Что осуществляется в рамках процессов инициации проекта
Процедуры инициации проекта
Развитие управленческой культуры, к сожалению, не всегда идет поступательно равномерно. Например, к тому, что процессам планирования проекта нужно уделять внимание на протяжении практически всей его продолжительности, многие руководители уже привыкли. Но вот инициация проекта далеко не в каждом случае воспринимается как нечто значимое. Тем не менее, практика показывает, что усилия и время, потраченные на процедуры инициации, способны значительно повлиять на качество и результативность работы над проектной задачей.
Что является основанием для начала проекта?
По существу, инициатором проекта может выступить любой сотрудник компании, если он в этом усматривает необходимость и понимает, что в штатном операционном режиме эту задачу не решить, и она требует объединения усилий целой группы участников. Однако для одной категории работников инициация является обязанностью, а для других групп она всего лишь похвальная активность. Если встать на позицию финансового управления и системы бюджетирования, то, как правило, именно руководители центров финансовой ответственности и обязаны в основной своей массе выступать инициаторами. Назовем основные причины рассмотрения идей и их проработки на предмет запуска в проектную реализацию.
В глобальном смысле все проектные решения связаны с проблемами управления. И при рассмотрении стратегического контекста проблематизации решение уникальных задач носит характер либо реализации возникающих возможностей, либо исключения затруднений (проблем) более низкого уровня. Напомню, что под проблемой в управленческом смысле мы понимаем неопределенность или противоречие в процессе познания явления деятельности. Их устранение невозможно с позиции действующей концепции управления для принятия решения.
В этом суть и базис стратегического планирования – выстроить такую последовательность уникальных задач (проектов), реализация которых выведет компанию на устойчиво новое состояние и концепции управления и уровня развития бизнеса. Процесс инициации с идейного замысла может начинаться в регламентной процедуре подготовки к сессии стратегического планирования или же тактического бюджетного процесса, а может возникнуть спонтанно, ситуационно. Последнее крайне нежелательно, но с этим поделать ничего нельзя, таковы наши современные реалии, мир порой меняется гораздо быстрее любых планов.
Цели и задачи проектной инициации
Проектная инициация – это не один процесс, а целая их группа согласно стандарту PMI. Они формируют начальную группу мероприятий для обеспечения состоятельности самой проектной идеи и запуска ее проектной реализации. При этом уже на данной фазе выявляются и даже устраняются многочисленные риски, отработать которые на стадии инициации гораздо выгоднее, чем после старта проекта. Инициация метафорична фразе из поговорки «Семь раз отмерь!», поскольку планирование и исполнение, начавшись практически одновременно, после приказа о начале проекта становятся значительно более затратными.
Среди задач-результатов процессов инициации выделяются следующие.
Планирование проекта следует сразу за его инициацией, но между процессами планирования и процедурами инициации имеется обратная связь, возникающая, например, по итогам получения закупочной документации. Ниже представлена часть процессной модели PMBOK, на которой мы и наблюдаем прямые и обратные связи между процессами.
Выбор проектных инициатив
Предположим идеальный вариант развития событий, при котором практически все инициативы выдвинуты к ежегодному мероприятию, посвященному стратегическому планированию. То есть в штатном режиме все инициативы обработаны проектным комитетом. Заслушаны предварительные презентации, по наиболее значимым мероприятиям уровня направлений деятельности и выше разработаны бизнес-планы. По существу, разработка ТЭО, бизнес-планов, иных предварительных расчетов является подготовкой к серьезной групповой работе над проблемами управления и развития компании.
Начинается сессия стратегического планирования или иное мероприятие подобного типа, на котором отрабатываются существенные затруднения для движения компании вперед по канве видения и миссии. Выявленные проблемы предваряют планирование, дерево проблем порождает построение дерева целей. Как раз в это время процесс подходит к весьма важному моменту: к рейтингу проблем и целей подводится пул проектных инициатив, которые начинают состыковываться между собой как некие «пазлы». Ведь еще в момент рождения идей они уже в большей своей части соответствовали присутствующей симптоматике и, возможно, еще не выявленным, а только ощущаемым проблемам.
Когда синхронизация проблем, целей и инициатив произведена, команда управленцев переходит к формированию рейтинга инициатив на основе трех параметров: проблемности, важности и достижимости результата. Под проблемностью мы понимаем уровень проблем, которым соответствует предлагаемое проектное решение. Оно оценивается в ходе коллективной работы присвоением инициативе балльной оценки от 0 до 10. Чем выше оценка, тем выше проблемность инициативы.
Процесс присвоения рейтинга инициативам продолжается по критерию важности. Важность может складываться от нескольких параметров, в зависимости от предпочтений управленческой команды. Один из вариантов разграничения критерия важности предусматривает оценку актуальности инициативы, ее эффективность и объем целевой группы. Далеко не каждая инициатива, хоть и проблемная, требует реализации немедленно. Часто оценка эффективности инвестиций имеет значительно большее значение, и этого нельзя не учитывать. Тут как раз бизнес-планирование, которое выполнено предварительно, ТЭО и расчеты дают хорошее основание для принятия оценочного решения.
Что мы понимаем под объемом целевой группы? Состав и значимость заинтересованных в проекте сторон также очень важен и требует хотя бы субъективной экспертной оценки. Это могут быть непосредственно участники проекта: заказчик, инвестор, куратор, PM и т.д. К целевой группе относятся также и пользователи проектных результатов, заинтересованные в его успехе косвенно: кредитные учреждения, бюджет, клиенты, поставщики и т.п.
Далее вы можете посмотреть на пример таблицы расчета рейтинговой оценки инициатив. Веса в таблице расставлены так, как сочла группа руководителей одной из производственных компаний в ходе мозгового штурма. Это не является каким-то эталоном, но для сравнения предложенные соотношения можно взять.
Наконец, третьим большим критерием оценки выступает достижимость или реализуемость инициативы. Она тоже делится на параметры:
В настоящей статье мы осуществили обзор основных процедур инициации проекта. Нами определены основные цели и задачи этой работы, акцентировано внимание на инструментальной процедуре формирования рейтинга инициатив для отбора их в портфель проектов. По своему опыту я знаю, что генеральному директору, кураторам и РМ часто не хватает такой увязки проблем, стратегических целей и проектных инициатив в единый контекст решений, чтобы возникли правильные ориентиры развития. А в динамике реальных событий расставленные таким образом приоритеты небесполезны.
Процессы управления проектами. Процессы инициации проекта
Процессы управления проектами. Процессы инициации проекта
Обзор процессов управления проектами
Существует много определений термина «процесс».
Процесс – совокупность действий, которые необходимо предпринять для достижения некоторого результата.
Для повышения эффективности работы деятельность менеджера проекта необходимо структурировать. В управлении проектами часто выделяют пять групп процессов:
3) организация исполнения;
Выполнение каждой группы процессов обеспечивает результаты, которые служат необходимыми входными данными для реализации, следующей группы процессов.
Группы управленческих процессов, выполняемых менеджером, условно дискретны, т.е. они могут быть рассмотрены отдельно, но выполняются взаимосвязано в ходе исполнения проекта. Каждая группа процессов представляет собой набор взаимосвязанных управленческих действий, которые в итоге приводят к определенному результату, необходимому для реализации проекта.
Структурированный подход к работе управленца может сделать её более прозрачной и, как следствие, более эффективной.
Инициация проектов
Процессы инициации – начальная группа процессов, выполняемая при запуске проекта и начале очередной фазы.
Проекты могут быть инициированы по самым разным причинам. Основными общими причинами запуска проектов являются проблемы организации либо возможности, которые перед ней открываются.
Инициация может происходить как «сверху», т.е. со стороны руководства, так и «снизу». Сотрудники компании должны иметь все возможности для инициации проектов, отвечающих интересам компании.
Процессы инициации
В состав процессов инициации входят:
· Разработка Устава проекта;
· Анализ заинтересованных сторон;
· Стартовое совещание по проекту.
Основные задачи, которые должны быть решены в ходе инициации проекта: четкое определение проекта, фиксация его целей, ожидаемых результатов и выявление основных заинтересованных сторон и их интересов.
Процесс разработки Устава проекта
Одним из важнейших инструментов менеджера проекта, применяемых на начальных фазах проекта, является Устав – документ, формулирующий и авторизующий проект. В разработке и согласовании Устава должны принимать участие основные заинтересованные стороны проекта во главе с заказчиков.
Устав проекта как минимум должен содержать:
· Цели и результаты проекта;
· Зону ответственности менеджера проекта и перечень его полномочий;
· Основные принципы управления проектом.
При определении и формулировании целей следует учитывать, что они бывают:
· Явные и скрытые (скрытые намеренно от некоторых участников, скрытые от всех, не выявленные);
· У разных заинтересованных сторон, помимо основных участников проекта;
· Нескольких уровней (иерархия целей).
Устав может играть роль внутреннего договора между основными участниками проекта.
Процесс анализа заинтересованных сторон
Анализ интересов заинтересованных сторон обеспечит менеджера проекта информацией об ожиданиях основных участников от проекта. Эти интересы могут обеспечить могут обеспечить проекту дополнительные возможности или риски.
Не всегда заинтересованной стороной в проекте является его участник. Очень часто заинтересованные стороны не выступают в роли явных участников проекта. При этом они продолжают преследовать свои цели. Понимание интересов заинтересованных сторон поможет менеджеру проекта при принятии многих решений.
6. Процесс сбора требований
Начальная фаза проекта всегда связана с высокой неопределенностью и множеством рисков. Нечеткое понимание целей проекта и продукта, который должен быть в ходе проекта создан, погубило немало проектов.
Сбор требований – формальный процесс документирования ожиданий и пожеланий как к будущему продукту проекта, так и к самому проекту. В первую очередь в этот процесс должен быть активно вовлечен заказчик. Иногда для повышения качества данной работы в проекте выделяется дополнительная роль – технический (функциональный) заказчик.
Процессы управления проекта. Планирование проекта
Планирование проекта
Процессы планирования проекта – интерактивные, повторяющиеся процессы расчета оптимального способа достижения целей проекта. Планированию в проекте подлежит большое число аспектов:
2. Календарное планирование и разработка бюджета
Центральным в планировании является процесс календарного планирования и разработки реалистичного расписания проекта. Результаты календарного планирования используются в дальнейшем при планировании других элементов проектов.
Бюджет проекта – директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Погрешность, допустимая в бюджете, зависит от вида бюджета и его назначения.
Планы по функциональным областям проекта
План персонала содержит информацию о том, кто, когда и какие задачи будет выполнять в проекте, а также какая роль делегирована тому или иному члену команды управления проектом. Организационная структура четко определит роли участников проекта и условия их подчиненности.
План поставок может быть отдельным документом, а может быть частью календарного плана. При любых условиях он четко связан с календарным планом проекта, содержит информацию о сроках и исполнителях работ, отданных на подряд внешним организациям.
Реестр рисков – документ, содержащий информацию о рисках проекта. Помимо данных о причинах и сущности рисков в нем должны содержаться конкретные планы действий по каждому выявленному риску.
Все планы по отдельным функциональным областям сводятся в единый план проекта.
4. Базовый план проекта
Процессы планирования должны закончиться фиксацией базового плана – эталонного плана, который будет основой для контроля выполнения проекта. С данными базовых планов будут сверяться результаты фактического выполнения работ проекта и вычисляться отклонения от плана.
Организация проекта
Процессы организации исполнения проекта направлены на обеспечение выполнения планов проекта и достижение его результатов.
Выбор поставщиков
Большое число работ в проекте выполняют внешние исполнители. Для того чтобы выбрать лучших поставщиков и подрядчиков, необходимо организовать для них конкретное состязание – тендер. Он потребует трудозатрат не только поставщиков, но и команды управления проектом.
Задача команды проекта – выбрать компании, которые сумеют оптимальным образом выполнить работы по проекту в необходимые сроки, обеспечив при этом требуемое качество.
Процессы контроля проекта
Процессы контроля проекта являются важной частью работы менеджера проекта и команды управления. Контролю должны быть подвергнуты все показатели проекта, которые планировались: сроки, стоимость, качество, коммуникации, риски и др.
Иногда приходится контролировать некоторые аспекты проекта, которые не были включены в изначальныепланы. Для повышения качества такого контроля необходимо дополнительно разработать планы соответствующих функциональных областей.
Уточнение планов, корректировка правил взаимодействия, внесение изменений в проект, отклонение нецелесообразных изменений – результаты выполнения процессов контроля.
Система контроля проекта
Бессистемный контроль проекта неэффективен. Он отнимает много времени и не даст полноценного результата. Для повышения эффективности процессов контроля они должны выполняться в рамках функционирования интегрированной системы контроля проекта.
Система контроля должна быть разработана на самых ранних этапах планирования проекта и обладать достаточной гибкостью, чтобы соответствовать изменениям, возникающим в проекте.
Важнейшим элементом интегрированной системы контроля проекта является подсистема управления изменениями.
Основными рабочими документами для команды проекта при выполнении процессов контроля являются регулярные отчеты (еженедельные, ежемесячные и др.), а также запросы на изменения.
Процессы закрытия проекта
Процессы закрытия проекта являются заключительными в нем. Проект завершается не тогда, когда готов продукт проекта. Необходимо проделать еще и целый ряд формальных действий для четкой и однозначной фиксации факта прекращения проекта и расформирования команды.
Закрытие проекта – процесс завершения всех операций всех групп процессов в целях формального завершения проекта или фазы. (PMBOK)
Закрытие проекта – стадия процесса управления проектом, результатом которой является подтверждение и документальное оформление завершения всех работ проекта и окончательное разрешение всех спорных вопросов. (НТК)
Процессы закрытия проекта должны обеспечить формальное авторизованное завершение проекта. Основными задачами процессов закрытия проекта являются:
· Сдача-приемка результатов проекта заказчику;
· Подготовка и передача проектной документации, оценка ее качества и полноты;
· Разрешение спорных и конфликтных вопросов;
· Утверждение и архивирование результатов проекта для будущего использования;
· Документирование и анализ опыта;
· Извлечение уроков и обмен опытом;
· Оценка работы членов проектной команды, распределение поощрений;
· Роспуск команды проекта, возвращение персонала по подразделениям;
· Помощь в переводе персонала на другие проекты или должности.
Цель процесса закрытия проекта заключается в обеспечении четкого, автоматизированного прекращения работ по проекту и формальной передачи результатов и продукта проекта заказчику.
Значительную часть работы в ходе процессов закрытия проекта составляет работа с документами:
· Подписание актов сдачи-приемки, ввода в эксплуатацию заказчиком;
· Обмен документами (актами выполнения работ, табелями учета рабочего времени, счетами-фактурами и пр.);
· Подготовка архива проекта;
· Подготовка и выпуск приказов и распоряжений, формально завершающих проект.
В задачи менеджера проекта также входят:
· Сдача результатов заказчику;
· Решение всех спорных и конфликтных вопросов;
· Поощрение отличившихся участников проекта;
· Наказание или лишении премии;
· Расформирование команда проекта;
· Решение организационных вопросов;
· Организация возврата в подразделения участников проекта;
· Демонтаж (при необходимости) информационной системы управления проектами и иных элементов временной проектной инфраструктуры (офиса, списков рассылки и др.)
Хорошо, когда проект достиг цели и завершен успешно. Однако даже если проект закрыт досрочно, процессы закрытия должны быть выполнены. Всю проектную документацию необходимо систематизировать и поместить в архив. Итоги лучше подводить публично на завершающем совещании по проекту.
Извлечение уроков проекта
Целью процесса извлечения уроков и закрытия проекта является обеспечение возможностей для использования опыта и знаний, полученных в ходе выполнения проекта, и создание условий для получения выгод от их применения в будущих проектах организации.Обмен опытом и анализ ошибок можно отнести не только к управлению проектами, но и к функции управления знаниями в организации.
Основные задачи процесса извлечения уроков проекта:
· Систематизация и обобщение опыта, приобретенного в ходе выполнения проекта;
· Обмен знаниями и полученными уроками между участниками проектов;
· Подготовка итогового отчета по проекту;
· Документирование и анализ полученного опыта;
· Проведение итогового совещания по проекту.
Процессы управления проектами. Процессы инициации проекта
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰).
Процесс инициации проекта и его составляющие
Выделяют несколько процессов, связанных с начальной фазой и инициацией проекта.
Делается это для возможности применения принципа последовательной разработки проекта, при которой каждый последующий шаг в проекте может уточнять и дополнять решения и документы, согласованные на предыдущем шаге.
Набор процессов, реализуемых менеджером при инициации проекта, может быть различным.
В общем виде процессы инициации изображены на рисунке 1.
Рисунок 1 – Процессы инициации проекта
Как видно из этого рисунка, основными задачами в ходе инициации проекта являются:
1) понимание основных заинтересованных сторон проекта, их интересов и ожиданий от проекта и его результатов;
2) сбор требований от заказчика и иных заинтересованных сторон;
3) формальный авторизованный старт проекта путем выпуска документа «Устав проекта» и проведения стартового совещания по проекту.
Изображенная на рисунке последовательность процессов является условной. В реальности все перечисленные процессы выполняются параллельно. Невозможно выпустить Устав проекта, не понимая заинтересованных сторон и их требований к проекту. Невозможно собрать требования, не понимая состава заинтересованных сторон, которые эти требования и определяют. Исключением является стартовое совещание по проекту, которое проводится в специально определенное время.
Процессы организации стартового совещания будут рассмотрены далее.
Рассмотрим процесс разработки Устава проекта.
Устав проекта– документ, формально авторизующий проект или его фазу, содержащий исходные требования, которые удовлетворят нужды и ожидания заинтересованных сторон проекта.
Устав содержит бизнес-потребности, обоснование проекта, текущее понимание потребностей заказчика, а также описание продукта, услуги или результата, который должен быть достигнут в ходе проекта.
Целью его разработки является авторизация и формализация проекта путем четкого очерчивания границ проекта, документирования его целей и результатов, определения менеджера проекта, зоны его ответственности и полномочий.
Устав создается вышестоящей администрацией, и предоставляет менеджеру проекта полномочия привлекать ресурсы организации для выполнения работ проекта.
Документ определения проекта может называться по-разному: «Устав», «Паспорт», «Декларация» или «Определение проекта».
Но цель его как исходного интеграционного документа – обеспечить однозначное понимание и зафиксировать:
1) обоснование инициации проекта;
2) цели и результаты проекта;
3) описание и структуру продукта проекта;
4) ожидания ключевых участников проекта;
5) критерии успеха проекта;
6) фамилию менеджера проекта и зону его ответственности в проекте;
7) основные принципы организации проекта и управления им.
Устав проекта – документ, разработка которого направлена на обеспечение следующих результатов:
1) авторизацию проекта;
2) определение проекта;
3) назначение менеджера проекта и распределения ролей основных участников проекта.
Во многих компаниях началом проекта считается дата утверждения Устава проекта. Однако сама разработка, уточнение и согласование Устава проекта часто занимают значительное время. Устав разрабатывается в несколько итераций и может уточняться походу выполнения проекта.
Поэтому иногда на практике перед началом разработки «Устава проекта» выпускается Приказ о запуске проекта.
Выпуск Приказа о запуске проекта преследует в меньшей степени задачу продекларировать «волеизъявление» руководства компании: «мы повелеваем начать проект».
В гораздо большей степени он преследует цели наведения управленческого порядка в начинающемся проекте:
— фиксация даты, с которой проект считается начавшимся;
— определение названия (иногда еще и краткого названия) проекта;
— присвоение определенных классификационных характеристик: тип проекта, приоритет, принадлежность к портфелю или программе и т.п.;
— назначение руководителя проекта, куратора и ответственных за отдельные блоки функциональных задач;
— определение планов и сроков последующих шагов проработки проекта.
Пример шаблона Приказа о запуске проекта дан на рисунке 2.
Рисунок 2 – Приказ о запуске проекта (шаблон)
Устав проекта дисциплинирует.
Если есть проект, должен быть Устав проекта.
В Уставе описаны цели, определены критерии успеха. Участники проекта теперь не могут понимать их по-разному.
Устав утвержден в определенный момент времени. Этот момент можно считать днем начала проекта.
Высшая инстанция (заказчик проекта, инвестор, руководитель организации, внутри которой реализуется проект), утверждая Устав, авторизует проект именно в таком виде, объеме, структуре и санкционирует его выполнение.
Менеджер проекта, согласовывая Устав, четко фиксирует зону собственной ответственности за проект. Устав определяет, как будет измеряться успех или неудача проекта, и объем полномочий, делегируемых менеджеру.
Результатами процесса разработки Устава проекта являются однозначное понимание содержания проекта всеми его участниками и авторизация начала проекта лицами, принимающими решение.
Выходным документом процесса является Устав проекта.
Пример шаблона Устава проекта дан на рисунке 3.
Рисунок 3 – Устав проекта (шаблон)
Устав – один из первых, а часто – первый документ, который возникает в проекте.
В его разработке должны участвовать различные участники проекта. Он должен свести воедино все интересы и видения проекта. Поэтому на практике подготовить Устав проекта с первого раза обычно не получается.
Принцип последовательной разработки в полной мере относится и к разработке Устава проекта.
Разработка Устава происходит в несколько итераций.
На первых порах, пока цели проекта не ясны, видны лишь замысел и идея. Инициатор (заказчик, куратор или спонсор) набрасывает первую версию документа, в котором укрупненно формирует цели и ожидаемые результаты. Эта версия документа передается менеджеру проекта как исходное задание на проект.
Назначенный менеджер проекта собирает дополнительную информацию, детализирует и уточняет документ. В ходе доработки могут подвергаться коррекции многие разделы документа, так как появляется новая информация, подтверждаются или опровергаются первоначальные предположения, согласуются спорные вопросы. А версия, которая будет утверждена, скорее всего претерпит еще несколько уточнений и дополнений.
Обойтись без Устава проекта при реализации внутреннего проекта в организации невозможно. Он играет роль договора между внутренним заказчиком и внутренним исполнителем в организации.
Устав может разрабатываться и для контрактного проекта в ситуации, когда существует договор, четко описывающий взаимоотношения заказчика и исполнителя.
Устав охватывает большое число вопросов, которые в контракте не затрагиваются. А в случае, когда в проекте участвуют несколько исполнителей, ценность Устава как управленческого документа значительно возрастает. Каждый контракт с отдельным исполнителем охватывает отдельный блок работ по проекту. Каждый подрядчик видит свои работы и выполняет их. Весь проект видит лишь менеджер проекта или заказчик. А иногда полностью проект не представляет никто.
Устав проекта – это интеграционный документ, охватывающий весь проект целиком.
Устав проекта должен определить проект, сделать его прозрачным и понятным для всех участников, а также учесть их интересы и ожидания.
Перейдем к анализу заинтересованных сторон.
Целью этого процесса является понимание возможных зон воздействия на проект со стороны его участников и внешних заинтересованных сторон путем выявления основных лиц, групп и организаций, имеющих прямые или косвенные интересы в проекте.
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) в проекте существуют независимо от нашего желания. Если бы их не было, проект никогда бы не состоялся. При этом их интересы весьма различаются. Одни заинтересованные стороны проект запускают, продвигают к успеху, другие стороны имеют иные интересы.
Интересы по отношению к проекту могут быть:
— положительными или отрицательными;
— прямыми или косвенными;
— явными и неявными (скрытыми).
Действия заинтересованных сторон иногда способствуют успеху проекта, а иногда – нет.
Заинтересованные стороны будут влиять на окружение проекта (см. рисунок 4), создавая для менеджера проекта либо позитивные условия, либо серьезные препятствия для успеха проекта.
Выделяют ближнее и дальнее окружение проекта. В ближнем окружении основными заинтересованными сторонами являются руководство организации, представители функциональных подразделений, сотрудники, в дальнем – конкуренты, органы власти, представители общественных организаций.
Рисунок 4 – Окружение проекта
В ходе анализа заинтересованных сторон в проекте рекомендуется выделить основные группы заинтересованных сторон и понять их интересы для:
— назначения явных заинтересованных сторон (участников проекта) на роли, соответствующие их интересам;
— согласования с ключевыми внутренними (а иногда и внешними) заинтересованными сторонами целей и результатов проекта;
— выявления угроз и зон риска со стороны заинтересованных сторон, негативно настроенных по отношению к проекту;
— определения потенциальных возможностей (в т.ч. дополнительных), возникающих в случае активного привлечения соответствующих заинтересованных сторон;
— установления информационных потребностей заинтересованных сторон и дальнейшего включения их в коммуникационное поле проекта.
Обратная связь процесса
Результаты анализа заинтересованных сторон могут значительно повлиять на содержание Устава проекта и процесс сбора требований (см. рисунок 1).
Результатами процесса анализа заинтересованных сторон являются готовность менеджера и команды проекта к влиянию, оказываемому на проект различными заинтересованными сторонами, и минимизация негативных эффектов этого влияния.
Заинтересованные стороны и их интересы могут быть отражены в Реестре заинтересованных сторон.
Для каждой заинтересованной стороны в этом документе полезно зафиксировать:
— имя человека или название группы, представляющих заинтересованную сторону;
— отношение заинтересованной стороны к проекту (положительное, отрицательное, нейтральное);
— силу возможного влияния на проект;
— степень информированности о проекте, его целях и текущем состоянии;
— дополнительные условия, при которых отношение к проекту может измениться.
По итогам анализа заинтересованных сторон проекта могут быть внесены изменения в существующие проектные документы: Устав, План проекта и другие.
Рассмотрим процесс сбора требований к проекту.
Целью данного процесса является достижение более полного, четкого и однозначного понимания целей и результатов проекта, а также ожиданий заказчика и иных заинтересованных сторон в части, касающейся функциональных, технических, пользовательских и иных характеристик продукта проекта.
Необходимо получить, понять, проанализировать и документально зафиксировать требования основных заинтересованных сторон, которые могут повлиять на содержание проекта и организацию его выполнения.
Требования могут относиться к любым аспектам проекта:
— целям и результатам;
— продукту проекта и его характеристикам;
— жизненному циклу проекта, этапам или составным элементам проекта;
— условиям реализации проекта и правилам выполнения отдельных работ;
— схемам финансирования или привлечения средств;
— условиям взаимодействия между участниками;
— правилам приемки продукта или сдачи результатов промежуточных этапов и т.п.
Чаще всего требования распространяются на цели и результаты, а также на продукт проекта. Основную роль в определении требований играют ключевые заинтересованные стороны, в первую очередь заказчик.
Кроме того, при определении требований к продукту проекта важным является понимание таких заинтересованных сторон, как пользователи, будущие покупатели (клиенты), эксплуатирующая организация.
Обратная связь процесса
Процесс сбора требований может сильно повлиять на содержание Устава проекта. При более детальном и подробном описании требований заказчика, пользователей и других заинтересованных сторон проекта может оказаться, что первоначально сформулированные цели и результаты проекта должны быть скорректированы.
Результатом процесса сбора требований должна стать минимизация дополнительных требований и пожеланий заказчика по отношению к продукту проекта и проекту в целом, возникающих в ходе его реализации. В идеальной ситуации их не должно быть совсем. Как следствие, это должно привести к минимизации внесения изменений в проект на более поздних этапах.
Иногда по итогам процесса сбора требований создается документ Требования к продукту или Технические требования к проекту. В зависимости от содержания проекта название документа может изменяться.
Рассмотрим теперь процесс организации стартового совещания по проекту.
Целью стартового совещания по проекту является информирование всех заинтересованных сторон проекта об основных решениях, принятых в ходе инициации проекта, и согласование с ними утверждаемых проектных документов.
Эффективно проведенное стартовое совещание может дать мощный импульс всему проекту и задать верное направление работе команды проекта.
В повестку дня стартового совещания по проекту рекомендуется включить следующие пункты:
— представление менеджера проекта, куратора и заказчика;
— идея и замысел проекта, предпосылки и обоснование его запуска;
— основные положения Устава проекта;
— распределение ролей в команде проекта и степени загрузки участников в проекте;
— принципы организации и взаимодействия в проекте.
Присутствие на стартовом совещании по проекту куратора, заказчика и иных важных участников поднимет статус проекта и статус менеджера проекта в глазах членов проектной команды.
Согласование с командой целей и результатов, принципов работы и взаимодействия позволит вовлечь участников в процесс управления и принятия решений по проекту, что должно повысить их ответственность и мотивацию.
Результатом стартового совещания по проекту должно стать четкое, общее и одинаковое понимание участниками проекта его целей и задач, текущего статуса, системы организации проекта и своего места в команде начинающегося проекта.
Рассмотрим основные риски фазы инициации проектов.
Анализируя основные причины и факторы неудач проектов, основа которых была заложена на начальных фазах проекта, можно прийти к выводу о том, что среди них часто встречаются следующие:
1) нечеткое понимание целей и границ проекта;
2) неформализованный подход к запуску проекта;
3) необоснованный запуск проекта.
Нечеткое понимание целей и границ проекта
Проект всегда направлен на достижение определенных целей. Число участников проекта может быть очень большим. И каждый из них может иметь свое понимание целей.
Кажущееся ощущение, что все участники проекта одинаково понимают его цели и результаты, ошибочно (особенно опасно исходить из подобного предположения на начальных фазах проекта, а именно в ходе целеполагания, определения проекта и очерчивания его границ). Видение, понимание, осознание проекта у разных его участников очень сильно различаются.
Прежде всего, необходимо помнить, что различные участники и заинтересованные стороны проекта имеют в нем различные интересы. Через призму этих интересов они видят цели и результаты проекта.
Опытная девелоперская компания, начиная амбициозный проект строительства небоскреба, который попадет в список 10 самых высоких зданий мира, предполагает, что цены апартаментов и офисов в подобном здании будут очень высоки. Это позволит повысить прибыльность проекта, что, собственно, и является одной из главных целей проекта с точки зрения инвестора.
С другой стороны, власти мегаполиса, выдавая разрешение на строительство такого небоскреба-рекордсмена в деловой части города, в первую очередь преследуют имиджевые цели. Если рыночная обстановка вынудит девелопера отказаться от строительства именно такого здания на этом месте, может возникнуть конфликт с властями, ожидающими исполнения первоначального замысла.
Иногда заказчик проекта не находит времени или вообще не считает нужным довести до сведения команды цели проекта. Как следствие, участники проекта пытаются понимать цели самостоятельно. Получается это неточно и неполно. Затем неточно и неполно понятые цели преломляются сквозь призму собственных интересов участника. В итоге цели, которые достигаются в проекте, порой кардинально отличны от тех, которые задумывали инициаторы проекта.
Компания-производитель заказывает организацию делового обучения для своих дилеров в целях доведения до их сведения своей новой маркетинговой стратегии и знакомства с модельным рядом следующего года. Для повышения эффективности обучения и полного отрыва от производства сотрудников обучение организуется на выезде, в другой стране. При этом цели и результаты мероприятия определяются для исполнителя в общих чертах, без деталей.
Компания-организатор конференций и семинаров, предполагая, что обычно выездное обучение имеет своей целью во многом мотивирующую функцию, предлагает сделать ее в Стамбуле. Это якобы совпадает с ожиданиями заказчика, желающего провести обучение с отрывом от производства и полным погружением в учебную программу. Подрядчик подбирает живописную площадку с изумительными видами на море, тщательно готовит культурную программу.
В итоге сотрудники компаний-дилеров после обучения в анкетах обратной связи отмечают, что был слишком напряженный график, совершенно не было времени отдохнуть и отвлечься. Вместо обучающего эффекта достигнут эффект демотивации участников обучения.
В некоторых случаях, информирование всех участников проекта о реальных целях просто невозможно в силу конфиденциальности информации, необходимости сохранить коммерческую тайну. Порой проект содержит целый ряд дополнительных «политических», зачастую скрытых неявных целей, посвящать в которые исполнителей нецелесообразно.
Но необходимо трезво отдавать себе отчет, что чем меньше участники проекта понимают цели проекта, тем более далеки будут полученные результаты от ожидаемых заказчиком. Кроме того, в таких «политизированных» проектах дополнительные и скрытые цели часто оказываются самыми главными и важными.
При любых условиях ясное и четкое понимание целей проекта его участниками значительно повышает вероятность их достижения и, как следствие, вероятность завершения проекта высокая.
Неформализованный подход к запуску проекта
Зачастую начальная фаза проекта выполняется на основании устных распоряжений вышестоящего руководства. Нередкой является ситуация, когда руководитель департамента, вызвав начальника подотчетного ему отдела или конкретного менеджера, дает ему задание «проработать вопрос», «проанализировать возможность» или «подготовить проект». В половине случаев это является текущей задачей и действительно не требует дополнительной формализации. Но в половине случаев подобные работы затем переходят в серьезный проект, т.е. они являются частью работ по инициации и запуску проекта.
Указанные работы обязательно должны быть формализованы и документально оформлены.
Неформальный подход к инициации проекта порождает большое число рисков:
1) исполнитель, не наделенный необходимыми формальными полномочиями, не сможет привлечь специалистов требуемой квалификации. Выполнение работ своими силами может оказаться более низкого качества, а иногда даже невозможным;
2) неформальная задача не будет отражена в стандартных учетных документах (отчетах, табелях и т.п.), информация о сроках и трудозатратах будет утеряна;
3) цели и результаты неформально поставленной задачи могут быть искажены исполнителем, и, как следствие, будет получен некорректный результат;
4) неформализованная задача, возможно, породит такой же результат. Не факт, что исполнитель для такой работы посчитает необходимым готовить какие-либо строгие отчетные документы. Сотрудники, которые будут вовлечены в проект на последующих этапах, не обладая всей полнотой информации, будут вынуждены часть работы выполнить повторно.
Необоснованный запуск проекта
Любой проект, запускаемый организацией, должен иметь четкую направленность на достижение стратегических целей компании или подготовку условий для этого достижения. К сожалению, во многих компаниях довольно большое число проектов запускается без должного обоснования их соответствия стратегии компании. Часто запуск проекта происходит на основании устных распоряжений высшего руководства, базирующихся на их «ощущениях» или «чутье». Также при расстановке приоритетов проектов в портфеле проектов компании часто выбор падает на проекты, удовлетворяющие разнообразные политические или «клановые» интересы.
Проект строительства нового мини-завода в Твери как филиала деревообрабатывающей фабрики из Нижнего Новгорода на первый взгляд является абсолютно обоснованным и разумным. Ведь в результате осуществления проекта появится возможность выйти на новый рынок, производить больше продукции и, соответственно, получить дополнительную прибыль.
Однако, внимательно ознакомившись со стратегией компании, узнаем, что ее важнейшими стратегическими целями являются «повышение качества выпускаемой продукции за счет внедрения современных стандартов качества» и «удержание рынка путем предоставления более качественной и конкурентоспособной продукции по более низким ценам».
Если экспансия и захват рынка других регионов не входят в число стратегических целей компании на данном этапе развития, значит, проект не должен запускаться. Он должен уступить место другому, более соответствующему стратегии компании, например проекту внедрения системы менеджмента качества и сертификации компании по стандартам ISO.