Что относится к корпоративной культуре
Корпоративная культура: почему она так важна и как ее сформировать?
Сооснователь и генеральный директор компании CloudPayments, советник заместителя председателя правления Тинькофф
Что такое корпоративная культура и зачем она нужна? Какие этапы нужно пройти, чтобы её сформировать, и каков главный принцип, без которого становление корпоративной культуры невозможно? Своим видением поделился Дмитрий Спиридонов, сооснователь и генеральный директор CloudPayments.
Что такое корпоративная культура
Корпоративная культура — это в первую очередь нормы поведения среди сотрудников компании и их отношение друг к другу, которые во многом формируются топ-менеджерами, HR-департаментом или лидером компании.
Негласные правила, которые со стороны можно описать фразой: «У них так заведено». Они являются инструментом эффективного стратегического развития бизнеса и формирования имиджа организации, как в случае мировых гигантов: Google, Apple, Adobe и т.п.
Помимо желания приобрести крутые продукты этих компаний, люди хотят и даже мечтают работать в их команде. Все это благодаря развитой позитивной корпоративной культуре.
Корпоративная культура существует в любой компании с момента ее зарождения, ее создание никогда не является стихийным, все традиции оттачиваются и копятся годами.
Понятие корпоративной культуры включает в себя множество аспектов:
По-настоящему познакомиться с этими правилами сотрудник успевает, как правило, спустя 1-2 месяца с момента начала работы. Речь идет именно о работе в офисе.
С тех пор, как удаленка начала набирать популярность, у новых членов команды, которые просто физически не имеют возможности вживую взаимодействовать с коллегами или руководителем, возникают сложности адаптации, что замедляет этот процесс.
Виды корпоративной культуры
Существует несколько теорий и подходов, например, подход Дона Бека и Криса Кована.
Они выделили следующие типы корпоративной культуры:
Как показывает практика, чрезмерная регламентация рабочих процессов и доминирование со стороны начальства негативно сказываются на продуктивности и моральном состоянии сотрудников. Однако уже не такие недавние события, связанные с пандемией, позитивно повлияли на внимание топ-менеджеров к корпоративной культуре.
«Компаний, которые называют свою корпоративную культуру агрессивной, в коронавирус стало меньше: если в 2019 году такие ценности как власть, соперничество и достижение целей любыми способами транслировались персоналу в 16% компаний, то сегодня — лишь в 9%.
И напротив, работодателей, которые поддерживают в трудовых коллективах взаимопомощь, атмосферу доверия и поддержки, стало больше: 64% два года назад и 71% сейчас». — Исследовательский центр портала SuperJob
Роль корпоративной культуры в развитии компании
Компания, которая развивается согласно заданному вектору и основам корпоративных отношений заведомо имеет больше шансов на успех. Команда, объединенная общими ценностями, взаимоуважением, мотивацией и заранее продуманных решениями, всегда будет достигать целей и приносить прибыль быстрее. Почему?
Этапы формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры — это длительный, сложный и комплексный процесс, который включает следующие этапы.
Определение миссии компании и ее ценностей
Вы должны понимать, какие из ценностей руководства близки другим сотрудникам компании. Проводите мониторинг корпоративной культуры в формате анонимных опросов, анкетирования, регулярные ревью с новыми сотрудниками и т.п.
Раз и навсегда запомните: перенимать чужие ценности, а тем более создавать корпоративную культуру под копирку с другой организации — заведомо проигрышная стратегия, обреченная на провал с самого начала. Вы должны верить в свои цели, идеи, традиции и нормы от начала до конца.
Формулировка норм поведения сотрудников
Речь идет о корпоративной этике и атмосфере в коллективе, начиная с формата обращения сотрудников друг к другу на «ты» или на «вы», и заканчивая внешним общением с клиентами или партнерами.
Основные мысли можно отразить в официальном положении о нормах поведения сотрудников. Туда могут быть включены принципы совместной работы, правила поведения в коллективе, этические нормы и пр. Это упростит задачу ознакомления и адаптации на рабочем месте. Однако этого недостаточно, чтобы все работало как часы.
Тщательный подбор персонала HR-менеджерами и последующая помощь в адаптация сотрудника, «ритуалы посвящения» — все это должно происходить параллельно. Только тогда у вас получится сформировать сплоченный коллектив.
Определение традиций компании
Корпоративы, тимбилдинги, подарки для сотрудников и конкурсы — все это входит в разряд традиций и ритуалов, которые сплачивают коллектив и делают его дружнее. По мере накопления этих ритуалов новым сотрудникам становится проще адаптироваться на новом рабочем месте и влиться в коллектив.
Помимо этого, такие элементы внутренней культуры выступают в качестве нематериальной мотивации для коллег, которые могут стать решающим фактором при выборе места работы.
Создание комьюнити с помощью корпоративной айдентики
Сотрудник должен чувствовать свою принадлежность к организации как к одной большой команде, состоящей из людей, а не из роботов, которые просто выполняют ежедневно свои функции. В этом играет очень большую роль корпоративная айдентика.
Многие организации выпускают мерч для сотрудников и партнеров компании. Что у вас ассоциируется с корпоративным мерчем? Кружки с логотипом компании? Блокноты и ручки?
Все это имеет право на существование, однако стоит мыслить шире, подходить к вопросу креативно и ставить себя на место человека, который будет пользоваться этими вещами. Разве впечатлит или останется в памяти заурядная кружка или ежедневник?
Наш отдел маркетинга удивляет каждый раз: то это музыкальная шкатулка, то именные хоккейные джерси, то дождевики. Все это не оставляет равнодушными не только наших сотрудников, но и людей, которые просто следят за жизнью компании: все хотят их получить.
Корпоративная культура = искренность
Подведем итоги. Корпоративная культура — это в первую очередь про человека.
Какой вектор развития вы бы ни выбрали, это должно быть полностью ваше искреннее решение без фальши и лицемерия.
12 типов корпоративной культуры
В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.
1 Культура торговых организаций
Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.
Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.
2 Спекулятивная культура
Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.
Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны, эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.
3 Административная культура
Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.
От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.
4 Культура долгосрочных целей
Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.
Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.
Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.
5 Вертикаль власти
Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.
От сотрудников требуется полное подчинение всем “правилам” установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.
6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности
Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.
Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.
7 Корпоративная культура в среде профессионалов
Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.
Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.
8 Корпоративная культура в творческой среде
Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.
Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Эффективность труда сотрудников организации носят субъективный характер.
9 Клановая корпоративная культура
Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей, т.е. корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.
Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – “прописка в коллективе”. Принадлежность к клану позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи. В зависимости от силы клана, задачи, поставленные сотрудникам со стороны руководства, могут быть трансформированы, делегированы “нужным людям” или частично проигнорированы.
10 Корпоративная культура «прорыва»
Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.
Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.
11 Цифровая корпоративная культура
Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.
В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.
Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.
Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.
12 Корпоративная культура «кризиса»
Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух “сильных менеджеров”, которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.
Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.
12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах
Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива.
Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.
В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.
Когда корпоративная культура не работает?
Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?
Автор – Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).
Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.
Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.
Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.
Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.
От общих целей к эффективному управлению: полный гид по корпоративной культуре в бизнесе
У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?
Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.
Понятие корпоративной культуры
Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.
Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.
По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.
«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».
Структура корпоративной культуры предприятия
Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.
1. Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3. Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4. Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5. Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.
Типы и модели корпоративной культуры
В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.
Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.
Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.
1. «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.
2. «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.
3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.
4. «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.
5. «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.
Цели и ценности корпоративной культуры
Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.
«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».
Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.
Формирование и развитие корпоративной культуры
Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.
«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».
Внешние и внутренние проявления
Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.
То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.
Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:
• минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
• заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
• увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.
«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».
Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.
Примеры корпоративной культуры
Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.
Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.
Zappos
В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.
Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.
Значение корпоративной культуры персонала
Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.
Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.
Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.
«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».