Что относится к организационным факторам определяющим степень зрелости рабочей группы

Проблема профессиональной зрелости рабочей группы

Важной качественной характеристикой рабочей группы явля­ется ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочны­ми связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисцип­лина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотруд­ники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

1 Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. С. 219-221. 138

Они предлагают оце­нить по четырехбалльной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточ­ную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства;

конфликты из-за мелочей; совещания длительны, часто безре­зультатны, сводятся к борьбе самолюбии; работники не осве­домлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе — редкость; коллек­тив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на прак­тике и т.д. Наличие приведенных выше признаков свидетельст­вует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1) технологические факторы, включая особенности совмест­ного использования орудий и предметов труда, например, пере­довых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, осо­бенности формы собственности и т.д.;

3) организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель — подчиненный»;

4) ценностно-мировозренческая и психологическая совмес­тимость работников.

Не претендуя на глубокие теоретические обоб­щения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя — его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное сочета­ние профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлага­ют довольно интересное распределение служебных ролей, соглас­но которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выпол­няющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечис­ленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодиче­ской корректировки поставленных целей, иначе члены коллек­тива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллек­тив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен про­являть напористость в достижении значимых целей, что способ­ствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профес­сионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значе­ние правильной организации сбора и предоставления информа­ции, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечает­ся необходимость свободной критики, обсуждения сильных и старых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить дело­вой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудно­выполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмо­циями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. И с и к а в а. 1

В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконст­руктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М. Вудкоком и Д. Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

Любая рабочая группа — это сложный социальный и профес­сиональный организм, обладающий способностью к саморегуля­ции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но вме­сте с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

• разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

• должностная иерархия, порядок подчиненности;

• лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

• система позитивных и негативных санкций (отсюда — особая роль руководителей в рабочей группе).

Источник

Профессиональная зрелость рабочей группы

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ

Рабочая группа:социально-психологические особенности рабочей группы

Профессиональная зрелость рабочей группы

Типы взаимоотношений в коллективе

Морально-психологический климат и его динамика

Рабочая группа и проблема лидерства

Коллектив, каковым и является по сути рабочая группа, потенциально – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ста­вит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совме­стное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в ра­бочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

Рабочая группа: социально-психологические

Особенности рабочей группы

Основа успеха любой современной коллективной деятельно­сти – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок.

В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

· взаимная поддержка действий, убеждение в их оправдан­ности;

· доверие, дружелюбие в отношениях сторон;

· свобода и открытость информационного обмена.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют:

· наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи;

· воз­можность получить предварительную информацию о действиях

· личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении – это социальная группа, общность людей, объединенных совме­стной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих по­требностей, интересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп: общест­венно значимой целью деятельности и наличием органов управ­ления и руководства.

Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собст­венности (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские), по формам связи (контактные, неконтактные), по зна­чимости (первичные и вторичные), времени действия (постоянные и временные), степени формализованное (жесткая и гибкая организации) и т.д.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный.

Рис. 1. Материальный и духовный компоненты

В рамках анализа содержания отношений между членами ра­бочей группы можно выделить следующие сферы: профессио­нальную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.

Рис. 2. Сферы отношений

Профессиональная зрелость рабочей группы

Важной качественной характеристикой рабочей группы явля­ется ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочны­ми связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисцип­лина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотруд­ники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей груп­пы, перевести качественную характеристику в количественные показатели.

Интересную методику разработали немецкие спе­циалисты В. Зигерт и Л. Ланг. Они предлагают оце­нить по четырех балльной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят:

§ активный поиск виновных в случае неудачи;

§ стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций

и докладных записок;

§ недостаточ­ную информированность конкретных исполнителей;

§ неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;

§ первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его на-

чальник или коллега;

§ работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;

§ дефицит времени для спокойной и планомерной работы;

§ недооценка коллективного руководства;

§ конфликты из-за мелочей;

§ совещания длительны, часто безре­зультатны, сводятся к борьбе

§ работники не осве­домлены о критериях оценки их труда;

§ новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;

§ энтузиазм в работе – редкость;

§ коллек­тив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается

на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;

§ многие работники недовольны, так как не могут применить свои

знания на прак­тике и т.д.

Наличие приведенных выше признаков свидетельст­вует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

§ технологические факторы, включая особенности совмест­ного исполь-

зования орудий и предметов труда, например, пере­довых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

§ экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, осо­бенности фор-

мы собственности и т.д.;

§ организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель – подчиненный»;

§ ценностно-мировоззренческая и психологическая совмес­тимость ра-

Две последние группы факторов заслуживают специального рассмотрения.

Специалисты выдвигают десять ограничений, которые, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочета­ние профессиональных и человеческих качеств.

Авторы предлага­ют довольно интересное распределение служебных ролей, соглас­но которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выпол­няющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечис­ленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодиче­ской корректировки поставленных целей, иначе члены коллек­тива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллек­тив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен про­являть напористость в достижении значимых целей, что способ­ствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профес­сионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значе­ние правильной организации сбора и предоставления информа­ции, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечает­ся необходимость свободной критики, обсуждения сильных и старых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить дело­вой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудно­выполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно.

Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмо­циями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Любая рабочая группа – это сложный социальный и профес­сиональный организм, обладающий способностью к саморегуля­ции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но вме­сте с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

· разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

· должностная иерархия, порядок подчиненности;

· лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

· система позитивных и негативных санкций (отсюда – особая роль

· руководителей в рабочей группе).

· Морально-психологический климат коллектива.

Перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важ­ным фактором – морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретной рабочей группе.

· На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

· На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» закан­чивается, четко просматривается неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

· Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие пробле­мы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто­ром случае большая часть энергии коллектива тратится на уча­стие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

· Конформистская направленность харак­теризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятель­ность, семья, личные проблемы и т.д.

· Степень сплоченности рабочей группы поддается количест­венной оценке. Представляет интерес следующая методика: оп­рашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить ин­тенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на де­сять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадо­стный тон настроения. ; преобладает подавленное настроение; успех или неудачи коллег вызывают сопереживание. ; успехи вызывают зависть, неуспехи – злорадство; в коллективе спра­ведливо относятся друг к другу. коллектив распадается на при­вилегированных и отверженных и т.д.

· Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволя­ет другая методика. Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым об­щением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изво­ротливость, инициативность, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходи­мых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставле­ние частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

· Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры.

· Структура коллекти­ва, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельно­сти и общения, исследуется на двух уровнях – формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должност­ным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на ос­нове отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

· Становление неформальной структуры определяется наличи­ем как объективных, так и субъективных факторов. К объективным можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также опти­мальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межлично­стном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников.

· Умение руководства сплачивать коллектив, психо­логическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, вза­имных симпатиях и антипатиях.

· Неформальная структура складывается под воздействиемпси­хологических механизмов регуляции коллективной деятельности –адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

· Социально-психологическая адаптация предполагает актив­ное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся тра­диций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

· Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуни­кацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы со­трудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробно­стей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

· Идентификация связана с формированием чувства принадлеж­ности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: (1) эмоциональном – способность сопе­реживания, или эмпатии; (2) ценностно-мировозренческом – спо­собность стать на точку зрения другого человека; (3) поведенческом – воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязан­ность руководителя – по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

· Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся со­циальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

Источник

10.2. профессиональная зрелость рабочей группы

10.2. профессиональная зрелость рабочей группы

Важная качественная характеристика рабочей группы — ее профессиональная зрелость, которая характеризуется прочными связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисциплина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотрудники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Измерение степени занятости

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей группы, перевести качественную характеристику в количественные показатели. Интересную методику разработали немецкие специалисты В. Зигерт и Л. Ланг — оценку по четырехбалльной шкале степени интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят: активный поиск виновных в случае неудачи; стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций и докладных записок; недостаточную информированность конкретных исполнителей; неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам; первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его начальник или коллега; групповой эгоизм; работник редко отождествляет себя с принятыми решениями; дефицит времени для спокойной и планомерной работы; недооценка коллективного руководства; конфликты из-за мелочей; совещания длительны и часто безрезультатны, сводятся к борьбе самолюбий; работники не осведомлены о критериях оценки их труда; новые идеи с трудом пробивают себе дорогу; энтузиазм в работе — редкость; коллектив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается на уровне эмоций и поверхностных наблюдений; многие работники недовольны, так как не могут применить свои знания на практике и т.д.

Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:

1) технологические — особенности совместного использования орудий и предметов труда, например передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

2) экономические — формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3) организационные — прежде всего, отношения в системе «руководитель-подчиненный» ;

4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

Ограничения, препятствующие эффективной

Две последние группы факторов заслуживают особого рассмотрения. Познакомимся с точкой зрения двух британских консультантов по управлению — М. Вудкока и Д. Френсиса.

Любое трудовое объединение — это сложный социальный организм, обладающий саморегуляцией, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но ему также присущ ряд черт, характерных для организации:

• разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

• должностная иерархия, порядок подчиненности;

• лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

• система позитивных и негативных санкций (отсюда особая роль руководителей в рабочей группе).

Психология и этика делового общения

Обсуждение Психология и этика делового общения

Комментарии, рецензии и отзывы

Все материалы сайта охраняются авторским правом! Наш сайт предоставляет возможность онлайн чтения учебников, но не скачивания. Если вас заинтересовала какая то книга, купите её в издательстве.
Если вы автор книги и не хотите, чтоб она была на сайте, то напишите нам и она будет немедленно удалена. По всем вопросам обращаться на почту [email protected]

Источник