Что относится к основным функциональным стратегиям

Понятие, сущность и виды функциональных стратегий

Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.

Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание нескоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Виды функциональных областей

Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в рамках функциональной области и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

— стратегию организационных изменений;

— стратегия (внешнеэкономической) международной деятельности.

Источник

Что относится к основным функциональным стратегиям

Экономическую (генеральную) стратегию деятельности предприятия, как правило, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации). В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия участвуют в обосновании и разработке базовой (генеральной) стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:

Стратегия маркетинга рассматривается как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия. Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего, непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы – это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т.е. инновационного потенциала (рис. 14.2).

Рис. 14.2. Процесс инновационного развития предприятия

Производственная стратегия предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Основные элементы стратегии производства приведены на рис. 14.3.

Рис. 14.3. Составляющие элементы стратегии производства

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии развития предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда и др.

Социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия можно назвать следующие.

Экологическая стратегия предприятия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на:

Источник

Где начинается функциональная стратегия

Итак, где заканчивается «фантазия» — там заканчивается стратегия компании. Интересное заявление. Я бы продолжил. Где заканчивается стратегия, там начинается построение практической деятельности, направленной на реальные шаги по достижению той самой стратегии компании. Эти шаги делаются по так называемой функциональной стратегии. Это основа работы функциональных направлений компании.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению и обучению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

В процессе планирования мы выделяем иерархию построения стратегий, а именно:

Иногда выделяют еще корпоративную стратегию. Возможно, позже, мы вернемся, в другой статье, к размышлению о различии стратегий верхнего уровня. Но — это позже. Оставим на текущий момент эти рассуждения и перейдем к практике формирования функциональных стратегий.

Функциональная стратегия. Два варианта построения

При формировании функциональных стратегий мы, чаще всего, определяем период планирования — год с разбивкой по квартальным планам. Первый плюс такого подхода — легко оценить прогресс движения к достижению стратегических целей компании (или достижения целей функциональных подразделений). Второй плюс – этот подход позволяет четко и понятно каскадировать цели компании в подразделения.

Используя систему построения планов, описанную выше, процесс ознакомления сотрудников со стратегией компании становится простым и понятным. Это важно, так как создает дополнительную мотивацию у сотрудников к работе над целями. Сотрудники понимают, что они должны делать, чтобы в конечном итоге компания достигла своих стратегических целей.

Прежде, чем мы перейдем к методологии, давайте определимся с термином «Функциональная стратегия». С нашей точки зрения — это план работы направления бизнеса, выраженный через цели и задачи, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей компании.

С чего мы начинаем написание функциональной стратегии? Прежде всего, знакомимся со стратегией, которая была заявлена на уровне компании.

Далее, мы в своей практике используем следующие инструменты:

Анализ конкурентной стратегии компании.

Нас интересует: как ценности нашей компании, которые мы предлагаем потребителю и «внешней среде (бизнес-среде)», контрастно выделяют нашу компанию. Мы строим кривую ценности (yellowtail). Рассматриваем вопрос о развитии ценностей или формируем дополнительные ценности, которые будут интересны рынку. Нам необходимо определиться с ключевыми факторами конкуренции. Данная технология нами взята из практики формирования стратегий «Голубого океана». При этом мы пользуемся классической решеткой: Упразднить – Снизить — Повысить – Создать.

Анализ ценностного предложения позволяет нам принять для себя решение о расстановке приоритетов между ценностями, отвечая на вопрос: с какими ценностями мы будем работать в текущем периоде или какие новые ценности будем создавать. Под данные решения мы формируем проекты.

При анализе мы обязательно НЕ забываем, что необходимо учитывать три дополнительных качества нашей стратегии: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз.

Фокус. На какие ценности делает упор компания в текущий период при построении своей стратегии. Инвестирование во все ценности сразу приводит чаще всего к высоким издержкам бизнес-моделей (о анализе и моделировании бизнес процессов здесь)

Дивергенция. Если компания, при построение своей стратегии, просто реагирует на действия своих конкурентов, то стратегия компании утрачивает свою уникальность. Мы стараемся выстроить функциональные стратегии, направленные на развитие ценностей, отличных от других компаний данного сектора экономики. При этом стараемся получить не похожую на другие компании кривую ценностей. Мы используем довольно простые действия, а именно: упразднение, снижение, повышение и создание. При этом нужно быть аккуратными, так как максимализм, который встречается при этих действиях со стороны менеджеров, может привести к потере ранее достигнутых конкурентных преимуществ.

Привлекательный девиз. Девиз должен не только понятно донести до потребителя наши ценности, но и содержать правдивую информацию, — в противном случае потребитель потеряет доверие к компании.

SWOT анализ

К данной работе привлекаются не только ТОП менеджеры, но и их подчиненные, которые совместно с ТОП менеджерами проводят сбор информации для анализа и привлекаются к самому анализу. Это позволяет затем упростить процедуру каскадирования целей из функциональных стратегий на нижележащие уровни.

После составления SWOT анализа начинается самое интересное. Это первый этап формирования самой функциональной стратегии. Проводя попарное сравнение между нашими сильными сторонами и возможностями, мы определяемся чего мы можем достичь, используя сильные стороны. Формируем таблицы попарного сравнения. А дальше начинается аналитика того, что мы создали в результате сравнения сильных сторон и возможностей.

Из материала, который мы получили после попарного сравнения между сильными и слабыми сторонами, формируем основные цели и действия, которые необходимо выполнить, чтобы достичь наших возможностей. При этом оцениваем, как эти действия повлияют на слабые стороны компании и снизят влияние угроз.

Формирование целей и действий проводится ТОП менеджерами компании. В этом процессе можно использовать внешнего или внутреннего эксперта, который является фасилитатором процесса создания целей в индивидуальных встречах с ТОП менеджерами.

Цепочка логических рассуждений Формирование предварительной функциональной стратегии.

При формировании функциональной стратегии ТОП менеджеры используют следующую цепочку логических рассуждений, которые позволяют структурировать «хаос» и направить все усилия для достижения целей компании:

Утверждение и корректировка функциональной стратегии

Дальнейшие корректировки функциональной стратегии проводят, исходя из ресурсов (время, финансы и т.д.).

После утверждения функциональной стратегии мы проводим каскадирование стратегии. Обычно мы проводим рабочие группы, где знакомим сотрудников с анализом ценностей (кривой ценностей), SWOT анализом, утвержденными стратегиями.

Далее, в режиме командной работы по выработке управленческих решений, мы выделяем основные проекты и этапы проектов, которые необходимо выполнить для достижения целей функциональных стратегий.

Корректировка функциональных стратегий проводится раз в квартал или полугодие. На корректировку влияет наличие ресурсов в компании по достижению целей, финансовых ресурсов, изменение бизнес-окружения и др. Контроль достижения целей проектов, созданных для достижения целей функциональной стратегии проводится на регулярной основе. В случае необходимости проводится корректировка проектов (цели, мероприятия и д.). В нашей практике это происходит через 3-4 месяца от начала старта проектов.

К этому надо относится спокойно, так как невозможно сразу создать идеальную «форму и содержание» функциональной стратегии. Она живая и требует внимательного сопровождения, чтобы вся выполненная работа не превратилась в «фикцию».

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по проведению и обучению (офлайн и онлайн) фасилитации и стратегических сессий.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Александровичу Логинову +7 921 334 67 62 | [email protected]

Источник

Тема 8. Функциональные стратегии предприятия

Функциональные стратегии – стратегии функциональных подразделений компании.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать корпоративной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика1.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Виды стратегий производства:

— модель шести сигм (Six Sigma),

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Основой системы комплексного управления качеством является гарантированное обеспечение пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию технологического процесса), так и готовой продукции.

Считается, что концепция тотального менеджмента качества (TQM) начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества.

Основоположником TQM считается американец Эдвард Деминг – консультант японских корпораций. Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине.

Основная философия TQM базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка – ноль дефектов, к затратам – ноль непроизводительных затрат, к поставкам – точно в срок. При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин – «Постоянное улучшение качества» (constant quality improvement).

Стратегия TQM проста, и в то же время универсальна — выяснить нужды потребителя и удовлетворить их. В этом секрет успеха. Конечно, нельзя рассчитывать, что все можно изменить очень быстро и без проблем.

В рамках TQM, качество можно представить в виде пирамиды:

Рисунок 2. Пирамида качества

Наверху пирамиды находится TQM – всеобщий менеджмент качества, который предполагает высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции. Прежде всего, это работа, связанная с обеспечением высокого организационно-технического уровня производства, надлежащих условий труда. Качество работы включает обоснованность принимаемых управленческих решений, систему планирования. Особое значение имеет качество работы, непосредственно связанной с выпуском продукции (контроль качества технологических процессов, своевременное выявление брака). Качество продукции является составляющей и следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество годной продукции, мнение потребителя.

Рисунок 3. Основные составляющие TQM.

TQC – Всеобщее управление качеством;

QA – Обеспечение качества;

QPolicy – Политика качества;

QPIanning – Планирование качества; QI– Улучшение качества.

В целом, для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, это:

1. Ориентация организации на заказчика. Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому обязана понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства. Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как и планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

4. Процессный подход. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению. Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управлениясистемой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное улучшение. В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Отношения с поставщиками. Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов.

В основу другой, весьма интересной технологии (хотя и не являющейся в полной мере СМК) легли дальнейшие разработки в области управления качеством. Широкое своё распространение она получила в 80-х-90-х годах XX в. Это технология носит название «Six Sigma».

Термин Six Sigma ввела в практику компания Motorola в середине 80-х. Среди компаний применяющих эту методологию сама Motorola, General Electric, Honeywell и многие другие. Существует большое количество разработок по применению идеологии Six Sigma.

Источник