о себе после школы. В результате они привыкли к определенному уровню независимости.
Они находчивы, самостоятельны и трудолюбивы. И если вы хотите повысить уровень их мотивации, ни в коем случае не стойте у них над душой! Слишком тщательный контроль вызывает у них ощущение, что им не доверяют.
«Представителям поколения X требуется самостоятельность и свобода выбирать собственные подходы к работе, — сказано в одном докладе в Институте управления проектами (PMI). — Им нужна возможность экспериментировать при выполнении задач. Мелочный контроль уничтожает их мотивацию».
Конечно, им нужны определенные инструкции для выполнения работы. Но самая мотивирующая атмосфера для них — когда они чувствуют, что им доверяют, и могут выполнять свои рабочие задачи так, как им удобнее.
Что мотивирует миллениалов?
Мотивирующий фактор: развитие
Миллениалов часто считают избалованными и ленивыми, но их истинные устремления, связанные с работой, опровергают все стереотипы.
Миллениалы активнее, чем представители других поколений, ищут возможности для роста и развития. На самом деле 86% миллениалов утверждают, что не станут увольняться из компании, если им предоставят возможности для повышения квалификации, а это значит, что в ваш список мотивирующих факторов нужно обязательно включить план профессионального роста.
Миллениалы должны быть уверены не только в том, что в их компании есть возможности для продвижения, но и в том, что руководство поддержит их на этом пути.
В отчете Института Гэллапа «Как хотят жить и работать миллениалы» приводятся данные о том, что для 59% миллениалов при выборе места работы первостепенное значение имеют возможности для обучения и карьерного роста. Это мнение разделяют лишь 44% представителей поколения X и 41% бэби-бумеров.
В том же отчете утверждается, что подавляющее большинство миллениалов (87%) считают важным фактором «возможности для профессионального или карьерного развития», при этом количество их единомышленников из других поколений составляет всего 69%.
Что мотивирует представителей поколения Z?
Мотивирующий фактор: цель
Вы наверняка слышали вдохновляющие цитаты о том, насколько важно, чтобы работа приносила чувство удовлетворения. Даже не сомневайтесь — представители поколения Z очень серьезно относятся к этому.
Эти молодые люди понимают, что работа будет составлять значительную часть их жизни и хотят получать удовольствие от занятия, которому будут посвящать больше сорока часов в неделю. Опрос, проведенный среди 235 студентов с факультетов бизнеса и управления, показал, что 64,7% из них называют «удовольствие от работы» главным мотивирующим фактором и ставят его даже выше вознаграждений и карьерного роста.
Как же помочь этим людям находить удовольствие в том, чем они занимаются? Демонстрировать им, что они служат великой цели.
Представители поколения Z не хотят отсиживать рабочие часы ради зарплаты. Им нужно знать наверняка, что они делают что-то важное. В ходе серьезного исследования, проведенного среди 2000 респондентов, выяснилось, что «…впервые мы видим перед собой поколение, для которого цель их работы является главным приоритетом».
Кроме того, по результатам исследования компании Dell, 38% представителей поколения Z хотят работать в организациях с высоким уровнем социальной и экологической ответственности, а 45% хотят выполнять не просто оплачиваемую работу, а работу, которая действительно что-то значит.
Не бывает универсального источника мотивации
Трудно переоценить важность мотивации сотрудников. Но руководители не всегда понимают, как лучше всего мотивировать сотрудников, а рядовым специалистам бывает сложно подстроиться к стилю работы коллег, особенно если речь идет о представителях разных поколений.
Чтобы подвести итог, мы снова перечислим типичные источники мотивации для каждой группы. Но не забывайте, что это лишь обобщенная информация!
Различия очевидны, но при этом у всех нас гораздо больше общего, чем может показаться. Большинство из нас хотят работать в позитивной атмосфере среди доброжелательных людей и чувствовать, что наш вклад не остается незамеченным.
Но главное — все эти источники мотивации вполне совместимы друг с другом. Гибкий график, самостоятельность, возможности для развития и наличие цели — это факторы, которые пойдут на пользу любому из нас. И это то, что нас объединяет.
Вам нужно что-то изменить в вашей организации? Получите бесплатную электронную книгу о семи типах личности, с которыми вы можете столкнуться при внедрении изменений, и о том, как найти к ним подход.