Что определяет измеримость процесса
Уровень зрелости процессов управления ИТ
Что такое процесс?
Согласно ITIL®, процесс – это структурированный набор видов деятельности, направленный на достижение определенной цели. Из этого определения следует, что если у ИТ подразделения есть пользователи, и у этих пользователей периодически ломаются компьютеры, то в ИТ есть процесс починки компьютеров. Или, «по научному» процесс Управления Инцидентами.
Этапы развития процесса
Т.е. процессы в организации объективно существуют, вне зависимости от нашего к ним отношения. Почему же тогда часто мы говорим о «внедрении» процесса? Какие этапы в своем развитии должен пройти процесс, чтобы считать его «внедренным»?
Первый этап мы уже рассмотрели: есть определенная цель (например, устранять инциденты) и есть определенные виды деятельности в разных подразделениях, ведущие к этой цели. Специалисты внутри различных подразделений должны взаимодействовать между собой. В жестко иерархической структуре все взаимодействие осуществляется через руководство. Однако, при такой схеме, начальник превращается из руководителя в диспетчера информационных потоков. Собственно на руководство времени не остается.
Поэтому очень логичным представляется один раз договориться о правилах взаимодействия между сотрудниками различных подразделений, и требовать выполнения этих правил.
И этовторой этап – появляются устоявшиеся практики, закрепленные договоренностями.
Однако, договоренности забываются, люди, их заключившие, увольняются, и т.д.
Поэтому следующий логичный шаг – записать то, о чем договорились. Так появляются, протоколы совещаний, различные памятки и записки. Когда же в этом ворохе бумажек, документов и инструкций становится сложно разобраться, у руководства появляется следующая, весьма логичная мысль – четко определить цель, выделить все активности направленные на достижение этой цели и создать структурированную документацию, описывающую эти активности.
После того, как деятельность документирована и цель этой деятельности четко определена, встает вопрос: а как мы узнаем, что цель достигается, как померить, насколько мы близки к цели? И другой не менее важный вопрос: рационально ли мы работаем, оправдывает ли цель те средства, что тратятся на ее достижение?
Очевидно, чтобы ответить на эти вопросы необходимо ввести некие измеримые показатели. Иногда эти показатели называют Key Goal Indicator (показатели результативности) и Key Performance Indicator (показатели рациональности). Таким на образом,четвертом этапе мы добавили к нашей деятельности (или процессу) измеримость. А ведь нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Измеряя процесс и управляя им, вполне возможно, мы обнаружим, что не везде деятельность ведется оптимально. Разумно поискать пути улучшения в других организациях, или в литературе. В этот момент, когда процесс достигает уровня лучших индустриальных практик и постоянно совершенствуется, мы можем говорить о пятом этапе развития процесса.
Уровни зрелости
Итак, мы разобрали пять этапов развития процесса. Возникает вопрос: существуют ли формальные методики определения этапа развития процесса? Такие методики существуют и называются Моделями зрелости. Например, такая модель описана в методологии CobiT.
Зрелость показывает, насколько процесс управляем и предсказуем. Всего обычно рассматривают шесть уровней зрелости.
· 0 Отсутствующий. Процесс не существует. Например, процесс производства колбасы в ИТ организации находится на нулевом уровне зрелости, поскольку мы не производим колбасу.
· 1 Начальный. Деятельность осуществляется хаотически, от случая к случаю без единого подхода. Руководство не организовано.
· 2 Повторяемый, но интуитивный. Одинаковые задачи решаются разными людьми сходными методами. Однако отсутствуют формальные процедуры и распределение ответственности. Весьма высока зависимость от отдельных сотрудников, что повышает вероятность ошибок.
· 3 Определенный. Процедуры стандартизованы и документированы. Однако отклонения от процедур не всегда отслеживаются. Процедуры формализуют существующую практику.
· 4 Управляемый и измеримый. Руководство контролирует и измеряет процесс и принимает меры, если процесс неэффективен. Могут использоваться инструменты автоматизации процесса.
· 5 Оптимизируемый. Процесс развит до уровня хорошей практики в результате постоянных улучшений и сравнения с другими предприятиями. Соответствует целям заказчика. Сравните рассмотренные выше этапы развития процесса. Они суть уровни зрелости. Таким образом, развивая процесс, мы последовательно поднимаем его уровень зрелости. Как определить на каком уровне он находится сейчас?
Зачем мерить зрелость?
Нужен ли нам формальный способ измерения зрелости? И если нужен, то чем он может быть полезен?
Если в наших планах проект по внедрению или развитию процессов, то, прежде, чем его затевать, нужно понять, в каком состоянии сейчас наше процессное управление. И, исходя из текущего состояния, определить направления развития. При этом приоритетные направления определяется исходя из двух критериев: критичность процесса для предоставления услуг и текущий уровень зрелости.
Использование, общепринятых в отрасли методик определения зрелости позволяет определить наше место по отношению к конкурентам.
Следующее, для чего это может быть полезно – определить риски связанные с теми или иными процессами. И, следовательно, риски в предоставлении услуг, поддерживаемых этими процессами. Чем более зрелый процесс, тем меньше рисков.
Важно понимать, что высокая зрелость процесса отнюдь не дает гарантии его эффективной работы в любой ситуации, но дает определенную, измеримую степень уверенности. Т.е. чем выше зрелость, тем большевероятность того, что процесс эффективен. Оценка рисков может быть особенно полезна при планировании внедрения новых услуг. Например, компания планирует внедрять ERP систему. Встает вопрос: сможет ли ИТ служба оказать адекватную поддержку? Оценка зрелости – один из инструментов, позволяющих ответить на этот вопрос.
Некоторые заказчики предъявляют формальные требования к уровню зрелости процессов поставщика услуг. Но даже если таких требований нет, высокий уровень зрелости, подтвержденный независимым уважаемым аудитором, поднимает имидж поставщика услуг.
Как мерить зрелость?
Существуют различные методики оценки уровня зрелости. Например, в CobiT для каждого процесса предложена своя модель зрелости.
Такие методики, как правило, представляют собой набор критериев. По количеству выполненных критериев определяется зрелость процесса.
Оценка проводится путем опроса ключевых сотрудников. В некоторых случаях могут требоваться документальные подтверждения выполнения критериев.
Оценку зрелости можно проводить собственными силами организации, либо привлекать внешнюю компанию. Первое, очевидно дешевле, второе объективней.
Сама по себе измеренная цифра ни о чем не говорит. После того как мы определили текущую зрелость, надо ответить на вопрос
Какой уровень зрелости нам нужен?
Эффективность работы процесса, конечно, зависит от уровня его зрелости, однако, зависимость это не линейная.
Известны примеры прекрасно работающих процессов, на втором уровне зрелости. Как правило, в устоявшихся, высокопрофессиональных коллективах. Часто также бывает, что процесс на третьем уровне зрелости неэффективен, по причине того, что формализованы были практики, отнюдь не лучшие.
При этом затраты на обеспечение зрелости растут тоже не линейно, а по экспоненте. Т.е. поднять уровень зрелости с уровня 2.5 до 3.5 стоит не очень дорого, а вот поднять зрелость с 4.8 до 4.9 стоит очень дорого. Это видно на графике ниже.
Также на графике видно, что снижение рисков процесса, также нелинейно и при высоких уровнях зрелости незначительно. Однако, если изначально риски очень высоки (процесс критичен), то даже незначительное их снижение может быть оправдано.
Например, определением целевой архитектуры ИТ, как правило занимаются несколько очень высококвалифицированных сотрудников, прекрасно знающих свою работу. Даже в большом ИТ подразделении может не быть смысла вкладываться в формализацию этого процесса.
Универсальных методик для расчета целевого уровня зрелости нет. Однако понятно, что критический для предоставления услуг процесс с низкой зрелостью вызывает серьезные риски, в то время, как излишнее повышение зрелости некритичного процесса приведет к необоснованным затратам.
Кроме того, следует учитывать зрелость других процессов в организации. Например, существенно поднять уровень процесса управления инцидентами, невозможно без зрелого процесса управления конфигурациями.
Также очень важен уровень зрелости заказчика. Наивно было бы пытаться создавать развитый процесс управления уровнем услуг, когда заказчик не знает что такое SLA, и не готов его обсуждать и подписывать.
Таким образом, можно сформулировать несколько критериев, определяющих целевую зрелость процесса.
· Критичность процесса для предоставления услуг.
· Текущий уровень зрелости.
· Уровень зрелости связанных процессов.
· Уровень зрелости потребителя услуг, и внешних поставщиков.
Возвращаясь к управлению ИТ можно сказать, что деятельность по управлению – тоже процесс, зрелость которого складывается из зрелости всех поддерживающих процессов.
Измерение процессов
Разработку эффективной системы оценки и измерения параметров и характеристик процессов начинают, исходя из стратегии предприятия, вытекающих из нее целей и сформулированных критических факторов успеха. Например, целевая установка предприятия может звучать так: «Достижение доли рынка не менее 50% в сегменте рынка ХY».
Далее, исходя из таких целевых установок, выводят необходимые для их достижения характеристики процессов предприятия, например требуемые объемы производства и характеристики качества продукции. На рис. 7.10 изображена иерархия величин измерения процесса.
Исходя из внешних характеристик С1 всего процесса, определяемых рынком, последовательно выводят характеристики более глубокого порядка, отражающие внутренние требования как к процессу в целом, так и к отдельным его частям и подпроцессам:
лава 7. Менеджмент процессов
Рис. 7.10. Иерархия величин измерения процесса
С1 — внешние — характеристики всего процесса предприятия с
точки зрения заказчика и соответствующего сегмента рынка (при
меры: доля рынка, удовлетворенность клиента и т. п.);
С1 — внутренние — характеристики всего процесса предприятия с точки зрения предприятия (примеры: оборот, время от разработки до поставки на рынок, соблюдение сроков и качества поставок);
С2 — выходные характеристики критичных главных процессов (примеры: удовлетворенность внутренних заказчиков, сроки выполнения и т. п.);
С3 — характеристики критичных видов деятельности или подпроцессов.
При выборе характеристик, подлежащих измерению или оценке, необходимо учитывать правильное соотношение качественных и количественных показателей, которые в совокупности действительно отражали бы качество процесса и его результатов относительно установленных факторов успеха.
Приведенный ниже список общих требований к оцениваемым характеристикам может служить критерием для их выбора в качестве измеряемых, классификации и введения системы измерения процесса:
Измеримость: характеристика должна быть доступной для измерения или оценки.
Объективность: характеристика должна быть определяющей для исследуемого признака и отражать объективную реальность.
Точность и воспроизводимость: измерения должны выполняться с требуемой точностью, несколько измерений одной и той же характеристики должны давать одинаковые или лежащие в пределах установленной точности результаты.
Чувствительность: характеристика должна быть чувствительной к изменениям измеряемого признака соответствующим образом.
Надежность: характеристика должна быть устойчивой к различным возбуждающим воздействиям и манипуляциям. Это особенно нужно учитывать при использовании людей в качестве «сенсоров».
Понятность: характеристики и взаимосвязи между ними должны быть понятны и прозрачны для тех, кто их использует.
Возможность влияния: пользователь должен на основании измеряемых характеристик управлять процессами, предпринимаемы ми действиями и мероприятиями.
Минимальное время реагирования: между изменениями контролируемого признака и соответствующими изменениями значений измеряемой характеристики не должно быть значительной временной задержки.
Минимальные затраты на измерение: затраты на измерение должны быть по возможности ограниченными. Затраты должны разум но соотноситься с важностью получаемого результата.
Система измерения состоит не только из характеристик и единиц измерения, требуется и соответствующий «сенсор» (чувствительный элемент). Измерение значений таких «мягких» величин, как удовлетворенность заказчика, удовлетворенность персонала, количество рекламаций и т. д., предъявляет высокие требования к сенсору. На рис. 7.11 показаны основные составляющие системы измерения процесса. Чтобы получать достоверную информацию при организации системы измерения и при использовании полученных результатов, нужно определить лиц, ответственных за сбор данных и сведений, а также получателей информации.
Важными для успешного функционирования системы измерения бизнес-процессов являются следующие факторы:
1. Система получает сильную поддержку высшего руководства.
2. Система разработана с привлечением участвующих в процессе сотрудников.
3. Система содержит измеряемые показатели и характеристики процесса, которые действительно требуются сотрудникам и менеджеру для их работы и оценки результатов управления процессом.
4. Руководство предприятия демонстрирует важность системы измерения, применяя систему стимулирования в зависимости от результатов измерения.
7. Рис. 7.11. Основные составляющие системы измерения процесса
Уровень зрелости процессов как показатель их эффективности
Зрелость – один из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов. От того, насколько зрелы, а значит, логично выстроены, управляемы, измеримы, контролируемы и результативны процессы, зависит эффективное функционирование целых областей деятельности компании: ресурсосбережение, риск-менеджмент, проектная деятельность.
Логическая структура процесса предполагает четкую последовательность выполняемых операций, распределение зон ответственности в соответствии с должностными инструкциями и корпоративными стандартами.
Под термином «управляемость» подразумевается возможность целенаправленно воздействовать на ход процесса для достижения конкретного результата.
Измеримость процесса предполагает наличие плановых показателей (эффективность процесса оценивается с их помощью), и средств измерения фактических результатов, а также объема затраченных ресурсов.
Контролируемость – это устранение отклонений процесса от нормальных значений, либо поддержание их на приемлемом уровне.
Результативность – показатель эффективности бизнес-процесса, название которого говорит само за себя. Процесс должен достигать высоких результатов, а не являться самоцелью. В этом отражена суть процессного подхода к управлению: оптимизация деятельности компании направлена прежде всего на совершенствование механизмов достижения высоких результатов, повышения конкурентоспособности.
Все эти качества бизнес-процесс приобретает в процессе своего развития (повышения уровня зрелости).
Выделяются следующие уровни зрелости бизнес-процессов:
На начальном этапе процесс является достаточно аморфным, не имеющим четкой функциональной структуры. Отдельные процедуры процесса игнорируются, в связи с чем ход его реализации зачастую является форсированным. Отсутствует четкое распределение ролей и регламентированных результатов. То, что результат процесса все-таки достигается, во многом обусловлено добросовестностью руководства и отдельных исполнителей.
Повторяемый этап отличается применением существующего опыта реализации аналогичных процессов на практике. Начинает выстраиваться логическая структура процесса.
На определенном уровне процесс сформирован и задокументирован, все текущие процедуры в рамках компании зафиксированы и интегрированы между собой. Начиная с этого этапа процесс становится окончательно сформировавшимся логически.
Устанавливаются критерии (показатели) эффективности бизнес-процесса через определение конкретного конечного результата. Процесс становится менее ресурсоемким. Определяются алгоритмы сбора и анализа достигнутых результатов процесса. Все эти изменения позволяют достичь нужного уровня управляемости, измеримости, и контролируемости процесса.
Переход в стадию «Улучшающийся» позволяет обеспечить высокую эффективность реализуемого процесса путем корректировки существующих регламентов, внедрения новых методик, оптимизирующих процесс.
Только при условии прохождения через все уровни зрелости процесса можно прогнозировать сокращение затрат ресурсов компании на его реализацию и достичь ключевых параметров эффективности бизнес-процесса: предсказуемости и высокой эффективности.
Зрелость процессов ИТ-службы
Зрелость процессов серьезно влияет на многие стороны деятельности ИТ-службы: понимание и формализацию требований бизнеса, ресурсное планирование, управление рисками, реализацию проектов и др.
Зрелость процессов серьезно влияет на многие стороны деятельности ИТ-службы: понимание и формализацию требований бизнеса, ресурсное планирование, управление рисками, реализацию проектов и др. Управление зрелостью процессов — важная часть управления ИТ-службой. Оно требует адекватной оценки уровня зрелости и его целенаправленного повышения.
Понятие зрелости процесса (Process Maturity) было определено в модели зрелости процессов разработки ПО (Software Capability Maturity Model, SW-CMM). «Зрелость процесса разработки ПО — это степень, в которой конкретный процесс в явном виде определен, управляем, измерим, контролируем и результативен» (M. Paulk, W. Curtiss, M. Chrissis, C. Weber, Capability Maturity Model for Software, Version 1.1., CMU/SEI Technical Report, 1993). Под определенностью понимается описание последовательности работ, ролей и сценариев процесса, наличие ролевых и иных инструкций. Под управляемостью — возможность воздействия на процесс и его результат. Дисциплина процесса — фундамент его управляемости. Измеримость процесса подразумевает наличие метрик, определяющих степень достижения его результата и объем вовлеченных в него ресурсов. Контролируемость предполагает выявление и устранение отклонений от нормального хода процесса. Наконец, результативность означает достижение процессом высоких результатов.
Составные части этого определения тесно связаны между собой. Результативность оценивает реализацию целей бизнеса в рамках данного процесса. Контролируемость — систему обратных связей, устраняющих отклонения от нормального хода процесса. Измеримость фиксирует наличие информации о ходе процесса, необходимой для его контролируемости. Другое условие контролируемости — управляемость процесса, без которой целенаправленное воздействие на процесс невозможно. Наконец, определенность процесса закладывает механизмы управления, метрики и способы сбора информации, обеспечивающие управляемость и измеримость. Таким образом, зрелость процесса можно определить как устойчивое достижение высоких результатов (рис. 1), в котором неизменно высокая результативность обеспечивается определенностью, управляемостью, измеримостью и контролируемостью. Такое понимание зрелости применимо не только к процессам разработки ПО, но и ко всем процессам ИТ-службы.
 |
| Рис. 1. Экономический смысл зрелости процесса |
Зрелость процессов и задачи ИТ-службы
Удовлетворенность бизнеса деятельностью ИТ-службы недостижима без зрелых процессов управления инцидентами, проблемами и конфигурациями. Результативная и экономная реализация ИТ-проектов требует зрелого управления проектами, изменениями и релизами. Создание эффективной системы взаимодействия с бизнесом требует зрелого контроля проектов, управления уровнем обслуживания и финансами. Наконец, аутсорсинг ИТ-услуг и видов деятельности ИТ-службы предъявляет требования к целому ряду процессов операционного и тактического уровня.
Текущая деятельность ИТ-службы
Под текущей деятельностью ИТ-службы здесь понимается деятельность, охватываемая процессами управления инцидентами, проблемами и конфигурациями, отчасти — управления изменениями, а также функциональной деятельностью ИТ-службы, например, по техническому обслуживанию информационных систем.
Результативность текущей деятельности ИТ-службы редко бывает постоянно неудовлетворительной. Базовые навыки менеджмента вполне достаточны для наведения в этой сфере минимального порядка, поэтому смена руководства — хороший рецепт в случае неудовлетворительной работы. Серьезной проблемой оказывается неустойчивость приемлемых результатов. Например, она может быть связана с кадровыми проблемами — со сменой руководителя ИТ-службы, руководителя службы (или подразделений) эксплуатации, увольнением квалифицированных специалистов технической поддержки. К неустойчивости ведет и переход на новую технологическую базу, скажем от сетей Netware к сетям Windows или от 1С к SAP R/3. Также причиной неустойчивости может быть создание новых ИТ-услуг или повышение требований к ним (например, переход к технической поддержке хотя бы некоторых ИТ-услуг в режиме 24х7). Наконец, снижение результативности может произойти вследствие организационных изменений — увеличения масштаба деятельности службы эксплуатации, например, появления нескольких офисов и/или нескольких предприятий с централизованной службой эксплуатации или изменения организации ИТ-службы и способов получения услуг (далее — политики управления внешними и внутренними поставщиками ИТ-услуг).
Неустойчивость высоких или просто приемлемых результатов не только влияет на текущую деятельность, но и препятствует проведению серьезных изменений в инфраструктуре ИТ, прикладных системах, управлении поставщиками ИТ-услуг. Дополнительным препятствием к изменениям при низкой зрелости процессов оказывается отсутствие данных о прошлой деятельности, детального учета затрат и качества оказанных услуг.
Реализация ИТ-проектов
Реализация ИТ-проектов требует зрелости как самой проектной деятельности, так и связанных с ней процессов ITSM операционного уровня — управления изменениями, конфигурациями и релизами. Как и в случае текущей деятельности, полное отсутствие результативности здесь маловероятно. Однако устойчивость результатов еще сильнее зависит от зрелости процессов. Зрелость процессов проектной деятельности особенно важна в нескольких ситуациях.
Прежде всего — при отсутствии четких требований к результатам проекта со стороны бизнеса (проектная команда должна сама формулировать эти требования и согласовывать их с заказчиком). Далее — при несоответствии объема проекта с одной стороны и ресурсов и сроков — с другой (проектная команда должна обосновать выделение необходимых ресурсов либо сокращение объема проекта). Зрелость также позволяет не допустить неадекватность и/или неправильную структуру проектной команды (зрелые процессы включают в себя как надлежащий отбор сотрудников в проектную команду, так и контроль соответствия фактической деятельности сотрудника требованиям его роли в проекте). Несоответствие выбранной системы требованиям заказчика также может быть предотвращено (зрелые процессы не допускают столь масштабных ошибок). Значительный объем работ при подготовке инфраструктуры ИТ к развертыванию масштабной прикладной системы также требует высокой зрелости процессов (зрелый процесс управления изменениями обеспечивает качественное планирование и бюджетирование необходимых мероприятий). Наконец, зрелость процессов обеспечивает качественную приемку системы в эксплуатацию.
Таким образом, зрелость процессов определяет устойчивость проектной деятельности. Особую важность зрелость приобретает для крупных проектов с неясно выраженными целями бизнеса, например, при внедрении ERP-систем.
Взаимодействие бизнеса и ИТ-службы
При взаимодействии бизнеса и ИТ-службы низкая зрелость процессов может приводить не только к неустойчивой, но и к стабильно низкой результативности. Характерные признаки такой ситуации хорошо знакомы каждому менеджеру ИТ-службы: бизнес не понимает, что делает и на что тратит деньги ИТ-служба, а ИТ-служба не понимает, что нужно бизнесу.
Незрелость контроля проектов проявляется в большом числе проектов, которые формально завершены успешно (цель достигнута, отклонения от сроков и бюджета несущественны), но при этом не приносят бизнесу заявленных выгод. Сходным образом при изменении стратегии бизнеса потерявшие ценность проекты по-прежнему доводятся до конца.
Низкая зрелость процессов управления уровнем обслуживания и управления финансами проявляется, прежде всего, в несоответствии затрат ресурсов на ИТ-службу и результатов ее деятельности. Эта проблема в основном связана с неопределенностью конечного результата, неизбежной из-за отсутствия каталога ИТ-услуг и других документов процесса управления уровнем обслуживания. Столь же неопределенными оказываются затраты, касающиеся как предоставляемых бизнесу услуг, так и технических решений и платформ, используемых ИТ-службой.
Низкая зрелость процессов данной группы может быть несущественна при отсутствии значительных изменений в инфраструктуре ИТ и требованиях бизнеса к ИТ-службе. В этом случае обычно складывается неявное «соглашение об уровне обслуживания», основанное на фактически сложившихся уровнях обслуживания, признанных как заказчиками, так и сотрудниками ИТ-службы. Такое неявное соглашение может создавать видимость благополучия до тех пор, пока не появятся серьезные изменения в ИТ-службе или в требованиях бизнеса к ней. Тогда неявное соглашение разваливается и взаимопонима ние между бизнесом и ИТ-службой исчезает.
Аутсорсинг ИТ-услуг
Влияние аутсорсинга на требования к зрелости процессов ИТ-службы двойственно. С одной стороны, вполне возможна замена незрелых процессов заказчика более зрелыми процессами поставщика услуг аутсорсинга. С другой стороны, взаимодействие с внешним или внутренним поставщиком услуг предъявляет свои требования к зрелости процессов.
Аутсорсинг возможен полный и частичный. Под полным аутсорсингом обычно подразумевают так называемый «внутренний» аутсорсинг, когда поставщик услуг входит в тот же холдинг, что и компания-заказчик. В этом случае текущая деятельность ИТ-службы целиком оказывается в компетенции поставщика, так что ее зрелость не входит в рассмотрение заказчика. Зато резко повышаются требования к зрелости процессов управления уровнем обслуживания и финансами, возникают задачи управления качеством услуг поставщика и затратами на них. При низкой зрелости этих процессов качество и стоимость услуг поставщика контролировать не удается. Качество тогда постепенно снижается, а затраты на услуги растут.
При частичном аутсорсинге речь идет об отдельных услугах, а не обо всей их совокупности. Как правило, эти услуги четко определены, например, хостинг крупного приложения (SAP R/3 и др.) или аутсорсинг четко определенной функции ИТ-службы (поддержка принтеров, Service Desk и др.). Если услуги заказываются на рынке посредством тендерной процедуры, упрощается и обоснование величины затрат. Все это в совокупности снижает требования к управлению уровнем обслуживания и финансами. Зато повышаются требования к процессам текущей деятельности ИТ-службы, которые теперь распределены между собственной ИТ-службой и внешним поставщиком. В этой ситуации функциональное управление не работает и построение зрелого процесса — единственный способ добиться результативности.
Таким образом, зрелость процессов — ключевое условие управляемости ИТ-службой в целом. Незрелые процессы могут порождать серьезные проблемы в текущей деятельности ИТ-службы и создают неприемлемые риски при серьезных изменениях в любой области — новые требования бизнеса, крупные проекты или передача каких-либо функций службы информационных систем на аутсорсинг.
Измерение зрелости процессов ИТ-службы
Для обеспечения зрелости процессов ИТ-службы необходимо планировать целевую зрелость процессов, уметь измерять их фактическую зрелость и реализовывать планы по повышению зрелости.
Измерение зрелости процессов ИТ-службы основано на модели уровня зрелости, разработанной в рамках модели SW-CMM. Каждый уровень включает в себя определенные цели процесса, которые, будучи достигнутыми, стабилизируют важный компонент процесса раз работки в целом. Выделяются пять уровней зрелости: начальный, повторяемый, определенный, измеримый, оптимизируемый (см. рис. 2).
 |
| Рис. 2. Пять уровней зрелости процесса. |
Начальный уровень зрелости характеризуется как случайный или хаотический. На этом уровне процессы не определены, результат целиком и полностью зависит от индивидуальных усилий участников процесса.
На повторяемом уровне вводятся в действие базовые процессы управления проектами для отслеживания затрат, сроков и функциональности.
Налицо необходимая дисциплина процесса, позволяющая повторить успех предыдущих проектов со сходной функциональностью.
На определенном уровне зрелости в процессе разработки ПО и управленческая, и инженерная деятельность документированы, стандартизированы и интегрированы в типовой процесс разработки ПО, основанный на передовом опыте. Все проекты используют утвержденный, адаптированный к конкретному проекту процесс разработки и поддержки ПО.
Признаки управляемого уровня — детальные метрики процессов разработки и качества продукта. Процесс разработки и результирующие продукты контролируются не только качественно, но и количественно.
Наконец, оптимизируемый уровень характеризуется постоянным улучшением процесса на основе количественной информации о нем и применения инновационных идей и технологий.
Данная модель вполне применима и к процессам ИТ-службы. Для любого процесса ИТ-службы дисциплина процесса, основанного на прошлых результатах (повторяемый уровень), имеет ясный управленческий и экономический смысл. Это сложившийся процесс, имеющий свой регламент и свою дисциплину, основанные исключительно на опыте данной организации.
Документация, стандартизация и интеграция в единую систему процессов также имеют смысл для оценки зрелости процессов ИТ-службы. Основой может быть модель ITIL/ITSM. В результате ИТ-служба получает возможность использовать не только собственный опыт построения процессов, но и опыт, накопленный в ходе проекта ITIL, что позволяет повысить результативность и устойчивость процесса. Интеграция предполагает, что внедрения одного процесса модели ITIL/ITSM недостаточно для выхода на определенный уровень. Необходимо внедрение группы взаимосвязанных процессов.
На управляемом уровне, в соответствии с моделью SW-CMM, достигается предсказуемость результатов процессов ITIL/ITSM. Основа предсказуемости — система количественных измерений результатов процессов и затрат ресурсов на эти процессы, например, методом учета затрат по видам деятельности (см.: К. Скрипкин, «Учет затрат по видам деятельности в процессах модели ITSM. Директор ИС, №3, 2006 и В. Петреченко, «Цена и качество ИТ-услуг». Директор ИС, №10, 2006).
Наконец, и постоянное улучшение процессов, отличающее оптимизируемый уровень, вполне применимо к процессам модели ITIL/ITSM или любой другой модели. Таким образом, как сам подход уровней зрелости, так и принципы выделения уровней зрелости, принятые в модели SW-CMM, применимы к процессам ИТ-службы.
Слагаемые зрелости
Процессы ИТ-службы взаимосвязаны и повышение зрелости одних требует повышения зрелости других. Например, тесно связаны между собой процессы управления изменениями и управления конфигурациями, управления проблемами и управления инцидентами. Кроме того, принцип интеграции отдельных процессов в более общий процесс, принятый в модели SW-CMM, подразумевает, что с ростом зрелости такая группа взаимосвязанных процессов будет расширяться.
Различные стратегические направления развития ИТ-службы предъявляют различные требования к зрелости процессов. Например, развитие внутренней ИТ-службы требует зрелости процессов текущей деятельности. При полном аутсорсинге ИТ-функции силами внутреннего поставщика услуг процессы текущей деятельности в ИТ-службе компании-заказчика просто исчезают, зато повышение требований к зрелости управления уровнем обслуживания и управления финансами становится чрезвычайно важным для всей ИТ-службы.
Повышение уровня зрелости дает в первую очередь более качественное управление более широким кругом рисков. Соответственно, накладные расходы более зрелого процесса выше, чем менее зрелого, так как к ним следует прибавить расходы на один или несколько проектов повышения уровня зрелости процессов ИТ-службы, каждый из которых продвигает от одного до трех процессов на один, редко на два уровня. Таким образом, повышение уровня зрелости — длительная программа, требующая как текущих, так и капитальных затрат. Эти затраты могут быть как оправданными, если повышение зрелости соответствует принятому стратегическому направлению, так и неоправданными. Следовательно, для принятия решения о повышении уровня зрелости процессов ИТ-службы необходимо определить целевой уровень зрелости процессов и сформировать программу движения от текущего уровня к целевому.
Повышение уровня зрелости процессов ИТ-службы не представляет интереса само по себе. Выгоды более высокого уровня зрелости как правило состоят в поддержке определенной ИТ-стратегии. Исключение — повторяемый уровень зрелости, необходимый для любого процесса, существующего в ИТ-службе. Движение к более высоким уровням требует экономического обоснования, базирующегося на стратегических выгодах.
В заключение хочется подчеркнуть, что данная статья лишь начинает обсуждение проблемы повышения уровня зрелости процессов ИТ-службы. Тому, как определить целевые уровни зрелости и возможности их достижения посредством стратегических программ будет посвящен один из ближайших материалов рубрики.
Кирилл Скрипкин — директор департамента ИТ-планирования и взаимодействия с бизнесом компании СУАЛ, доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ, k.skripkin@sual.com
Поделитесь материалом с коллегами и друзьями