Что определяет матрица ответственности
Матрица распределения ответственности или RACI матрица – что это и зачем нужно
Еще один пост для начинающих РМов про нужный и полезный инструмент – RACI матрицу.
Что такое матрица распределения ответственности или RACI матрица?
RACI матрица – простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках проекта или бизнес-процесса. Чаще всего RACI матрица представляет собой табличку, где по вертикали расположены задачи или конкретные результаты, ожидаемые в ходе проекта, а по горизонтали – конкретные люди или роли (роли, конечно, предпочтительнее).
Часто понятие “матрица распределения ответственности” сокращают до просто “матрица ответственности”, но идеологически это не совсем верно. Даже в оригинале инструмент называется Responsibility assignment matrix, то есть подчеркивает то, что его цель – назначить или распределить ответственность. Но называть можно как угодно, вас в любом случае поймут.
Расшифровка RACI:
Пример матрицы распределения ответственности
Самый простой и наглядный пример RACI матрицы проекта “поездка на дачу” (как всегда, взято в сети):
Непонятно, правда, зачем тут безответственный кот, но ладно, пусть будет. Ну и в матрице – имена, а не роли, что вполне ок для проекта масштаба семьи.
А вот более “корпоративный” пример:
Тут, как вы видите, приведены уже роли, а не люди, плюс используется цветовая кодировка (что лишнее, как по мне).
Как и где используется матрица распределения ответственности?
RACI матрица удобна в первую очередь тем, что ею пользуется весь мир, и на любом международном проекте при разговоре про роли все сразу поймут, что вы имеете ввиду.
Итак, где может быть полезна матрица распределения ответственности?
Разработка матрицы распределения ответственности
Построить RACI матрицу несложно, все, что нужно, это:
Делать все это, конечно, стоит с командой, а не в гордом одиночестве, чтобы потом не удивляться, что ваша идеальная картина мира не совпала с реальностью.
Поздравляю, ваша матрица распределения ответственности готова!
Само составление – примитивнее некуда, а вот согласование – гораздо интереснее. Тут же начинается политика и прочие замечательные вещи, поэтому при разработке RACI матрицы стоит эту перспективу сразу учитывать.
Другие виды матрицы распределения ответственности
В сети можно найти много вариантов на тему, а в книжках – еще больше (многие авторы грешат тем, что приписывают еще какую-нибудь букву и выдают это за обалдеть какой результат многолетней работы или невероятного опыта).
Как всегда, ничего лучше классики не придумано, но если вдруг именно в вашем проекте или в бизнес-процессе еще какой-то разрез ответственности ну совершенно необходим – не теряйтесь и просто добавляйте нужную букву. Ну потому что, как и все остальное в проектном управлении, RACI матрица – это инструмент для вас, а не вы для него.
Вот такие варианты можно встретить чаще всего:
Еще есть куча вариантов с другими буквами и проч., но концепция остается все той же.
Основные ошибки при построении матрицы распределения ответственности
Вариантов “как из RACI матрицы сделать бессмысленную бумажку” много, но вот самые частые и поэтому самые любимые:
Ну вот, наверное и все. Вроде бы простая вещь, но без нее намного хуже, чем с ней, честное слово.
Используете RACI матрицу у себя? Расскажите!
Шаблон шаблоном, но вообще RACI матрица – это одновременно про управление рисками и про работу со стейкхолдерами, а не просто бумажка ради бумажки.
Если вы хотите узнать больше о рисках и о том, как с ними работать – вы можете приобрести наш большой курс по управлению рисками. Шаблон реестра рисков проекта и чек-лист для идентификации рисков в подарок!
А если вы хотите лучше работать со стейкхолдерами и уметь на них влиять – то посмотрите наш большой курс по управлению стейкхолдерами. Пакет шаблонов в подарок!
Планирование человеческих ресурсов проекта
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.
Бизнес- менеджер отвечает за успешное выполнение проекта и представляет исполнителя в его договорных отношениях с заказчиком. Менеджер проекта ( руководитель проекта ) отвечает как за успехи, так и за неудачи проекта. В его задачи входит управление сроками, стоимостью, качеством работ с целью удовлетворения ожиданий заказчика и достижения бизнес-целей исполнителя.
Команда управления проектом включает координатора проекта, администратора проекта, менеджера по конфигурации. Для крупных проектов к выполнению каждой из этих ролей могут быть привлечено нескольких человек. На небольших проектах менеджер проекта может совмещать несколько ролей. Масштабные проекты предполагают наличие менеджера по качеству, который ответственен перед бизнес-менеджером исполнителя.
В крупных проектах могут быть организованы комитет по управлению, комитет по контролю за изменениями, комитет по анализу спорных вопросов [8].
Приведенный список ключевых ролей команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например, при необходимости можно включать в нее заместителя руководителя проекта, руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).
Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять [11]:
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Матрица ответственности проекта
Построение матрицы ответственности
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
| Обозначение | Расшифровка | Описание |
|---|---|---|
| Исп. (R) | Исполнитель (Responsible) | Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя |
| Утв. (A) | Утверждающий (Accountable) | Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
| Cогл. (C) | Согласующий (Consulted) | Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер |
| Н. (I) | Наблюдатель (Informed) | Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
| Функциональные обязанности | Куратор проекта (Спонсор) | Руководитель проекта | Архитектор системы | Администратор проекта | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Планирование | |||||||||
| Разработка и периодическая актуализация плана | + | + | |||||||
| Утверждение плана | + | ||||||||
| Управление командой проекта | |||||||||
| Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта | + | ||||||||
| Формирование команды проекта | + | ||||||||
| Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | + | ||||||||
| Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта | + | ||||||||
| Непосредственное руководство Командой проекта | + | ||||||||
| Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение стимулирования Команды проекта | + | ||||||||
| Организация выполнения работ | |||||||||
| Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | + | ||||||||
| Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта | + | ||||||||
| Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | + | + | |||||||
| Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта | + | ||||||||
| Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | + | ||||||||
| Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | + | ||||||||
| Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | + | ||||||||
| Контроль хода выполнения проекта | |||||||||
| Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | + | ||||||||
| Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | + | ||||||||
| Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | + | ||||||||
| Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | + | ||||||||
| Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | + | + |
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Матрица ответственности на службе у Стратегического менеджмента
Один из самых распространенных инструментов операционного менеджмента – матрица ответственности. Матрица широко используется в управлении проектами, бережливом производстве (Six Sigma[1]), ИТ технологиях (ITIL[2]) для повышения эффективности за счет распределения ролей и обязанностей лиц, связанных с проектом.
А чем стратегический менеджмент хуже?
Если в организации разработана стратегия, то ее реализация заключается в переводе стратегических целей в операционные задачи. Даже на самых высоких уровнях, управлять только с помощью стратегического плана невозможно. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть воплощены в краткосрочные цели и планы действий. Этот процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии.
Обычно руководители полагают, что все исполнители в процессе реализации стратегии знают и понимают свою роль, задачу. На самом деле, должностные обязанности не всегда ясны, а полномочия не всегда однозначны. Ответственность и подотчетность часто размываются. Этому способствуют и сами руководители, которые поручают нескольким исполнителям решение одной задачи, полагая, что они совершают благое дело. Ответственных найти невозможно, если за работу отвечают сразу же несколько человек.
В связи с этим в процессе координации деятельности по реализации стратегии на первое место выходит планирование ответственности и согласование ролей. Решение данной проблемы лежит в использовании приема (метода), известного как матрица ответственности (матрица RACI). Однако на практике при формализации стратегии использование матрицы редкость. Я встретил только краткое описание, в которых описывается эта процедура для использования при реализации стратегии[3] и[4].
Матрица ответственности (RACI)
Акроним RACI расшифровывается следующим образом:
На практике используют также:
RASCI = RACI+S.«S» означает Support «Поддерживает»;
RACIO = RACI+О. «O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует»
RACI-VS = RACI+VS. «V» означает Verify «проверяет» и «S» означает Signatory «Подписывает».
Использование данного инструмента позволяет более четко определить роли и обязанности при решении задач реализации стратегии и облегчить этот процесс. Когда участники процесса знают, что от них требуется, им легче завершить свою работу вовремя, в рамках бюджета и до нужного уровня качества. Общая схема подготовки матрицы следующая: 1. Перечислите действия (задачи), которые должны быть выполнены на одной стороне таблицы. 2. Перечислите всех участников процесса (заинтересованные стороны) на другой стороне таблицы. 3) Заполните сетку буквами, R, A, C, I. отвечающими роли каждого частника. Конец процесса, матрица готова.
Подготовка матрицы
Однако при выполнении этих этапов могут возникнуть сложности. Для их нивелирования можно рекомендовать следующее:
Первым шагом следует определить цели или результат, который связан с реализацией стратегией и требует координации деятельности многих лиц. Как правило это должны быть задачи по реализации стратегических инициатив или цели, предусматривающие конкретные измеримые результаты. Не следует в данном случае записывать в качестве задачи общую стратегическую цель. Не следует также мельчить и записывать задачи, не требующие координации. И в том и в другом случае и практической помощи матрица не принесет. В первом случае матрица будет носить общий характер, а во втором матрица будет личным творческим планом отдельного исполнителя. На данном этапе перечисляются основные задачи, действия или решения, которые способствуют достижению желаемой цели или результата Упрощенный пример матрицы, приведен в таблице. В таблице показан демонстрационный пример матрицы RACI для одной из стратегической инициативы, заимствованный в[5]. Поэтому указаны некоторые, но не все, ключевые задачи, виды деятельности, решения и люди (функции), вовлеченные в разработку нового продукта в изучаемой компании. Тем не менее, основная идея должна быть понятна:
| Основные задачи. Действия или решения для достижения цели | Стратегическая Цель: Разработка Нового Продукта | ||||
| Ключевые Должности | |||||
| Генеральный директор | Директор по Маркетингу | Директор по Инжинирингу | Директор по Производству | Директор по Финансам | |
| 1. Исследование рынка | A | R | I | I | C |
| 2. Решение о новом продукте | A | C | R | C | I |
| 3. Подготовить прототип | I | C | R | C | I |
| 4. Тестирование рынка | I | R | C | C | I |
| 5. Решение о массовом производстве | A | C | C | R | C |
| 6. Введение продукта | I | C | C | R | C |
| R = Ответственный за исполнение (исполнитель) | C = Необходимо проконсультироваться до принятия решения или действия |
| A = Ответственный за принятие решения | I = Должно быть сообщено после принятия решения или действия |
Далее в матрицу заносятся должности или конкретные лица, которые могут быть привлечены для выполнения ключевых задач и мероприятий. Число участников, впрочем, и число задач не ограничено, но составлять громадные матрицы размером более 10 Х 10 это излишество. Этот тот случай, когда задачи лучше укрупнить, а число участников ограничить.
Наконец следует записать степень или вид ответственности каждого участника по каждой задаче. Матрица RACI хороша тем, что предлагает ограниченное количество вариантов ответственности. Это способствует управляемости.
Целесообразно начинать с «A». Обозначается ответственное лицо, являющееся владельцем процесса, лицо, которое должно обеспечить выполнение задачи. Ответственным должен быть только один.
Затем добавляйте «R». Это непосредственные исполнители, которые собственно делают работу по решению планируемых задач. В зависимости от объема работ, число исполнителей может быть больше одного. Комплексная работа требует большого количества «R»,
Добавьте «C». Тут надо поступать избирательно. Если вы добавляете слишком много людей для консультаций, это может привести потом к бюрократическому кошмару. Цель матрицы состоит в том, чтобы стимулировать действия, а не говорильню.
Наконец добавьте «I». Это наименее важные лица. Большинство из них могут быть информированы по электронной почте или при обновлении их статуса в матрице.
В том случае, когда отдельные лица (должности) не принимают участия в реализации определенных задач пригодится буква «О» («O» означает Out of the Loop «Вне цикла» или «не участвует») или оставьте поле пустым.
Важная особенность
Эта часть, во всех публикациях, как правило, отсутствует. По непонятной причине. Наверное по причине секретности.
Матрица не должна носить директивный характер. Перед руководителем стоит задача интегрировать людей и подразделения и направить их для успешной реализации стратегии. Подготовка матрицы силами самих участников будет способствовать повышению лояльности участников и повысит исполнительскую дисциплину. Поэтому целесообразно готовить матрицу с привлечением самих участников путем итераций. Сначала матрица должна быть заполнена участниками индивидуально и конфиденциально для того, чтобы избежать давления при групповом мышлении и получить мнения всех участников. На этом этапе возможны разногласия о задачах и ролях, в том числе об ответственности и исполнителях. После этого следует объединить ответы всех участников в одной матрице. В этом случае в одном поле может быть указаны разными участниками разные роли. Далее расхождения обсуждаются в группе, причем рассматриваются причины существования различий в восприятии и как эти различия или конфликты связаны с рассматриваемой целью или результатом.
Здесь уместно предупредить, что обсуждение не должно быть отпущено на самотек. Руководитель или фасилитатор, если он привлечен к работе, должен контролировать дискуссию и постоянно направлять ее в конструктивное русло. Следует разъяснять, что роли и обязанности, направлены на достижение желаемых стратегических результатов. При необходимости следует делать перерывы для разрядки атмосферы дискуссии. Обычно компромисс достигается.
Однако, если не удалось достичь согласованности, то следует участников разделить на группы (по 5-10 человек) и дать каждой группе задание сформулировать одну идеальную матрицу. После готовности единой матрицы, каждая группа представляет свой вариант всем участникам. Рассматриваются сходство и различие вариантов от каждых групп. На этой основе создается единая матрица ответственности из предложений различных групп. Это делается публично, при этом целью фасилитатора является достижение соглашения о возложенных на конкретного человека обязанностях и ответственности. Успешное выполнение этого шага приводит к созданию одной матрицы, единого подхода, который принимается всеми участниками.
Предвижу возражение: долго и нудно. Так ведь это не семечки лузгать. Лучше это время потратить сейчас, чем через месяц, два вы поймете, что кто-то не так понял, а кто-то не захотел. Вся работа на смарку.
[1] Six sigma (Шесть сигм) — концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.
[2] ITIL расшифровывается как IT Infrastructure Library. В общем случае это набор описаний наилучших практик по организации работы IT.
[5] Hrebiniak L.G, Making strategy work. Leading Effective Execution and Change. Second Edition. Pearson Education, Inc. 2013.
Если все ясно и понятно или наоборот не понятно, пишите в комментариях, кликайте на пиктограммы.