Что относится к intranet приложениям
От Интранета к Цифровому Рабочему Месту
* перевод статьи Carwin Heierman, оригинал находится по ссылке
Эта статья поможет вам:
• Спланировать проект по совершенствованию вашего Интранета
• Определить новые задачи для Интранета
• Посмотреть на Интранет как этап к Цифровому Рабочему Месту
• Понять связь между командной работой, Интранетом и стратегией Цифрового Рабочего Места
• Выяснить, как экосистема приложений может стать ключом к повышению продуктивности
Сегодня Интранет является ключевым активом для компании и ее партнеров, клиентов, поставщиков. Здесь используются гибкие настраиваемые приложения и бизнес-процессы. Это центр паутины, включающей обмен знанием, вертикальные коммуникации, приложения и документооборот. Современной стратегией компании уже становится не само развитие интранета, а построение цифрового рабочего места, позволяющего из одной точки вести взаимодействие с различными системами, сотрудниками и компаниями.
От старого к новому и от традиций к инновациям
Интранет во многих компаниях играет не совсем те функции, которые закладывались в него изначально, в настоящее время встает необходимость переосмысления задач, которые должны решаться интранетом для достижения бизнес-выгоды, например:
Некоторые компании используют Интранет в качестве системы управления документами. Для ее трансформации вам будет необходимо согласие всего руководства компании.
У некоторых компаний настолько бедный и неудобный интерфейс их интранета, что его использование остаётся на крайне низком уровне. Будьте готовы разработать проект по изменению дизайна, функций и освоению системы пользователем с нуля.
У некоторых компаний совершенно отсутствует какая-либо «культура взаимодействия». Чаще всего они пользуются электронной перепиской и традиционными приложениями. В таком случае необходимо продумать систему управления изменениями и вовлечения пользователей.
Ваш Интранет в глобальной перспективе
Рисунок выше иллюстрирует четыре уровня: Традиционный интранет, Социальный слой, Совместная работа, Интегрированные Бизнес-Приложения, Бизнес-Ценность
Традиционный интранет: Голос компании и новостной канал. Это классический способ доведения информации до сотрудников.
Социальный слой: Социальные элементы, которые работники уже используют вне офиса: метки, лайки, профили, новостные ленты, обсуждения и т.д.
Совместная работа: Управление отделами или проектами через сообщества. У каждого сообщества есть свои уровни безопасности, равно как и у каждого пользователя – свои права доступа. Там, где это необходимо, можно открыть доступ внешним пользователям. У каждого проекта или департамента есть свое сообщество.
Приложения: Чаще всего именно этот элемент оказывает наибольшее влияние на продуктивность. Небольшие «умные» и крайне гибкие приложения для поддержки бизнеса должны использоваться в контексте сообществ. Примерами приложений могут быть: управление документами, план мероприятий, проект, хелпдеск, блог, форум, ЧаВо и т.д.
Ключевые функциональные возможности и процессы для обновления любого Интранета
Интранет – это пользовательский опыт!
В наши дни сложно игнорировать необходимость в превосходном интерфейсе. Объединяя широкие функциональные возможности, мобильную стратегию и удобный интерфейс, шансы успешного освоения системы существенно увеличиваются. Инструменты и процессы, которые выглядят «не достаточно хорошо» или слишком сложны для работы, просто опускаются. Стоит отметить, что отличный интерфейс – это важный элемент успеха проекта. Он приводит к вопросу о выборе качественного и надежного поставщика, поскольку вам понадобятся:
Возможности для совместной работы (простые, без приложения сверхусилий по обучению пользователей)
Социальные функциональные возможности (обеспечивающие более качественного и быстрого взаимодействия между сотрудниками)
Совместимость с мобильными устройствами (система должны работать на ЛЮБОМ устройстве с ЛЮБЫМ браузером)
Отличный пользовательский интерфейс (он должен быть интуитивно понятным и не требовать бесконечных доработок)
И это подводит нас к следующей теме…
Но у меня есть SharePoint, так что у меня всего хватает…
SharePoint – достаточно распространённое решение для многих компаний. На бумаге оно, конечно, удовлетворяет всем требованиям с точки зрения IT. Но в реальным требованиях бизнеса оно часто не отвечает (см. пункты ранее). К сожалению, SharePoint часто не уходит дальше обычного файлового хранилища (второй из перечисленных ранее уровней). Есть также огромная разница между SharePoint в коробочной и облачной версиях. Причем переход из коробочной в облачную версию чаще всего связан со многими трудностями. Если у вас уже есть одна бизнес-логика в корпоративном SharePoint, она, вполне вероятно, не подойдёт к SharePoint Online. Те, у кого есть Office 365, часто работают в большей степени со старой доброй электронной почтой. Знакомое высказывание «никого не уволят за покупку товаров Microsoft» обеспечивает некоторый уровень комфорта при покупке т.н. лидирующих на рынке продуктов. Следует помнить, что многие проекты по созданию SharePoint порталов на практике не соответствуют изначально поставленным бизнес-требованиям.
Примером тому может послужить отчёт The Global Community of Information Professionals (AIIM) под названием «The SharePoint Puzzle». Этот отчёт свидетельствует о том, что лишь в 28% компаний SharePoint используют все сотрудники, что демонстрирует настоящий провал в освоении системы пользователями. Однако SharePoint достаточно популярен среди консультантов и крупных интеграторов. Это вполне понятно, так как по рекомендации самого Microsoft, на каждый рубль лицензионных отчислений на внедрение портала SharePoint потребуется восемь.
Время выхода на рынок с SharePoint также является проблемой из-за длительных циклов доработки (посмотрите оценку затрат Gartner представленную ниже). Однако вне зависимости от того, какой инструмент вы используете, у него должна быть удобный интерфейс и нужные функции, чтобы бизнес смог его усвоить и использовать в полной мере. Кроме того, отдел IT и отдел внутренних коммуникаций иногда хотят достичь разных целей, но им нужно одно решение. Как упоминалось ранее, ваш сегодняшний Интранет должен пройти трансформацию к Цифровому Рабочему Месту. Скорость этого процесса зависит от многих факторов, из которых наиболее важным является культура компании. Убедитесь в том, что грядущие изменения возможны и что они экономически эффективны.
Некоторые стоимостные примеры от Gartner
Рекоммендации Gartner
Будьте готовы к изменениям, которые рано или поздно потребуются:
От коробочного решения к облаку, по крайней мере, частично;
Движение от культуры Интранета к Цифровому Рабочему Месту;
Многообразие бизнес-процессов, предлагаемых в магазине приложений;
Перемещение фокуса от социализации компании к социализации приложений и бизнес-процессов.
На рисунке ниже можно увидеть направления этой трансформации
Ваш Интранет должен иметь широкий набор функциональных возможностей
Привлекательный и прагматичный Интранет
Поставьте цель сделать Интранет отправной точки для повседневной работы персонала, как для офисных так и мобильных работников. Каждый должен быть способен изменять интерфейс платформы с помощью простых виджетов. Поработайте над созданием инновационного и привлекательного внешнего вида. Постарайтесь избавиться от классической границы между корпоративной информацией и более гибкими, социальными коммуникациями. Убедитесь, что в вашей компании есть система управления контентом, которая будет контролировать корпоративные данные.
Управление контентом и «унаследованными» системами
Вам обязательно потребуется безупречная система документооборота, которая может быть использована на индивидуальной или – что более разумно – на коллективной основе. Подключите другие платформы к своему Интранету. Вы можете сами выбрать, как управлять его использованием (например, открыть доступ только к чтению документа). Удостоверьтесь, что вы можете предложить бизнесу новые технологии, без риска потери привычных данных.
Вовлечение пользователей и коммуникации
Вовлечение пользователей – фундаментальная составляющая успеха нового Интранета и социальных коммуникаций. В большинстве своём эта составляющая имеет дело с удовлетворением пользовательских потребностей, которые выражаются в конкретных примерах использования, приложениях и в простоте применения ПО. Попробуйте внедрить методологии, которые помогут вашей компании лучше освоить новый Интранет и социальные методы работы.
Интеграция
Обеспечьте интеграцию внутри Интранета, равно как и внутри зон взаимодействия (например, в сообществах и группах). Считается, что основным кандидатом для интеграции является SAP. Направьте поток информации из SAP в разрабатываемый Интранет. Проинформируйте бизнес-пользователей. Позвольте пользователям получить прямой доступ к таким унаследованным системам, как SAP или OpenText. Интеграция в большей степени состоит в доведении информационного потока до конечного пользователя. Она также позволяет объединить существующие приложения в магазин приложений Интранета. Важно понимать, что надлежащая интеграция является одним из элементов успеха всего предприятия.
Куда двигаться?
Советы:
Программное обеспечение для интранета: как выбрать
Сэм Маршалл (Sam Marshall), приглашенный автор Майкрософт
Как и во многом в бизнесе, чтобы выбрать подходящее программное обеспечение для интрасети, необходимо начать с важных параметров и промежуточных целей.
Даже если ваш план умещается на одной странице, сформулируйте экономическую модель своего интранета и поймите, как именно он должен изменить работу сотрудников. Общение с заинтересованными сторонами и персоналом поможет понять, что является самым важным. Затраты на интранет могут лежать в диапазоне от нескольких долларов до нескольких сотен долларов на человека, поэтому примерное представление об ожидаемых результатах поможет сформировать разумный бюджет.
После этого выбор сводится к функциональным возможностям, поставщику и техническим требованиям.
Функциональные возможности
Любое программное обеспечение для интранета позволит создавать страницы и публиковать новости. Практически в любом приложении реализованы такие возможности социальных сетей, как комментарии и общий доступ. Стоит убедиться в том, что все они устойчиво работают и на мобильных устройствах.
Особое внимание следует обратить на простоту использования программного обеспечения для интранета. Вы можете сменить бренд, но гораздо сложнее поменять интерфейс. Это особенно важно для тех, кто публикует информацию — если вносить изменения сложно, то ваш интранет будет устаревать.
Некоторые платформы отличаются сравнительно большей гибкостью, поэтому, если вам требуется интеграция с другими системами или настраиваемая функциональность, подумайте об этом заранее.
Поставщики и партнеры
Если вы новичок в интранете, то надежная поддержка может оказаться важнее, чем программное обеспечение. Некоторые поставщики предлагают свои услуги. В свою очередь крупные платформы, такие как SharePoint, работают через партнерскую сеть. Вот некоторые моменты, на которые следует обратить внимание.
Обеспечьте быстрый старт своему предприятию с помощью экспресс-курса по Microsoft 365
Обеспечьте ежедневную производительность своего коллектива, из любой точки мира, с помощью Microsoft 365.
Технические требования
Выбор программного обеспечения может быть ограничен требованиями со стороны ИТ, например, совместимостью с другими системами. Многие компании предпочитают стандартизацию на базе единой платформы, например Майкрософт.
Большими преимуществами обладает облачный интранет, поскольку вам не придется беспокоиться о серверах, обновлениях и пропускной способности. Однако такой вариант может быть недоступен из-за ограничений безопасности или нормативных требований.
Пробные версии и выбор
Сформировав окончательный список претендентов, запланируйте оценку пробных версий, чтобы протестировать продукт. Сначала это может быть веб-встреча, но в дальнейшем целесообразен прямой контакт с поставщиком. Запросите собственное демонстрационное пространство, в котором можно самостоятельно попробовать продукт.
Когда дело дойдет до формального предложения, не поленитесь объяснить, каких результатов вы ждете. Поделитесь возможными сценариями, в которых ваши сотрудники будут пользоваться интранетом. Благодаря этому у поставщика появится более широкий контекст, а не просто перечень функциональных возможностей, и, возможно, он предложит более эффективное решение для ваших задач.
Окончательный выбор
Очень важно выбрать для интранета программное обеспечение, которое удобно поддерживать и масштабировать. Но не зацикливайтесь на функциональных возможностях: долговременный успех интранета гораздо больше связан с контентом, поэтому выбирайте платформу, которая позволит сосредоточиться именно на нем.
Сэм Маршалл (Sam Marshall) — владелец ClearBox Consulting. Он пишет в Twitter под ником @sammarshall.
Сведения об авторе
Сэм Маршалл — владелец компании ClearBox Consulting. Его страница в Twitter: @sammarshall.
Внедрение интранета. Опыт, ошибки, рекомендации
Оптимизация и повышение эффективности бизнеса — это магические слова для продвинутых управленцев. Рецептов для этого предлагают много. Корпоративный портал, или еще его называют интранет, мелькает в списке. Электронное согласование, CRM с воронками продаж, документооборот — что только не обещают бизнесу для грандиозного взлета после внедрения корпоративных порталов.
Однако никто не пишет о «нематериальной» цене вопроса, о рисках, о том, как и зачем создавать интранет, и каких трудов это стоит. Хотят на раз два, и корабль поплывет. Желательно, чтобы плыл сам.
Однако внедрение корпортала — это многоуровневая, а точнее волнообразная, история. Многие заказчики осознают, в какое плавание они ввязались, лишь попав на борт корабля.
Я и мой коллега, Павел Мелдажис, руководитель группы корпоративных внедрений, не первый год изнутри видим и координируем процесс внедрения корпоративных систем. Абсолютно разных. Из коробки и полностью кастомных, с бюджетами от миллиона до десятков миллионов. При всем их отличии мы пришли к интересному выводу: все сценарии внедрения интранета можно свести к двум тактикам. И у каждой свои волны и пики.
Рассказываем, как удержаться на волнах внедрения проекта.
Сценарий «Все и сразу»
История начала у таких проектов банальна.
Клиент приходит к агентству и говорит: «Вот бюджет, который мы готовы потратить на портал. Давайте реализуем масштабный проект. Нам нужна ЭЦП, автоматизация подачи пяти видов заявок, обязательно система оценки 360, интеграция с 1С и нашей корпоративной системой! Если будет надо, мы готовы расширить бюджет».
Даже если клиент пришел к агентству с более скромными запросами, есть три признака того, что внедрение корпортала пойдет по модели «Все и сразу».
Бермудский треугольник формируют:
В таких проектах от агентства будут ожидать (а в последствии и требовать по договору) жесткого плана сдачи работ, быстрого погружения и не менее быстрого результата. Это всегда темп, нагрузка и высокие скорости. Времени раскачиваться нет.
Заказчик редко понимает, что ему тоже придется бежать не меньше агентства: корректировать процессы, внедрять регламенты, учить пользователей.
Если представить проект «Все и сразу» в виде графика пересечения финансирования и эффекта (для простоты восприятия считаем его частотой использования), то в типичной истории со всеми рисками и ошибками выглядеть этот заплыв будет так.
Путь такого проекта проходит через несколько критичных этапов. На каждом допускаются судьбоносные ошибки, после которых проекты чаще идут по наклонной вниз. Однако мы дадим рекомендации, как исправить эти ошибки и вывести проект из опасного круговорота.
Этапы и меры нейтрализации каждого пика
Этап № 1. Море волнуется раз
Первая волна длится до полугода и является самой прогрессивной с точки зрения скорости и темпа по всем фронтам. Объемы работ быстро набирают обороты. Команда агентства стартует сразу в нескольких направлениях одновременно.
Однако полгода никто ждать не собирается. Руководство хочет пожинать плоды потраченных денег с первых релизов. Поэтому интранет запускают сразу в стандартном виде, не дожидаясь, когда кастомные доработки будут готовы.
И хотя он еще далек от финального представления, пользователей заставят в нем работать. Добровольно-принудительное внедрение не вызывает восторг у сотрудников. Они получают продукт в начальной сборке. И далеко не все видят в новом портале преимущества для своей работы.
Скорее наоборот — для многих это будет усложнение, стрессовая адаптация к инструменту. И вместе с командой и менеджментом проекта пассажиры будут проходить путь трансформации интранета от стандартного к интранету их мечты (и потребностей). Именно пользователям предстоит стать «подопытными кроликами» и испытывать (и не забываем, еще и осваивать) на себе все изменения и кастомные доработки.
Этап № 2. Девятый вал
Это пик первой волны внедрения. Налажены доработки начальных релизов, завершено проектирование и оценка всех «хотелок». Многие из них в стадии активной разработки. Финансирование работ приближается к максимуму.
Своего апогея достигает и процесс подключения новых пользователей. Все уже знают про корпортал.
Именно в этой точке руководство заказчика начинает спрашивать про «промежуточные» результаты. В этот момент они уверены — сотрудники ежедневно с желанием, удовольствием и пользой заходят на портал.
Но реальность такова, что пользователи либо не знают о проекте, либо начинают его игнорировать, давать отрицательную обратную связь. Как правило, до руководства долетает больше негатива. Он эмоционален, ярок, и люди склонны к критике, а не созиданию. Этот негатив копится, как снежный ком, и начинает мешать проекту. А позже становится решающим фактором для его судьбы.
Клиент разочарован и запал пропадает — деньги инвестируются, а работа компании не оптимизирована, от пользователей идет негатив. Ожидания не оправдываются реальностью. Интегратор слышит: «У меня ничего не работает. На что мы тратим деньги? Где результат?». Желание продолжать проект постепенно снижается.
Этап № 3. Отлив
Если игнорирование проекта не прервать, эта тенденция будет усиливаться. Пользователи почувствуют слабину и будут вновь возвращаться к прежним методам и инструментам работы.
Корабль интранета окажется под риском опустеть и остаться без пассажиров.
Проект входит в фазу оттока.
Такая критическая точка наступает через год-полтора после старта. Как раз на этот период бывают рассчитаны основные работы по внедрению и популяризации инструмента, а также финализация бюджета.
Но отведенный срок прошел, руководство не устраивает отдача и постоянное финансирование сокращается. А иногда и прекращается вовсе.
Этап № 4. Мокрый песок
Теперь корпортал остался в свободном плавании. В нем налажены и стабильно работают некоторые процессы, оптимизирована часть задач.
Негативная связь и сопротивление новому угасло. Начинается привыкание и осознание корпортала как помощника в рабочих задачах, как более продвинутого инструмента. Сотрудники понемногу адаптируются.
Те, кто проникся преимуществами от внедренных доработок, становятся их активными пользователями. Включается эффект сарафанного радио: один сотрудник затягивает другого в процессы корпортала.
Активная фаза внедрения закончилась, а гарантия на работы осталась. Поэтому ошибки потихоньку исправляются.
Интранет живет, и им пользуются. Всё это — остаточный эффект.
Этап № 5 На мели
Корпоративный портал не может быть в свободном плавании бесконечно. Это живая система, которой требуется обновление и фиксация неполадок. Как только появится хоть малейшая пробоина, корабль начнет тонуть.
Мы помним, что финансирование сократили. И однажды перестанет работать маленькая функция, потом сломается еще одна — уже ключевая, и пользователь выполнит задачу по старинке. У него не будет иного выбора. «Не работает календарь, буду в своем писать». А денег на поддержку системы уже нет. Это момент переключения — люди уходят с ресурса окончательно.
Спустя время данные на портале полностью теряют актуальность, ломается еще один процесс, а постоянного финансирования все нет. Руководитель просит точечную починку. «Исправьте эту ошибку, эту ошибку». Фиксация мелких ошибок не влияет на общую картину. Улучшение работы интранета идет импульсами, хаотично, а состояние в целом идет вниз и портал не развивается. Он теряет свою значимость. Группа евангелистов распадается. Стратегий развития никто уже не строит.
И здесь у интранета два варианта судьбы: утонуть и стать мертвым грузом, или воспрять под алыми парусами. Но это только при осознанном подходе заказчика, его готовности не закрыть проект окончательно и грамотно спланировать новый этап развития.
В чем ошибки?
На каждом этапе жизни проекта по модели «Все и сразу» допускались критические ошибки. Они могли не играть роль здесь и сейчас, но отзовутся на следующих этапах, а значит задали дальнейший ход и развитие проекта.
Мы собрали эти ошибки в один список, чтобы вы ничего не упустили при внедрении корпортала.
Запуск пользователей в формате «скоростной заплыв»
«Запускайте всех, пусть портал работает!» — частое заблуждение, что массовый наплыв неподготовленных пользователей запустит корпортал, и корабль поплывет. Не поплывет. В 80% случаев на старте он встретит стену непонимания у пользователей и получит снежный ком негативных отзывов.
Внедрение корпортала на неподготовленную «почву»
Пользователей не готовят к запуску корпоративного портала и ставят просто перед фактом: «Работаем!». А «зачем, почему и как пользоваться» не объясняют.
Непродуманная схема обратной связи
И ко всему этому непонятно куда бежать, если случился затык в работе с интранетом, с кого требовать исправления неточностей, кому отправлять заказы на доработку. В итоге недовольство копится и остается в кулуарах, в группах-междусобойчиках, а потом превращается в снежный ком.
Запрос на «промежуточные» результаты на раннем сроке проекта
Именно в точке «девятого вала», когда финансы и количество пользователей вышли в пик, у заказчика возникают запросы на промежуточные результаты. Хочется получить отчет по уже прилично вложенным инвестициям. Как мы помним, пик наступает примерно через полгода от старта. Но это очень маленький срок, чтобы требовать что-то существенное. У внедрений подобного рода отложенный эффект.
Пользователям позволено игнорировать корпортал
Отток пользователей на любом этапе важно поймать. В стресс-ситуации с адаптацией к корпорталу дайте сотрудникам ощутить, что о них заботятся, умеренно (!) контролируют и работают над их задачами и проблемами. Нужно регулярно проводить обучающие встречи и искать зачинщиков бунта на корабле.
Финансирование корпортала прекращается
Даже если все этапы внедрения проекта у вас прошли так, как мы описали выше, если активная фаза внедрений закончилась и портал выходит в свободное плавание, не прекращайте работу над интранетом. И самое главное не исключайте его из годового бюджета. Без финансирования отлаживать и обновлять инструмент будет невозможно. Формируйте план развития проекта далее, с оптимизированными вложениями и глубокой приоритизацией бэклога.
Рекомендуем, как сделать «Все и сразу»
Если вы подумали, что тактика «Все и сразу» — утопия, то мы вас порадуем. Так тоже можно внедрить интранет (проверено на практике), если подрядчик и клиент помнят и выполняют свои задачи.
Составить план релизов
Даже если клиент этого не потребует, агентство должно составить план релизов со сроками. Заказчик получит четкую картину: что, в каком виде и когда увидят его пользователи. Особенный акцент на блоке «в каком виде». Это позволит уберечь клиента от завышенных ожиданий от продукта.
Спланировать этапы постепенного подключения пользователей
Да-да, не оставить клиента с этим вопросом наедине. А помочь ему, поучаствовать в планировании. Пользователей разбивают на «партии» в зависимости от карты релизов. В каждой группе мы рекомендуем выбрать лидеров, которые усилят команду «евангелистов». Это потребуется на следующих этапах.
Провести работу с негативом и наполнять бэклог
После подключения каждой группы мы рекомендуем заказчикам прорабатывать с пользователями: что получилось, где возникли проблемы, непонимания, что еще хочется. Это позволит наполнить бэклог будущего, отработать негативную связь и впечатления внутри группы. Сразу. По горячим следам. Пока она не вышла на просторы всей компании.
Продумать формат работы с обращениями
До того, как объявить пользователям, что с завтрашнего дня в компании запускается интранет, нужно проработать схему и настроить процесс сбора обращений, ошибок. Хорошо выбрать ответственного, зафиксировать форму ведения. Если клиент не поднимает эти вопросы, то их поднимает само агентство. Все, что будет получено через обращения, — будущий хлеб и зона работ для команды исполнителя.
Возможно, на первом этапе сбор ошибок, замечаний, предложений будут вести в самом простом реестре. Лучше так, чем никак.
Рассказать о команде «адвокатов» проекта
Важный PR-ход, про который почему-то забывают заказчики. Может, потому что в таких проектах торопятся, сроки, сроки. Представьте коллективу главного евангелиста и его команду. Покажите, к кому бежать, чтобы не остаться наедине с проблемами и непониманием корпортала. Помогайте евангелисту формировать вокруг себя команду защиты, команду сторонников. Расширяйте ее через формат микросообществ, если в компании работает более 1000 человек.
Подводить комплексные итоги по проекту
Всё требует систематизации. Очень часто проекты по корпорталу из года в год копят реализованный реестр задач, какие-то обороты по клиенту. Но ни агентство, ни менеджер на стороне заказчика не сводят это в единый отчет, не подводят итоги с очной встречей. И как следствие не строят планов. Когда руководство выходит к команде с запросом на промежуточные результаты, сказать нечего, отчет не готов, руководство слышит невнятные объяснения о «потерпеть», «мы что-то там делаем».
Именно перед «поломкой» глобального инструмента эффективность работы с порталом на пике, сотрудники втянулись, разобрались. Пик довольства — самое время показать достижения с обеих сторон, почему нужно продолжать работать.
Ретроспектива нужна не только внутри команды разработки, но и всему проекту. Хорошо подводить итоги с клиентом раз в год, идеально — каждые полгода. Подсчитывать расходы, обсуждать успешные задачи, отрабатывать возражения по задачам, проверять приоритеты бэклога, обновлять план по срокам. Это всегда работа двух сторон.
Сценарий «Всё стабильно»
Кажется, что название второго варианта развития обещает отсутствие проблем. Но это конечно не так. Опасность такого сценария кроется уже не в пиковых значениях и высоких волнах, а как раз в заманчивом постоянстве и медленной скорости развития проекта.
Три симптома проекта под названием «Всё стабильно»:
Как плывет этот корабль?
Этап № 1. Выход в море
Закладывается базовый кирпич — стандартный вариант коробочной версии корпоративного портала. Его не спешат сразу усложнить, расширить новыми функциями. Здесь не будет резкого всплеска, только развитие по нарастающей.
На начальном этапе пользователей так же заставят работать на портале, но без явного принуждения. Фокус-группе дают возможность освоиться в интранете, изучить его. Всё происходит без нахрапа. Однако в течение полугода число пользователей увеличивают, пусть и поэтапно.
Финансирование развития интранета также идет планомерно.
Этап № 2. Штиль
Стабильное финансирование не дает появиться второй критической точке, когда важный инструмент оказывается нерабочим. Никто не торопится внедрить все и сразу, выдать портал со всеми интеграциями, индивидуальными модулями и кастомными заявками в первом-втором релизе.
Целевая точка будет в том же диапазоне — год-полтора, но ожидания несколько другие. Если в первом варианте ждут вау-эффекта, то здесь работающего инструмента в базовой комплектации с заделом на дальнейшее развитие. В целом система будет устраивать клиента. Совпадает и цикл созревания сотрудников до этого инструмента — год/полтора.
Этап № 3. Сбой в навигации
Стабильная модель может дать сбой. Прошел год, настало время нового бюджетирования и отчета о результатах. Скорее всего, финальные целевые значения по всем показателям еще не будут достигнуты. Оценка 360 на финальной стадии агрегации требований, один из пяти видов заявок пока только у фокус-группы.
Максимальное число пользователей — уже в корпортале, однако у самых последних группы еще может быть «отторжение» нового инструмента. Не все говорят интранету «Определенно, да!». Как и в первом сценарии возможен отток пользователей или негатив. Руководство видит, что всеобщего удовлетворения пока нет. И тут, как говорится, вопросики… Но часто они возникают к инструменту, а не к качеству адаптации пользователей.
Поскольку внедрения подобного рода имеют отложенный эффект, происходит дисбаланс: пора подводить итоги, планы реализованы, но обещанного прорыва в работе компании, оптимизации процессов еще не случилось.
Здесь важно опять же правильно сделать выводы: мы идем в верном направлении, эффект медленно, но растет, сотрудникам нравится система, она удобна в использовании, портал оптимизирует работу. Руководителю нужно услышать подчиненных, евангелистов, услышать агентство, продолжить финансирование и двигаться вперед. Если этого не произойдет, повторится ситуация с падением из первого графика. Со словами «Проект не удался».
В чем ошибки?
В данной модели могут повторяться ошибки из первого сценария. По типу — отсутствие системной работы с пользователями, неорганизованность в работе с обратной связью и негативом. Но есть три коронные ошибки, которые мы постоянно видим на практике чаще всего у проектов стабильной модели.
Ожидание максимальных результатов в первый год жизни проекта
При оценке достижений в первый год жизни интранета заказчик часто забывает о выбранном формате развития. Спрос идет на такие результаты, как если бы проект шел по типу импульсного развития. Но текущий темп с его штилем и легким покачиванием на волнах не дает далеко уплыть в море. Завышенные ожидания руководства начинают не совпадать с реальным темпом проекта. И вот тут следом возникает вторая, взаимосвязанная ошибка.
Сокращение финансирования на развитие портала
Так как интранеты стабильной модели развиваются в разы медленнее, чем импульсные, чтобы «набрать вес», нарастить функционал им нужно и в разы больше времени. Часто за первый год портал получает лишь половину того бэклога, что сформировали в карте проекта. А то и вовсе останавливается на базовом виде, редизайне и легких доработках. Таким способом пользователям дают время привыкнуть и освоиться без стресс-тестов от постоянного потока новшеств в корпортале. Но стабильная модель не может жить без финансирования и постоянной техподдержки. Деньги и поддержка — это топливо, которое позволяет мотору корабля работать, а самому кораблю — плыть по своему курсу, а не куда волна бросит.
Работа без огонька
Так как бюджет не самый большой, то и приоритет не самый важный. Бывает, что проект варится сам в себе и редко удостаивается внимания руководства. А для желаемого результата, руководство должно не только делать а-та-та — быть руководителем, но и быть потребителем создаваемого продукта. Его популяризатором.
Рекомендации для стабильных проектов
Агентству сохранять внимание
Концентрация нужна даже спустя год-полтора, когда активная фаза внедрения уже подходит к концу. Этот «штиль» обманчив: нередко проект переходит в вяло-текущее состояние. Агентство не проявляет инициативу и проект начинает идти по инерции разовых задач. В итоге работа над интранетом затухает, и игрушка становится никому не интересна: ни агентству, ни заказчику.
Агентству не терять стратегического подхода к ведению
Регулярно подводить с клиентом итоги работы: за квартал, полугодие. Составлять цели и планы развития на так называемые спринты, короткие отрезки. Длина этого спринта может быть разной. Кто-то говорит о 9 неделях, кто-то о 3 месяцах или чуть более. Обе стороны в проекте должны держать вектор развития корпортала под контролем, понимать, куда и зачем вы идете.
Заказчику набраться терпения
Взвешенные, стабильные проекты развиваются медленнее, а результатов всем хочется побыстрее. Да и чтобы на слайдах годовой презентации перед руководством эти результаты были «ого-го» какие. Такого здесь не будет. Но благодаря пунктам 1 и 2, системному видению, образ корпортала не будет выглядеть «черной дырой», высасывающей деньги.
Постоянная работа с обратной связью
Обучение, погружение пользователей в возможности и преимущества корпортала, расширение группы адвокатов корпортала.
Скалы
Контактное лицо уволилось, никто не подхватил проект, ведущий разработчик решил сменить специальность и покинул команду. Что делать, если ко всем проблемам добавились и эти? Как начинать, если вы в критической точке?
Первое — вытянуть проект из ямы достаточно тяжело. Неоднократно сталкивались с ситуациями, когда клиенты возвращались к нам после провалов у другого исполнителя. Возвращались разочарованными, без интереса, без евангелиста. Иногда без технического специалиста, который вел интеграцию на их стороне. Точечные корректировки такой проект не спасали. Здесь важна инициатива обеих сторон: агентство восстанавливает портал и актуализирует его, чтобы инструмент вернулся в свое работоспособное состояние. Клиент осознанно подходит к планам по развитию проекта, готов и хочет его продолжать. Должен не гнаться за всем сразу, понять, что ему нужно сейчас, зачем это нужно. Никакого нахрапа. Успех только в четком планировании и тесном взаимодействии с агентством.
Второе — если заказчик остается без главного контактного лица, без ведущего евангелиста, то проект тормозится и начинает лететь по наклонной вниз. Именно поэтому мы писали выше, что команду евангелистов нужно расширять. Это обеспечит и более широкую поддержку внутри коллектива, и станет страховкой от потери капитана. Не стоит сосредотачивать все на одном человеке. Он уйдет и возникнет коммуникационный и информационный вакуум. Смена контактного лица на стороне заказчика —- испытание и для агентства, и для проекта. Новый подход к работе, иной взгляд, другой характер.
Испытание удваивается, если новое контактное лицо взято со стороны, а не из внутренних резервов. Новый человек начинает приводить своих подрядчиков ну и честно скажем, иногда противопоставлять свой опыт идеям агентства. Выход для подрядчика в тесном взаимодействии с контактным лицом, с основным заказчиком, с ЛПР, с тем, кому это контактное лицо подчиняется. Проверено опытом. если ЛПР готов продолжать проект с текущим агентством и на это есть установка, новое лицо бунт на корабле не затевает.
Если потеря контактного лица случилась на стороне агентства, то главное правило — не бросать нового менеджера как котенка в воду. Может не всплыть. Еще и проект за собой потянет. Менеджера нужно вести и направлять. И даже когда он рулит проектом полноценно.
Облегчить потерю может распространенная практика — за сопровождение проекта отвечает два сотрудника: есть менеджер проекта и аккаунт-менеджер. Функции у них немного разные, но при потере одного, второй, подхватывает бразды правления.
Причал
Идеальной модели внедрения портала нет. Банально. Не ново. Но правда. Часто одна модель после первого года жизни перетекает в другую.
Урок, который мы все выучили, пройдя через обе модели реализации проектов и, который советуем запомнить вам, — формируйте правильные ожидания клиента. Задача подрядчика объяснить, чем обернется выбранная модель внедрения, когда портал будет готов к использованию, когда стоит подождать, а когда поднажать, почему важны систематическая поддержка и финансирование.