Что относится к ограничениям проекта проектному треугольнику

Что нужно сделать до старта проекта. Часть 3

Что важно предусмотреть и учесть до начала проекта, чтобы он прошел успешно, продолжает рассказывать наш эксперт Максим Якубович.

– В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним (необходимый шаг для снижения неопределенности проекта). Вторая статья была посвящена определению допущений по проекту и переходу от них – к рискам проекта. Это важно при планировании сроков и бюджета проекта.

Чтобы перейти к подписанию документов, официально утверждающих проект, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту. Расскажу об этом подробнее.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник» (употребляют еще понятие «тройное ограничение проекта»). Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений:

1. Содержание проекта. В простейшем случае оно может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например:

Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.

2. Время реализации. Это ограничения по продолжительности проекта, включающие дату, к которой нужно получить ожидаемые результаты

3. Бюджет. Ограничение по стоимости проекта.

4. Качество. Ограничение, связанное с тем, в какой степени выполняются требования к результатам. Например, заказчика может устроить, что будут реализованы лишь самые важные требования проекта.

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду? Можно рассуждать о качестве и самого проекта и его результатов. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата и требованиям к нему. Качество результатов можно проверить, сравнив то, что получилось – с тем, что требовалось получить. Грубо говоря, сравнив итоговый продукт проекта с требованиями к нему.

Таким образом, качество проекта тесно связано с его содержанием. В нем и описаны требования к этим результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели. Понимая это, можно определить результаты и требования к ним.

2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.

3. Понимая список работ по проекту, определить сроки и бюджет.

4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничения проекта.

Как работает проектный треугольник

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если не учтены важные требования во время их сбора – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта. Сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «Бюджет», либо увеличив сторону «Срок». Либо увеличив обе.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие. Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться, что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет?

Многие из вас уже видели похожие картинки, которые помогают расставить приоритеты.

Если заказчик настаивает, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам – желательно, чтобы к моменту старта эти требования уже были собраны и утверждены. Тогда руководитель проекта под эти требования может просчитать бюджет и срок.

При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования – срок и/или бюджет проекта придется изменять.

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника – это значит, он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В Своде знаний по управлению проектами PMBOK есть следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Они в свою очередь могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет.

Стоит ли использовать шесть типов ограничений или достаточно определить три (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

Об успехе проекта судят по его выполнению в рамках ограничений.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последних согласованных с заказчиком параметров.

Итак, типовые критерии успешности проекта обычно следующие.

Проект реализовал все запланированные результаты, причем был выполнен в срок и в бюджет.

Шаги по подготовке проекта к старту выглядят так:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком.

2. Описать результаты проекта.

3. Согласовать требования к результатам проекта.

4. Определить допущения проекта.

5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

Этот документ становится гарантом, что руководитель проекта и заказчик одинаково понимают все важные аспекты.
Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях. Но важность этого документа нельзя недооценивать.

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами – более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания – 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.

Источник

Составляющие проектного плана. Проектный треугольник

Характеристика сущности управления проектами, определение составляющих, особенностей проектного плана. Анализ определения «проектный треугольник». Описание составляющих проектного плана: задач, ресурсов, назначения, длительности выполнения проекта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Составляющие проектного плана. Проектный треугольник

Общие понятия о планировании проекта

Составляющие проектного плана

Список использованной литературы

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

Традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение. Процесс планирования проектов безусловно актуален для бизнеса и предпринимательства, поскольку не осуществляя плана и не делая прогноза можно допустить ошибки в стратегически важных вехах проекта и сделать невозвратные финансовые вливания.

Целью моей контрольной работы является определить составляющие проектного плана и дать определение проектному треугольнику.

Раскрыть, что включает в себя проектный план;

Дать определение проектному треугольнику;

Рассмотреть понятие планирование проекта.

Общие понятия о планировании проекта

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на «управление через проекты».

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Составляющие проектного плана

Проект позволяет достичь определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи, ресурсы и назначения. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат.

Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач.

При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).

Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.

В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. «Пересечение» фаз при планировании называется быстрым путем.

Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных.

Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.

Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами, или вехами. Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается ее результат.

Иногда, если такой задачи нет, а фазовый результат достигается, например одновременным завершением нескольких задач, то создается фиктивная завершающая задача. Длительность такой задачи устанавливается в 0 дней, иначе не выделяются исполнители. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает мониторинг плана проекта.

Под ресурсами понимаются сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Каждый сотрудник, участвующий в проекте, получает определенную роль в соответствии со своей квалификацией, требованиями проекта и регламентами, действующими в организации.

Величина затрат на использование обозначает стоимость использования оборудования или сотрудника в задаче. Эта величина не зависит от того, сколько времени задействован в задаче сотрудник или материальный ресурс. Общие затраты на использование ресурса определяются путем умножения стоимости использования ресурса в задаче на число задач, в которых он задействован.

У ресурса может быть указана стоимость как одного из двух типов, так и обоих.

треугольник проектный управление

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.

Рис. 2. Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта так или иначе влияет на его качество

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.

В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована, то есть ее невозможно изменить.

Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.

Часто, но не всегда, руководитель получает указания о том, какие элементы проекта фиксированы, сверху. Иногда на него самого возлагается обязанность определить, какой элемент наиболее важен для успеха проекта. И нужно иметь четкое представление об этом на случай, если возникнут проблемы (а они возникают всегда).

Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (объем работ), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.

Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.

Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл. План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что план проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Список использованной литературы:

Источник

Проектный треугольник

«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».

Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.

В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!

В этой статье

Time + money + scope = quality

Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.

Вот некоторые примеры того, как это работает:

Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.

Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).

Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!

Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.

Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.

Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.

В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.

Что нельзя изменить

В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.

Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.

Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).

Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.

Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.

Оптимизация расписания

Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.

Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:

Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).

«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.

«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).

Удаление задач (сокращение области действия).

Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.

Оптимизация бюджета

В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.

Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.

Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.

Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.

Замените дорогой ресурс на более дорогой.

Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.

Оптимизация области

Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:

Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).

Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).

Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).

Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).

Источник