Что относится к экономическим факторам определяющим степень зрелости рабочей группы

Профессиональная зрелость рабочей группы

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ

Рабочая группа:социально-психологические особенности рабочей группы

Профессиональная зрелость рабочей группы

Типы взаимоотношений в коллективе

Морально-психологический климат и его динамика

Рабочая группа и проблема лидерства

Коллектив, каковым и является по сути рабочая группа, потенциально – мощный стимул трудовой активности, приносит удовлетворение своим членам, ста­вит высокие цели, создает творческую атмосферу. Совме­стное решение производственных вопросов уменьшает стрессовые ситуации, повышает инновационный потенциал сотрудников; в ра­бочей группе лучше решаются смежные проблемы, сглаживаются возможные последствия нечеткого распределения обязанностей и неправильного руководства, конфликты на межличностном уровне.

Рабочая группа: социально-психологические

Особенности рабочей группы

Основа успеха любой современной коллективной деятельно­сти – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок.

В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

· взаимная поддержка действий, убеждение в их оправдан­ности;

· доверие, дружелюбие в отношениях сторон;

· свобода и открытость информационного обмена.

В свою очередь, взаимному доверию сторон способствуют:

· наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи;

· воз­можность получить предварительную информацию о действиях

· личностные особенности участников взаимодействия.

Рабочая группа (коллектив) в своем внешнем выражении – это социальная группа, общность людей, объединенных совме­стной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.

С другими социальными группами рабочую группу сближает постоянное общение и взаимодействие ее членов друг с другом, чувство принадлежности к данной группе, наличие общих по­требностей, интересов и мотивов. В то же время она обладает рядом черт, отсутствующих у других социальных групп: общест­венно значимой целью деятельности и наличием органов управ­ления и руководства.

Рабочие группы (коллективы) разделяются по формам собст­венности (государственные, смешанные, частные), по характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские), по формам связи (контактные, неконтактные), по зна­чимости (первичные и вторичные), времени действия (постоянные и временные), степени формализованное (жесткая и гибкая организации) и т.д.

В рабочей группе диалектически объединены два компонента – материальный и духовный.

Рис. 1. Материальный и духовный компоненты

В рамках анализа содержания отношений между членами ра­бочей группы можно выделить следующие сферы: профессио­нальную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.

Рис. 2. Сферы отношений

Профессиональная зрелость рабочей группы

Важной качественной характеристикой рабочей группы явля­ется ее профессиональная зрелость. Она характеризуется прочны­ми связями между ее членами, возникающими на основе общих ценностных ориентации, позитивно окрашенных неформальных отношений. Личные разногласия быстро устраняются, дисцип­лина носит сознательный характер, появляется чувство гордости за свой коллектив, складываются устойчивые традиции. Сотруд­ники имеют возможность раскрыть свой творческий потенциал, с энтузиазмом относятся к решению поставленных задач.

Руководителей-практиков не может не волновать вопрос о том, как измерить степень зрелости той или иной рабочей груп­пы, перевести качественную характеристику в количественные показатели.

Интересную методику разработали немецкие спе­циалисты В. Зигерт и Л. Ланг. Они предлагают оце­нить по четырех балльной шкале степень интенсивности 21 негативного признака. К их числу они относят:

§ активный поиск виновных в случае неудачи;

§ стремление работников обезопасить себя при помощи инструкций

и докладных записок;

§ недостаточ­ную информированность конкретных исполнителей;

§ неясность и недоступность целей деятельности сотрудникам;

§ первым о допущенной ошибке узнает не сам работник, а его на-

чальник или коллега;

§ работник редко отождествляет себя с принятыми решениями;

§ дефицит времени для спокойной и планомерной работы;

§ недооценка коллективного руководства;

§ конфликты из-за мелочей;

§ совещания длительны, часто безре­зультатны, сводятся к борьбе

§ работники не осве­домлены о критериях оценки их труда;

§ новые идеи с трудом пробивают себе дорогу;

§ энтузиазм в работе – редкость;

§ коллек­тив расколот на ветеранов и новичков; работа оценивается

на уровне эмоций и поверхностных наблюдений;

§ многие работники недовольны, так как не могут применить свои

знания на прак­тике и т.д.

Наличие приведенных выше признаков свидетельст­вует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

§ технологические факторы, включая особенности совмест­ного исполь-

зования орудий и предметов труда, например, пере­довых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

§ экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, осо­бенности фор-

мы собственности и т.д.;

§ организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель – подчиненный»;

§ ценностно-мировоззренческая и психологическая совмес­тимость ра-

Две последние группы факторов заслуживают специального рассмотрения.

Специалисты выдвигают десять ограничений, которые, по их мнению, чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя – его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток – несбалансированность функций работников, неадекватное сочета­ние профессиональных и человеческих качеств.

Авторы предлага­ют довольно интересное распределение служебных ролей, соглас­но которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выпол­няющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечис­ленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодиче­ской корректировки поставленных целей, иначе члены коллек­тива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллек­тив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен про­являть напористость в достижении значимых целей, что способ­ствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профес­сионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значе­ние правильной организации сбора и предоставления информа­ции, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечает­ся необходимость свободной критики, обсуждения сильных и старых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить дело­вой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудно­выполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников.Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно.

Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмо­циями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Любая рабочая группа – это сложный социальный и профес­сиональный организм, обладающий способностью к саморегуля­ции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д. Но вме­сте с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

· разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

· должностная иерархия, порядок подчиненности;

· лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

· система позитивных и негативных санкций (отсюда – особая роль

· руководителей в рабочей группе).

· Морально-психологический климат коллектива.

Перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и еще с одним важ­ным фактором – морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретной рабочей группе.

· На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо.

· На второй стадии происходит переоценка личностных и де­ловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллек­тива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоот­ношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» закан­чивается, четко просматривается неформальная структура, кол­лектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

· Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае рабочая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие пробле­мы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во вто­ром случае большая часть энергии коллектива тратится на уча­стие в конфликтах между различными группировками, нефор­мальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

· Конформистская направленность харак­теризуется чисто внешней, показной заинтересованностью ра­ботников в результатах их трудовой деятельности, базразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников нахо­дится вне рабочей группы: общественно-политическая деятель­ность, семья, личные проблемы и т.д.

· Степень сплоченности рабочей группы поддается количест­венной оценке. Представляет интерес следующая методика: оп­рашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить ин­тенсивность одного из двадцати признаков, разделенных на де­сять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадо­стный тон настроения. ; преобладает подавленное настроение; успех или неудачи коллег вызывают сопереживание. ; успехи вызывают зависть, неуспехи – злорадство; в коллективе спра­ведливо относятся друг к другу. коллектив распадается на при­вилегированных и отверженных и т.д.

· Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей позволя­ет другая методика. Членам коллектива предлагается набор из двадцати личностных качеств, тесно связанных с деловым об­щением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изво­ротливость, инициативность, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходи­мых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставле­ние частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

· Морально-психологический климат рабочей группы сущест­венным образом зависит от ее структуры.

· Структура коллекти­ва, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельно­сти и общения, исследуется на двух уровнях – формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должност­ным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на ос­нове отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

· Становление неформальной структуры определяется наличи­ем как объективных, так и субъективных факторов. К объективным можно отнести обусловленную характером и графиком работы возможность контактов между членами группы, а также опти­мальный по количеству, половозрастной структуре и т.д. состав группы, позволяющий удовлетворить потребность в межлично­стном общении. Субъективные факторы, в свою очередь, зави­сят от личности руководителя, индивидуальных особенностей сотрудников.

· Умение руководства сплачивать коллектив, психо­логическая совместимость, удовлетворенность подчиненных условиями труда, своим статусом и профессиональной ролью, сказываются на образующихся стихийно дружеских связях, вза­имных симпатиях и антипатиях.

· Неформальная структура складывается под воздействиемпси­хологических механизмов регуляции коллективной деятельности –адаптации, коммуникации, идентификации и интеграции.

· Социально-психологическая адаптация предполагает актив­ное принятие и усвоение ценностей и норм, сложившихся тра­диций новыми членами рабочей группы. Без нее невозможно включение в неформальную структуру, использование принятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

· Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуни­кацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентации и установок членов рабочей группы. Руководитель должен следить за тем, чтобы со­трудники, в разумных пределах, имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробно­стей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни и доносы.

· Идентификация связана с формированием чувства принадлеж­ности к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трех уровнях: (1) эмоциональном – способность сопе­реживания, или эмпатии; (2) ценностно-мировозренческом – спо­собность стать на точку зрения другого человека; (3) поведенческом – воспроизводство образцов поведения. В основе идентификации лежат механизмы подражания, сличения и увлечения. Обязан­ность руководителя – по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

· Успешная реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся со­циальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

Источник

Профессиональная зрелость рабочей группы

Взаимозависимость между сплоченностью группы и соответствием организационным целям. Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать. Классическая типология Курта Левина. Феномен и типы личного влияния.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Профессиональная зрелость рабочей группы

Наличие таких признаков свидетельствует о серьезных проблемах, стоящих перед коллективом, его недостаточной работоспособности.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно объединить в следующие группы:

4) ценностно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников.

разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

должностная иерархия, порядок подчиненности;

лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

система позитивных и негативных санкций (отсюда особая роль руководителей в рабочей группе).

Степень сплоченности группы может оказывать позитивное или негативное влияние в зависимости от того, насколько цели группы соответствуют целям организации. На рис. 1 показаны четыре такие взаимосвязи.

Соответствие организационным целям

Степень сплоченности группы

Деятельность, возможно, ориентированная не на достижение организационных целей

Деятельность, возможно, ориентированная на достижение организационных целей

Деятельность, ориентированная далеко не на достижение организационных целей

Деятельность, ориентированная на достижение организационных целей

Рис. 1. Взаимозависимость между сплоченностью группы и соответствием организационным целям

Если уровень сплоченности высокий и группа принимает цели организации и согласна с ними, то поведение группы будет носить позитивный характер с точки зрения организации.

Однако если группа имеет высокую сплоченность, а ее цели не совпадают с целями организации, то поведение группы будет негативным с точки зрения организации.

Из рисунка 1. также следует, что если в группе уровень сплоченности низкий и ее члены преследуют цели, которые не совпадают с целями руководства, то результаты, возможно, будут иметь негативный характер с точки зрения организации. Основой для выработки правил является в большей степени поведение индивида, а не группы, так как в группе низкий уровень сплоченности, однако цели группы могут совпадать с целями организации. В этом случае результаты возможно, будут позитивными, хотя в большей степени на индивидуальной основе, а не на основе группы.

Используя концепцию сплоченности группы, руководитель может воздействовать на нее (если нормы деятельности группы позитивные) или воспрепятствовать ей (если нормы деятельности группы негативные). Мероприятия, влияющие на сплоченность группы, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Мероприятия, влияющие на сплоченность группы

Мероприятия, влияющие на рост сплоченности группы

Мероприятия, влияющие на снижение сплоченности группы

Уменьшить численность группы

Увеличить численность группы

Поощрять согласие с целями и задачами группы

Поощрять несогласие с целями и задачами группы

Стимулировать соревнование с другими группами

Усилить конфронтации между группами

Выдавать вознаграждение всей группе а не отдельным ее членам

Выдавать вознаграждение только отдельным членам группы

Группы с высоким уровнем сплоченности представляют собой серьезную силу в организации. Другими словами, организация должна объединять людей, обладающих определенным сходством, ставить перед ними общую задачу и вознаграждать за проделанную работу. При первом рассмотрении это может показаться хорошей идеей. Однако существуетшаблонное мышление сплоченной группы, о котором руководители не должны забывать.

Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы, ее способность продуктивно функционировать, можно условно разделить на следующие:

1) технологические факторы, включая особенности совместного использования орудий и предметов труда, например, передовых технологий, персональных компьютеров и т.д.;

2) экономические факторы, т.е. формы оплаты труда, особенности формы собственности и т.д.;

3) организационные факторы и, прежде всего, используемые отношения в системе «руководитель — подчиненный»;

4) ценностно-мировозренческая и психологическая совместимость работников.

Две последние группы факторов заслуживают специального рассмотрения, а пока познакомимся с точкой зрения двух британских консультантов по управлению — Майкла Вудкока и Дэвида Френсиса.

Не претендуя на глубокие теоретические обобщения, они выдвигают десять ограничений, по их мнению чаще всего препятствующих эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя — его неспособность по своим личным качествам сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.

2. Неквалифицированные сотрудники. Типичный недостаток — несбалансированность функций работников, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. Авторы предлагают довольно интересное распределение служебных ролей, согласно которому в каждой рабочей группе должны быть «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько «исполнителей». Комбинация ролей зависит от специфики коллектива, при этом один работник может сочетать несколько из перечисленных ролей.

3. Неконструктивный климат. Характеризуется отсутствием преданности задачам команды, нет высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благе каждого сотрудника.

4. Нечеткость целей. Недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и персонала к компромиссу. Авторы подчеркивают необходимость периодической корректировки поставленных целей, иначе члены коллектива теряют представление о перспективах своей деятельности.

5. Низкие результаты работы. Подразумевается, что коллектив не должен самоуспокаиваться на достигнутом, должен проявлять напористость в достижении значимых целей, что способствует высокой самооценке сотрудников, росту личного профессионализма.

6. Неэффективность методов работы. Подчеркивается значение правильной организации сбора и предоставления информации, принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Отмечается необходимость свободной критики, обсуждения сильных и старых сторон проделанной работы, существующих разногласий без ложного страха быть неправильно понятым, нарушить деловой этикет, вызвать конфликт. Однако на практике это трудновыполнимо, так как требуется особая подготовка персонала и руководителя.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Желание иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей вполне понятно. Можно считать правильной точку зрения, согласно которой развитый сотрудник должен быть энергичен, уметь управлять своими эмоциями, быть готовым открыто излагать свое мнение, обладать способностью изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, а не силы, хорошо излагать свое мнение.

Иной перечень личностных качеств хорошего работника предложил профессор Токийского университета К. Исикава.

В их число он включил устремленность к сотрудничеству, чувство ответственности, желание трудиться, хорошее состояние здоровья, общительность, дух соперничества, удовлетворенность трудом.

9 и 10. Низкие творческие способности персонала и неконструктивные отношения с другими коллективами. Два последних препятствия на пути развития коллектива, сформулированные М. Вудкоком и Д. Френсисом, самоочевидны и не нуждаются в комментарии.

Любая рабочая группа — это сложный социальный и профессиональный организм, обладающий способностью к саморегуляции, наличием обратных и горизонтальных связей и т.д.

Но вместе с тем, ему присущ ряд черт, характерных для организации:

— разделение функций между сотрудниками, закрепленное в правилах или инструкциях;

— должностная иерархия, порядок подчиненности;

— лояльность каждого сотрудника по отношению к своей команде;

— система позитивных и негативных санкций (отсюда — особая роль руководителей в рабочей группе).

Классическая типология Курта Левина

рабочий организационный личный влияние

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

* нейтральный (или анархический).

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства

Цепи ставит руководитель

Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз

Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание

Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы

Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произвола отдельных сотрудников

Покорное, беспрекословное повиновение

Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть

Низкая групповая сплоченность

Интерес к выполниемым заданиям

Интенсивность (качество) работы

Высокая оригинальность результатов

Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв в работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы в работе по желанию

Высокая мотивация каждого работника и группы в целом

Феномен личного влияния

В психологической литературе нам чаще встречается определение понятия «влияние», чем определение понятия «личное влияние». Психологическое влияние определяется как «процесс и результат изменения одним субъектом поведения, психики другого субъекта» (Конюхов, 1996, с. 17) или как «воздействие на состояние, мысли, чувства и действия другого человека с помощью исключительно психологических средств, с предоставлением ему права и времени отвечать на это воздействие» (Сидоренко, 1997, с. 125). Личное же влияние понималось еще в начале XX века как «способность действовать на характер другого лица притягивающе или отталкивающе и иметь при этом успех» (Майнгардт, 1992, с.10). Мы также понимаем под личным влиянием определенное свойство индивида, личностное качество, некую сущностную силу человека, а именно его способность воздействовать на другого побуждающим, сдерживающим, успокаивающим либо другим развивающим образом, изменяя при этом не только поведение человека, но и взгляды, мотивы, сознание и даже характер.

При этом главным результатом и высшей целью личного влияния является изменение, происходящее в сознании и душе другого человека, а не выгодные для влияющего изменения в действиях. Акцент на развивающем аспекте влияния сделан нами намеренно, чтобы четче провести грань между личным влиянием, с одной стороны, и давлением и манипулированием, с другой. Использование последних нередко содержит в себе разрушительное начало.

Автор «Основ психотехники» Гуго Мюнстерберг отмечал, что основной составляющей феномена личного влияния является обогащение или изменение личности, обладающее постоянством, как бы незначительно оно ни было, и остающееся в распоряжении личности как новая часть его системы знания (Мюнстерберг, 1922,136 с.).

Если целями воздействия влияющего становятся только личный успех, личная выгода и удовлетворение собственных потребностей,

Из опыта работы отечественных психологов

1. Более близкие эмоциональные отношения, присутствует «духовная» связь, симпатия. Значим только для меня.

2. Его влияние я выбираю сам, добровольно стремлюсь быть рядом. Двусторонний контакт на основе свободы и взаимодоверия. Оставляет право выбора.

3. Этот человек дорог и любим, за него беспокоишься, ради него можно пожертвовать всем.

4. Полное доверие, не нужно скрывать свои чувства, можно быть самим собой.

5. Его присутствие необходимо, без него трудно. Важно ощущать, что он рядом, и важно то, что он вообще есть.

6. Дает ощущение собственной полноценности, нужности, значимости.

7. Он необязательно самый влиятельный и может ничего не добиться в обществе, в карьере, но быть значимым для меня. Им восхищаешься, общение с ним радует.

8. Его влияние является поддержкой для меня, он умеет выслушать, понять, простить, быть верным.

9. Ему просто доверяешь, его положительные оценки всегда хочется получать.

10. Благодаря ему я сам что-то меняю в своей жизни, в себе.

11. Его влияние более бессознательно.

1. Более отдаленные, более «холодные», официальные отношения, меньше эмоциональная близость. Влиятельный не только для меня.

2. Необязательно присутствие добровольного стремления и желания быть рядом. Может быть принудительный контакт и давление. Не всегда есть право выбора.

3. Необязательно, чтобы он был лично дорог или ты волновался за его судьбу.

4. Вызывает настороженность, есть боязнь допустить ошибку.

5. Без него можно обойтись.

6. По отношению к нему чувствуешь себя более слабым, ощущаешь его превосходство в чем-либо.

7. Может обладать статусом, связями, социальным влиянием, быть «высокопоставленным» и использовать это дли достижения своих целей. Он многого достиг.

8. Воздействует, используя свои умения и навыки, поворачивая ситуацию так, как ему удобно. Может управлять людьми.

9. С ним заставляют считаться его знания, жизненный и профессиональный опыт, из которого я могу извлечь выгоду.

10. Он помогает мне в неопределенной ситуации, есть зависимость от него,

11. Более сознательное влияние.

Типы личного влияния

Это подтверждается и обнаруженной связью фрустрационного личного влияния с обаянием и чувством юмора. Чувство юмора, как известно, подразумевает умение посмеяться над собой, которое, как и умение открыто признать свой промах, входит в число основных свойств преуспевающих людей. Данный тип влияния является достаточно распространенным, им обладает почти каждый шестой человек.

Следующие три типа влияния являются компенсаторными, или непрямыми, поскольку их представители относятся к категории маловлиятельных, сверхосторожных, не очень уверенных в себе людей. Тем не менее, каждая из этих трех групп имеет свои особенности в том, что касается способов воздействия на людей, поэтому рассматривается как самостоятельный тип.

Таковы психологические портреты основных типов личного влияния.

Сравнительный анализ определений, которые даются понятиям «власть», «лидерство» и «личное влияние», позволяет заключить, что наиболее близки друг к другу феномены лидерства и личного влияния. Основными средствами воздействия в обоих случаях могут выступать: убеждение, призыв, воодушевление, обаяние, юмор.

Вместе с тем, поскольку личное влияние может осуществляться не только лидерами, но и обычными людьми, средством воздействия здесь может быть простое участие любое проявление эмпатии или просто присутствие «значимого» лица.

Влияние может основываться на социальном положении или статусе, на владении ресурсами или информацией, на межличностных отношениях или индивидуальных особенностях, включая различные мотивы, потребности и интересы человека.

Анализ экспериментальных данных зарубежных и отечественных психологов относительно феномена лидерства и наши собственные исследования способности личного влияния позволяют сделать вывод о существовании комплекса универсальных коммуникативно-личностных свойств, необходимых человеку для того, чтобы успешно влиять на других людей в межличностном взаимодействии. Социально-психологический потенциал личного влияния состоит, как минимум, из следующих свойств: легкость и навыки общения, адаптивность, уверенность, активная позиция во взаимодействии, мотив достижения, аффилиация, понимание собеседника и социальный интеллект в целом.

Природа личного влияния неоднозначна и проявляется в зависимости от темперамента и типа личности. Существуют основные и компенсаторные типы личного влияния. Наиболее творческими и развивающими типами влияния являются социальный интеллект и личный магнетизм, поскольку дают максимальную удовлетворенность общением как человеку, оказывающему влияние, так и тому, на кого оказывается влияние.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Профессиональная, ценностно-мировоззренческая и межличностная сферы отношений персонала. Типы взаимоотношений внутри коллектива: невмешательство, теплая компания, задача, золотая середина и команда. Факторы, определяющие степень зрелости рабочей группы.

презентация [657,7 K], добавлен 20.09.2011

Основные этапы развития рабочей группы, определяющие ее поведение факторы. Проблема групповой сплоченности. Исследование межличностных отношений и общения в коллективе, причин текучести кадров на предприятии (на примере ООО «Орко покровка менеджмент»).

дипломная работа [2,0 M], добавлен 13.08.2016

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, их влияние на успешность совместной деятельности. Факторы, определяющие характер социально-психологического климата в подразделениях. Уровень психологического комфорта персонала.

курсовая работа [1,3 M], добавлен 23.10.2015

Рассмотрение влияния общества и больших социальных групп на индивида. Определение малой группы, ее признаков, параметров, функций и классификации, а также межличностных отношений в ней. Исследование психологии коллектива как высокоразвитой группы.

презентация [319,5 K], добавлен 14.01.2015

Сущность понятия «производственная группа», особенности взаимоотношения с человеком. Анализ деятельности учреждения и факторов эффективности работы группы. Методы влияния на группы и организация работы производственных групп в современном предприятии.

дипломная работа [87,6 K], добавлен 09.10.2009

Источник