Что относится к информации имеющей ключевое значение для составления матрицы ответственности
Что относится к информации имеющей ключевое значение для составления матрицы ответственности
Матрица ответственности
Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями. [c.307]
Назначение ответственных исполнителей. СРР является основой для понимания членами команды структуры и взаимозависимости основных элементов деятельности по программе. Однако работа может быть выполнена только в процессе согласованной деятельности отдельных людей или организаций. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. [c.296]
Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из элементов программы с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой оси элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка). [c.296]
| Таблица 4.6 Матрица ответственности |  |
Линейные менеджеры должны обеспечивать программу ресурсами в соответствии с его жизненным циклом таким образом, что менеджер программы может быть уверен в доступности необходимых ресурсов. Ответственность ключевых исполнителей за выполнение задач программы должна, быть согласована на основе матрицы ответственности. [c.335]
Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать менеджеру в создании сильной команды. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Цель ССО — определение комплекса исполнителей для работ детального уровня СРР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры. [c.180]
В табл. 4.6 показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают вид участия подразделения в работе О — ответственный исполнитель, И — исполнитель, П — приемка работ, К — консультации. [c.180]
Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами. [c.113]
Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственности и отношениях должны быть полностью понятны. В противном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удастся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организационным структурам. Ответ — это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации должны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса — матрица ответственности. По каждому ожидаемому решению матрица показывает, каким образом руководители функциональных направлений, руководители команд и члены команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принимает решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение. [c.462]
Матрица ответственности — связывает пакеты работ с организа- [c.101]
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально. [c.348]
Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, опреде- [c.360]
| Рис. 13.5.1. Процесс заполнения матрицы ответственности |  |
Важнейшим элементом руководства является регламентация ответственности по системе качества — аналог матрицы ответственности (см. п. 13.5). [c.484]
| Рис. 7-В, Матрица ответственности (RM) для проекта изучения возможностей рынка |  |
Наличие многомерной декомпозиции позволяет строить различные матрицы. Например, матрица ответственности. В таблице 12 приведено распределение ответственности за выполнение проекта. [c.80]
Часто матрицу ответственности путают с функциональной матрицей, т.е. с тем, какую работу (функцию) исполняет каждая штатная единица. Например, менеджер проекта выполняет проект, но ответственность перед руководителем организации несет куратор проекта. В функциональной матрице в теле таблицы указывается, какую функцию исполняет каждая штатная единица. [c.80]
| Таблица 12. Пример матрицы ответственности |  |
Прединвестиционная фаза проекта. Разработка хфоектно-сметной документации и материально-техническая подготовка проекта. Методы структуризации проекта (дерево целей, дерево решений, дерево работ). Организационная структура исполнителей. Матрица ответственности. [c.447]
В табл. 4.6показан пример матрицы ответственности. Роли в примере указывают на вид участия подразделения в работе О — Ответственный исполнитель, И — Исполнитель, П — Приемка работ, К — Консультации. [c.297]
В МЗАУХ проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они чисть команды можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения Упор при этом, как правило, делается па работе, по которой предстоит отчитываться При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица огтаетстаенности f см ряс 4 10) Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек, через более короткие интервалы времени Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима Матрица ответственности подробно обсуждается в главе [c.127]
S используется для обозначения членов команды из 5 человек, которые будут поддерживать и помогать работнику, ответственному за выполнение задачи. Такие простые матрицы особенно полезны при организации распределения ответственности за небольшие проекты или локальные проекты более крупных и сложных проектов. Более сложные матрицы ответственности не только определяют ответственность, но и выявляют критическое взаимодействие между подразделениями и отдельными людьми, которые требуют координации Например,, рис. 7-9 представляет матрицу болев крупного и сложного проекта, требующего разработки нового блока испытательного оборудования. Обратите внимание, что каждая ячейка с цифровым кодом нспользуетсж для определения характера вовлечения в выполнение конкретной задачи. Матрицы ответственности предоставляют возможность всем участникам проекта понять степень и границы своей ответственности и достичь согласия с другими участниками проекта но своим задачам. Они также помогают виясиить степень и характер полномочий каждого участника при вы- [c.241]
Очень часто необходима корректировка компьютерных решений в соответствии с индивидуальными различиями и квалификацией трудовых ресурсов. Матрица ответственности может быть эффективным ннструмек- [c.245]
Универсальная организационная схема по управлению проектами не существует. При конструировании оргсхем велика доля искусства. В тоже время тестирование разработанной схемы вполне можно провести формальными методами. Для этого нужно провести достаточно подробную декомпозицию оргсхемы, дать детальное описание функций (исполняемых процессов), построить матрицы функциональных обязанностей и матрицы ответственности. [c.136]
Смотреть страницы где упоминается термин Матрица ответственности
Матрица ответственности
Выявление иерархии работ, определение их исполнителей позволяет описать систему соподчинения членов команды проекта, распределения ответственности между ними. Для этого можно использовать матрицу ответственности.
При разработке матрицы ответственности исходят из следующих определений:
— ответственность – обязательство, которое человек должен выполнять;
— сфера ответственности – круг задач, за успешное решение которых отвечает человек в данном проекте;
— полномочия – право на приятие решений в рамках выделенного круга задач.
Пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:
— составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);
— составляется список участников проекта;
— строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки – конкретного участника проекта;
— в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.
В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:
— «О – отвечает» – тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);
— «У – утверждает» – тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);
— «К – консультирует» – тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);
— «И – информирует» – тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).
При распределении ролей и функций стараются не назначать более одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений, чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.
Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.
| 1-й член команды проекта | 2-й член команды проекта | 3-й член команды проекта | |
| Результат 1 | О | У | К |
| Результат 2 | К | О | У |
| Результат 3 | К | О | У |
| Результат 4 | У | К | О |
| Результат 5 | И | К | О |
Зная перечень и порядок работ, имея список ответственных за их выполнение, можно составить календарный план-график проекта. В плане-графике проекта указываются плановые даты начала и завершения всего проекта, его отдельных фаз, пакетов работ, отдельных работ и конкретных операций. Наличие такого расписания помогает контролировать сроки выполнения работ, строить прогноз о своевременности завершения проекта в целом.
Порядок разработки плана-графика проекта включает следующие шаги:
— определение взаимосвязей между работами (операциями) и контрольными событиями проекта;
— оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации нужны, когда, на какой период);
— оценка длительности работ (иногда делается несколько вариантов оценки: для благоприятного развития событий и отдельно для неблагоприятного);
— оптимизация расписания проекта путем встраивания наилучших из возможных вариантов сочетаний работ, эффективной загрузки исполнителей.
Диаграммы Ганта
К числу наиболее распространенных форм наглядного представления расписания проекта относится так называемая «ленточная диаграмма» или диаграмма Ганта. По внешнему виду диаграмма Ганта представляет собой размещенный в прямоугольной системе координат набор полос («лент»), местоположение и длина которых соответствуют временным параметрам отдельных работ. Размещение левого края каждой полосы соответствует дате начала определенной работы, размещение правого края – окончанию этой
работы. Общий вид диаграммы Ганта представлен на рисунке.
Методы сетевого планирования. Сетевой график критического пути
Один из недостатков диаграммы Ганта – трудность отображения взаимосвязей выполняемых работ. Для восполнения этого пробела используются методы сетевого планирования проектов. Их результаты отображают в виде графоаналитических схем, названных сетевыми графиками (один из них отражен на расположенном ниже рисунке).
На таких графиках логические взаимосвязи показаны стрелками, а операции – прямоугольниками.
Под операцией в сетевом планировании понимают любое приводящее к плановому результату действие, трудовой процесс, сопровождающийся затратами различных ресурсов, к которым относится и определенное время.
Часто на сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка операций проекта (на рисунке критический путь выделен прямоугольниками красного цвета).
Построение сетевого графика сопровождается табличной формой представления той же информации. Например, та же информация, что и на показанном ранее сетевом графике, может быть представлена в виде приведенной ниже таблицы.
| Операция | Предшествующая операция | Последующая операция | Длительность операции в днях |
| А | — | В, С и Д | |
| В | А | Е | |
| С | А | Н | |
| Д | А | Н | |
| Е | В | М | |
| Н | С и Д | М | |
| М | Е и Н | — |
В результате сетевого планирования с использованием метода критического пути удается весь проект описать в виде списка операций. Один из вариантов такого описания приведен в представленной ниже таблице.
| Номер операции | Описание операции | Длительность | Дата раннего начала | Дата раннего окончания | Дата позднего начала | Дата позднего окончания | Резерв времени |
Подобные данные помогают менеджеру проекта оптимизировать использование имеющихся в его распоряжении ресурсов. Например, возникла угроза срыва сроков выполнения операции, лежащей на критическом пути. Менеджер может переориентировать на ее выполнение дополнительное число исполнителей. Кого и насколько можно переориентировать на эту операцию, будет ясно из описания и длительности выполнения других операций.
Ресурсное планирование
Сетевые модели проекта строятся на основе идеального предположения о наличии всех необходимых ресурсов: людских, материально-технических, финансовых и т.д. Реально доступность ресурсов ограничена. Поэтому в число обязательных составляющих разработки проектной документации входит ресурсное планирование.
Алгоритм ресурсного планирования включает:
— составление перечня необходимых ресурсов;
— определение объемов и сроков ресурсного обеспечения конкретных операций;
— оценку доступности ресурсов;
— определение источников и порядка приобретения недостающих ресурсов.
При планировании ресурсы подразделяют на возобновляемые и невозобновляемые.
Возобновляемыми считаются ресурсы, которые повторно могут использоваться при выполнении других работ (люди, машины, инструменты и т.п.). Из их простоя в настоящем нельзя извлечь пользу в будущем.
Невозобновляемые после использования теряют свою натурально-вещественную форму (сырье, топливо, горюче-смазочные материалы) или становятся собственностью другого владельца (деньги). Если в настоящий момент их не используют, то это позволяет в будущем экономить на их приобретении.
Приведенная классификация ресурсов помогает понять, что можно приобретать впрок и накапливать, с приобретением чего следует повременить, а что надо использовать прямо сейчас – иначе владение эти ресурсом окажется бесполезным.
Оптимизация ресурсного плана должна производиться с учетом описанной выше матрицы компромиссов. Если по условиям проекта фиксировано время получения заданного результата, то для нейтрализации риска недопоставок следует делать запасы ресурсов. Если фиксирована стоимость, то следует выделить время на поиск более дешевых ресурсов. Если фиксировано качество результата, то особое внимание следует уделять качеству, а не цене ресурсов.
На рисунке приведен пример ресурсного плана в виде гистограммы необходимых для проекта членов команды.
Планирование реакции на возможные рискованные ситуации
Отдельной частью этапа планирования может стать разработка мер реагирования на возможные неблагоприятные для проекта события – риски. Для этого составляется перечень таких событий, оценивается уровень приоритетности (ранг: высокий, средний, низкий) для проекта. Планирование реагирования на риски проводится путем описания мероприятий, которые помогут уменьшить негативное влияние наиболее приоритетных (вероятных и опасных) рискованных событий.
На рисунке показан пример плана реагирования на риски проекта.
| ID Риска | Описание риска | Ранг Высокий Средний Низкий | Мера/Меры реагирования на угрозы проекта Уклонение Передача Снижение Принятие | Ответственный | Статус риска Открыт Закрыт | ||
| Май | Июнь | Июлю | Август | ||||
| Риск задержки поставки материалов | Средний | Снижение: Штрафные санкции в контракте | Семенов | Открыт | Открыт | Закрыт | Закрыт |
Бюджет проекта
С учетом всех планируемых операций, связанных с ними затрат формируется бюджет проекта. Он предназначен для планирования связанных с выполнением проекта перемещений денежных средств. В бюджете проекта содержится:
— информация о том, откуда, когда и какие денежные средства поступят в распоряжение команды проекта;
— сведения о том, на какие конкретно операции, когда и какие средства будут потрачены.
Как и все прочие планы, с которыми он связан, бюджет проекта постоянно корректируется и уточняется.
Его первоначальный вариант (предварительный бюджет) создается для обсуждения и обоснования затрат, обоснования и планирования возможных поступлений. Погрешность содержащихся в предварительном бюджете оценок затрат и привлеченных средств, как правило, составляет ± 50 %.
Уточненный бюджет проекта создается с учетом проведенных переговоров с поставщиками и будущими исполнителями. В нем учитываются суммы, указанные в согласованных проектах будущих контрактов. Погрешность содержащихся в нем расчетов составляет в лучшем случае ± 10 %.
Утверждаемый в конце этапа планирования окончательный (официальный) бюджет проекта создается на основе готовой рабочей документации. Он дает исчерпывающий перечень директивных ограничений использования финансовых ресурсов. Но и утвержденный (официальный) бюджет проекта рассчитывается с погрешностью порядка ± 5-8 %.
План проекта
Результатом всех описанных выше работ становится комплексный план проекта. Его примерную структуру можно представить в следующем виде:
краткое обзорное описание проекта:
— цели и ожидаемые результаты,
— стратегии реализации проекта,
— организационные связи, система управления проектом
структура проекта:
— иерархическая структура работ,
комплекс планируемых работ:
— перечни и параметры планируемых операций,
— сетевой график проекта,
— календарный план-график выполнения работ
ресурсное обеспечение:
— прочие необходимые ресурсы
ограничения и риски:
— зависимость результатов от внешних обстоятельств,
— риски и неопределенности,
— порядок действий в рискованных ситуациях,
Бюджет проекта.
Полезные советы по выполнению этапа Планирования:
Контрольный список помогает убедиться в том, что ключевые действия этапа Планирования выполнены, основные результаты получены, необходимые решения приняты, ведется мониторинг за показателями проекта.
| Вопрос | Да | Комментарии |
| Действия этапа планирования | ||
| ИСР разработана? | ||
| Матрица ответственности разработана? | ||
| Календарный план-график проекта разработан (спланированы четкие даты начала и окончания для каждой операции проекта, для каждого пакета работ, для каждой фазы и для всего проекта в целом)? | ||
| Ресурсное обеспечение проекта спланировано (есть ли четкое понимание, когда, какие исполнители, на каких операциях, в каком количестве будут нужны)? | ||
| Бюджет проекта разработан (есть понимание, в каком отчетном периоде, на какие цели, сколько денег необходимо израсходовать)? | ||
| Меры реагирования на риски проекта спланированы? | ||
| Предусмотрен ли резерв сроков и бюджета на непредвиденные обстоятельства? | ||
| Результаты этапа планирования | ||
| Разработан план проекта? | ||
| Показатели проекта на этапе планирования | ||
| На текущем этапе проект не отстает по срокам? | ||
| На текущем этапе проект в рамках бюджета? | ||
| Обнаружены ли новые риски? | ||
| Обнаружены ли проблемы, требующие немедленного решения? | ||
| На текущем этапе появились серьезные изменения? Документированы ли запросы на изменения? | ||
| Принятие решения о переходе к следующему этапу | ||
| Участники проекта ознакомлены с планом проектам? | ||
| Получено ли разрешение спонсора, заказчика о возможности перехода к этапу исполнения? |
Основные идеи и выводы по теме:
ü Мы установили цель выполнения этапа планирования.
ü Мы определили структуру Плана проекта.
ü Мы установили очередность создания проектных документов в составе плана проекта.
ü Мы научились разрабатывать ключевые проектные документы этапа планирования:
· план мер реагирования на риски
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.