Что относится к компонентам стратегического плана
Стратегическое планирование: стратегия против тактики в бизнесе
Каждый бизнес имеет ограниченные ресурсы и имеет дело с конкурентной средой. Чем больше он делает одно, тем меньше может делать другое. Эта концепция приводит к тактике или части уравнения, «как». Ваша тактика поможет вам ответить на вопрос: «Как мы собираемся достичь нашей цели?»
В конечном счете, хороший способ подумать о разнице между ними состоит в том, что стратегия действует как руководство к набору действий, которые будут предпринимать различные отделы или команды. Следующий рисунок дополнительно иллюстрирует разницу между стратегией и тактикой.
Компании используют три уровня стратегии в процессе планирования, чтобы помочь им расти и становиться устойчивыми. Следующий рисунок наглядно объясняет следующие три уровня:
Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение?
Стратегия уровня бизнес-единицы: этот уровень фокусируется на том, как вы собираетесь конкурировать. Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация?
Стратегия рыночного уровня: этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация?
Стратегическое планирование для чайников
Стратегический план важен для успешного бизнеса, а создание стратегического плана, который вы действительно можете использовать, является ключевым. Ваш план должен включать определенные элементы, такие как миссия, ценности и формулировки видения, и избегать распространенных ошибок, таких как пренебрежение конкретными потребностями вашей организации, чтобы он стал вашей дорожной картой для достижения успеха.
Стратегическое планирование основные компоненты
Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.
Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.
Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.
Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.
Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.
Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.
Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.
Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.
Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.
Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.
Стратегическое планирование имеет базовую общую основу. Не для упрощения процесса стратегического планирования, но, поместив все части плана в следующие три области, вы можете четко увидеть, как части вашего плана сочетаются друг с другом:\
Где мы сейчас? Просмотрите свою текущую стратегическую позицию и проясните свою миссию, видение и ценности.
Куда мы идем? Определите свое конкурентное преимущество и свое видение. Четко посмотрите, в каком направлении движется ваша организация.
Советы по лучшему стратегическому планированию
Выделите время для общего стратегического мышления. Люди стараются втиснуть обсуждение стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (в том числе переместите свою команду за пределы предприятия).
Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы не можете сделать это в одиночку. Если ваша команда не поддерживает процесс планирования и итоговый стратегический план, вам конец. Поощряйте ключевых людей рассказывать вашим клиентам об их восприятии вашего будущего и делиться этими взглядами.
Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от положения каждого человека в организации. (Этот совет относится и к вам.) Не ведите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе, который может освободить беседу. Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.
Если позволяет ваш бюджет, обратитесь к посреднику. Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.
Сделайте свой план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою индивидуальную роль в нем.
Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь менять свой план по мере необходимости.
Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Прежде чем закрыть сессию стратегического планирования, четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он отвечает и когда уложиться в сроки.
Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Пересматривайте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.
Ознакомьтесь с примерами. Хотя вы не можете позаимствовать чужую стратегию, вы можете найти вдохновение и идеи на чужих примерах.
Подводные камни стратегического планирования, которых следует избегать
Стратегическое планирование может дать менее желаемые результаты, если вы попадете в одну из возможных ловушек планирования. Чтобы этого не произошло, вот список наиболее распространенных ловушек, которых следует избегать:
Полагаться на неверную информацию или ее отсутствие. Хороший план зависит от информации, на которой он основан. Слишком часто команды полагаются на непроверенные предположения или догадки, строя свои планы на шатком фундаменте.
Неуверенность в своей способности планировать: замените планирование. Хорошее планирование требует времени и усилий. Некоторым компаниям нужны результаты, но они не хотят или не могут делать инвестиции. Будьте реалистичны в том, во что вы можете инвестировать. Найдите способ планирования, который соответствует вашим доступным ресурсам, включая ваше время, энергию и деньги.
Планирование ради планирования: планирование может заменить действие. Не планируйте так много, чтобы игнорировать казнь. Для реализации хорошо продуманных планов требуется время, а для достижения результата нужно время.
Не приводите свой дом в порядок в первую очередь: планирование может выявить, что ваш дом не в порядке. Когда организация делает паузу в планировании, вопросы, которые были похоронены или отложены на второй план, выходят на первый план и могут легко свести на нет ее усилия по планированию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, убедитесь, что ваша компания в порядке и не существует серьезных конфликтов.
Копирование и вставка: легко попасть в ловушку копирования лучших практик компании, похожей на вашу. Хотя использование лучших практик вашей отрасли важно, опыт других организаций не имеет отношения к вашему собственному. Организации уникальны, сложны и разнообразны. Вам нужно найти свой собственный путь вместо того, чтобы следовать принципу резака печенья.
Основные компоненты стратегического плана
Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.
Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.
Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.
Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.
Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.
Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.
Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.
Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.
Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.
Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.
ВСе это бесполезно, если вы не знаете, что такое SMART
STPLAN.RU
стратегическое управление
и планирование
Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.
Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Существует 4 основных вида управленческой деятельности:
Стратегия— это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Основные тезисы стратегии:
а) стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;
б) стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида;
в) план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными;
г) стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Планирование и успех организаций.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование также дает основу для принятия решения. Формальное планирование снижает риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к будущему. Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации, в первую очередь, обязанность высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.
Этапы процесса стратегического планирования
1. Миссия организации.
2. Цели и ценности организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка стратегии.
рис. 2 Процесс стратегического планирования
1. Миссия организации
Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:
Рассматривая миссию с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем.
Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
2. Ценности и цели высшего руководства
Ценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Ценности, или то относительное значение, которое мы придаем вещам и явлениям, направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.
Гут и Тагири установили 6 ценностных ориентаций, которые оказывают влияние на принятие управленческих решений: