Что описывает обратную связь
6 типов обратной связи: зачем она и как её давать
Чувствуете ли вы, что обратная связь не помогает достичь того, чего вы хотите? Вы не одиноки. Исследования показали, что примерно треть фидбэков не достигает цели, а качество работы сотрудников в 15% случаев никак не меняется.
Причины, по которым обратная связь не достигает цели — слабая структура, мало примеров, не эмпатийная подача, плохой выбор времени и т.д. Ещё два фактора влияют на качество фидбэка в равной степени, но про них часто забывают: неспособность сопоставить обратную связь с обстоятельствами и слишком серьёзная подача, которая отключает способность к обучению у сотрудников.
Чтобы понятнее объяснить эти проблемы, мы создали модель, которая помогает менеджерам подобрать контекст и тон обратной связи. Думайте об этом, как о кафе, которое подаёт фидбэки-сэндвичи. В этом меню протеиновая начинка — конструктивная обратная связь, а углеводы — позитивное сообщение.
Что вас ждёт, если вы подадите не тот сэндвич
Если вы даёте только пассивную обратную связь — а это и не обратная связь вовсе — ваши сотрудники не растут. А значит вы не выполняете свою работу как менеджер. Исследования показывают, что сотрудникам нужно в 20 раз больше фидбэка, чем они получают.
Если вы совсем не даёте позитивный фидбэк, вы не сможете поощрить хорошее поведение и укрепить уверенность сотрудника в своих силах. Вы также снижаете шансы на выстраивание отношений или доверия, которое поможет сотруднику правильно воспринять негативную обратную связь.
Советующая обратная связь особенно опасна. Менеджеры думают, что донесли мысль, но сотрудники редко слышат её, а иногда слышат ровно противоположное. А значит продолжают работать также, пока все вокруг копят раздражение. Такое сообщение недостаточно точно, чтобы понять, что на самом деле нужно поменять, и недостаточно воодушевляюще, чтобы простимулировать выполнение трудной работы.
Проблема с конструктивной обратной связью в том, что люди думают, что позитивная часть нужна только для смягчения удара. Поэтому они опускают или игнорируют её, хотя это важная часть фидбэка.
Трансформативная обратная связь часто не попадает в цель из-за подбора слов или тона. Её часто дают, когда менеджер эмоционален, если не раздражён. И поэтому сообщение становится более негативным и менее поддерживающим, чем подразумевалось.
Обычная проблема с животворящей обратной связью в том, что её дают слишком поздно и остановить катастрофу уже невозможно.
Как улучшить обратную связь
Этих опасностей можно избежать, если выбирать тип обратной связи под обстоятельства. Ситуативная модель обратной связи позволяет выбирать, какой фидбэк давать в разных ситуациях, в зависимости от цели, степени строгости, открытости сотрудника к внутренним изменениям и корпоративной культуры.
Укрепите осознанность
Оптимизируйте
Уменьшите тревожность
Большинство людей нуждаются в обратной связи. Следуйте совету Нью-Йоркского метро: «Если вы что-то увидели, скажите об этом». Будьте разносторонними и помните, что обратная связь — обед тех, кто хочет учиться. Не давайте им голодать.
Рекомендуем книгу:
Обратная связь в бизнесе: Честный диалог с клиентами и сотрудниками
Авторы рассказывают, почему обратную связь важно давать и получать регулярно и как это сказывается на росте компании. Каждую главу комментирует приглашённый эксперт из крупной компании: менеджер, сотрудник, управляющий. В конце книги вы будете точно знать, как превратить сотрудников в суперзвёзд и выстроить доверительные отношения с клиентами.
2021, ООО «Альпина Диджитал»
Все права защищены
Принципы обратной связи в управлении компанией
Из этого материала вы узнаете:
Принципов эффективной обратной связи не так много, выучить их не составит особого труда. Беда в том, что мало знать теорию, нужно уметь применять ее на практике. А это уже гораздо сложнее, и определенных ошибок не всегда удается избежать.
Зато если все сделать правильно, то результаты будут налицо. Благодаря четко налаженной связи взаимодействие руководителя с подчиненными станет гораздо эффективнее, что непременно скажется на работе коллектива самым положительным образом.
Суть обратной связи
Обратная связь – это возможность показать исполнителю свое видение ситуации или проинформировать о личной реакции на его действия. Иногда она выдается руководителем автоматически или неосознанно. В таком случае теряется эффект мотивации к действию. В любом случае обратная связь есть всегда. Разница лишь в форме подачи.
Она может быть качественной или некачественной. Отличие в том, что первая мотивирует сотрудника к исправлению ошибок, побуждает к эффективной работе. Некачественная – вызывает негативные ассоциации, демотивирует, блокирует развитие.
От качества обратной связи зависит психологический климат в компании, отношения между сотрудниками, продуктивность труда. Грубая оценка в присутствии коллег, несоблюдение этики делового общения – проблемы, с которыми сталкиваются многие сотрудники. Важно учиться коммуникации с подчиненными, чтобы к вам прислушивались. Это не только поддержит здоровые отношения в коллективе, но и повысит качество работы. Действуйте в соответствии с целями и результатом, который хотели бы получить. И помните: критика не имеет отношения к обратной связи, даже если последняя является негативной.
Разница между обратной связью и критикой
По форме и содержанию критика отличается от обратной связи категоричностью. Принцип обратной связи – в сдержанности и гипотетическом характере. Руководитель в разговоре с сотрудником предполагает, но не утверждает.
Обратная связь предполагает наличие диалога. Это всегда попытка выявить настоящее положение дел. В то время как критика носит односторонний характер. Человек высказывает личную позицию, считая ее единственно верной.
Но обратная связь предполагает обязательное наличие диалога обеих сторон, каждая из которых высказывает свое мнение на ситуацию. Критика же всегда категорична как по форме, так и по содержанию.
Польза обратной связи
В ней нуждаются сотрудники любого уровня – и рядовые и топ-менеджеры. Каждому важно понимать, все ли делают правильно, приносят ли пользу компании, эффективен ли их труд, ценят ли их, признают ли усилия. Неправильная подача обратной связи с грубым нарушением границ или полное ее отсутствие снижают желание эффективно работать и лишают ориентиров развития.
В то же время для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет:
7 основных принципов обратной связи
Планируете разговор с сотрудником? Хотите, чтобы наверняка сработало? В таком случае начните с цели! Определите, чего хотите достичь от разговора с сотрудником. Вам будет намного легче выстроить диалог. Однако независимо от этого важно соблюдать следующие правила:
«Ты появился на рабочем месте в 10:15. Это уже не первый случай, давай обсудим?» Есть ситуация и конкретная тема для разговора. В то время как фраза: «Ты вечно спишь до последнего и постоянно опаздываешь!» – обобщение, генерализация – повод для конфликтов и любимый прием манипуляторов. Так не получится дать обратную связь качественно. Важно быть как можно более конкретным.
Важно решать проблемы сразу после того, как они случились. «Сегодня, ты работала с этим VIP- клиентом. Давай проанализируем, что получилось в этот раз». Для сравнения: «Два месяца назад ты обслуживала этого VIP-клиента, помнишь? Я бы хотел разобрать ошибки, которые ты допустила». А помнит ли сотрудник, что конкретно произошло два месяца назад, актуально ли это на сегодня, поможет ли ей это спустя время или могло бы помочь, получи она обратную связь сразу после ситуации?
«Я вижу, ты не пользуешься новой анкетой при работе с этим клиентом?» Что осознает сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за его работой, ему не безразличны его результаты, он заинтересован в росте сотрудника. Это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал использовать анкету в работе с этим клиентом!» Такой диалог нельзя назвать полноценным. Все что вы получите – игру в нападение и защиту. Это не та цель, в которой заинтересован руководитель.
Побуждайте к общению. «Как ты считаешь, что сделает клиент, который хотел сделать заказ в нашей компании, но не дозвонился в 9:30? Что мы можем предпринять, чтобы подобные ситуации впредь не повторялись?» Дайте возможность сотруднику высказаться. Важный принцип работы обратной связи – побудить к самостоятельности, вызвать чувство ответственности за принятые решения и действия или бездействие. К тому же, не дав слова сотруднику, вы не увидите его понимания ситуации, лишите себя важной информации или даже попадете в неловкое положение.
Можно за секунды приклеить человеку ярлык. «Ты – эгоист! Думаешь только о себе!» Высказавшись подобным образом, вы рискуете навсегда лишить подопечного мотивации к взаимопомощи и поддержке в коллективе, уничтожите стремление к командной работе. Ведь он эгоист, и вы лично возвели его в этот ранг.
Кто-то воспримет как личное оскорбление, запомнит и начнет настраивать против вас остальной коллектив, кто-то просто перестанет стараться и уйдет в себя. Зависит от черт характера конкретной личности. Но руководителю важно не допускать подобных ошибок. Подберите другие слова: «Я ценю твое стремление использовать все возможности для работы с клиентом. Однако важно соблюдать корпоративные стандарты и не выходить за пределы разума. Подумай, как твои действия могут отразиться на имидже компании в глазах клиентов?»
На то есть несколько причин. Прилюдная критика – мощный демотиватор. Во-первых, в России принято поддерживать обиженных. Даже если они изначально не правы. Вы рискуете получить осуждение коллектива и потерять доверие сотрудников. Во-вторых, если случится так, что вы не правы, – окажетесь врагом для всех.
В-третьих, похвала – совсем другое дело. Это целое искусство. «Очень хорошо, что ты смогла так быстро успокоить клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте?» Что это? Похвала или критика? Не совсем понятно, правда? А так: «Как тебе удалось так быстро успокоить клиента, поделишься секретом?» – вот так намного эффективней! Вы и похвалили, и заметили правильную тактику, и сделали комплимент, повысив мотивацию.
Это касается тех моментов, когда вы хотите нацелить сотрудника на развитие определенных навыков и корректировке поведения. Не сработает следующее: «Да, кажется у нас проблема. Вряд ли получится завоевать расположение клиентов с таким тихим голосом».
Но встает вопрос, чем думал руководитель, когда принимал на работу сотрудника. Теперь придется помочь ему развить нужные для работы качества! Например: «А что если тебе сесть с этой стороны? Думаю, клиенты будут лучше тебя слышать. И да, может быть, попробуем использовать в работе микрофон?»
Применяя правильно основные принципы предоставления обратной связи, вы скоро заметите, насколько продуктивнее стали ваши встречи с сотрудниками.
2 отлично работающие модели обратной связи
1. Бутерброд
Если вы в руководящей должности не так давно, рекомендуем в первую очередь освоить технику «Бутерброд». Принцип действия этой модели обратной связи следующий:
2. Модель B.O.F.F.
Применяется часто в коучинг-менеджменте.
Поведение – (Behaviour) – результат (Outcome) – чувства (Feelings) – будущее (Future).
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Как использовать? Обратите внимание на структуру разговора:
Классический вариант B.O.F.F. включает еще два шага:
3 уровня эффективности обратной связи
Говорить о плодотворном использовании принципов обратной связи можно тогда, когда следует изменение поведения сотрудника. В связи с этим выделяют три уровня обратной связи:
В этом случае мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке поведения/действий в результате полученной обратной связи.
У сотрудника наблюдается желание изменить отношения с руководителем, коллегами, участниками события/действия, по которой он получил обратную связь.
Сотрудник применяет конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.
3 главных ошибки при использовании обратной связи
Для руководителя очень важно давать обратную связь правильно и избегать следующих ошибок:
Осуждение действий подчиненного в грубой и агрессивной форме. Излишняя эмоциональность, сарказм, высокомерная подача, неуважение легко пошатнут уверенность сотрудника в себе и могут подорвать моральный дух.
Например, если руководитель поручил сотруднику составить отчет и остался недоволен результатом, вместо прямой критики следует уточнить у сотрудника, в чем, по его мнению, заключалась суть поручения, справился ли он и в чем можно улучшить работу. Прежде чем начать критиковать конкретные пункты, важно признать, что получилось очень хорошо, отметить достоинства сотрудника, его положительный вклад в дело и достижения. Один из основных принципов обратной связи в управлении – всегда начинать с похвалы.
Обязанность руководителя – следить за тем, чтобы критика касалась только конкретных действий, а не личностных качеств сотрудника.
Когда подчиненный получает от менеджера негативную оценку характера, он стремится защищаться. Критикуйте исключительно поступки человека, а не его самого, это основной принцип положительной обратной связи. Сравните: «Ты толковый, здравомыслящий человек, но поступил непредусмотрительно!» И другое: «Ты идиот, совершил такую глупость!»
Руководитель, который дает обратную связь только общими фразами, рискует не получить желаемого эффекта («Вы хороший, ответственный лидер», «Вы проделали важную работу»). Скорее всего, подчиненный будет польщен, ему приятно получить комплимент, но он не извлечет для себя полезную информацию о том, что именно выполнил правильно, а где нужно скорректировать действия.
Обратная связь – мощный инструмент для мотивации и развития персонала, для внедрения модернизации, выстраивания открытых, доверительных отношений. Результатом станет как минимум повышение лояльности сотрудников. Главное применять принципы эффективной обратной связи правильно, избегать распространенных ошибок, подходить к делу осознанно. Тогда это принесет только пользу.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Что описывает обратную связь
Пройдя сертификацию по тренингу «Культура обратной связи», я, вдохновленная полученными инструментами, начала обучать персонал. Тему позиционировали как глобальную на весь мир в небезызвестной западной компании. Проблемы, с которыми я тут же столкнулась:
Что же такое обратная связь и как ее давать? Какие цели у обратной связи? Можно ли обойтись без нее?
Следовательно, цель обратной связи — скорректировать действия сотрудника так, чтобы он наилучшим образом достиг цели. Либо подтвердить правильность его действий.
Как давать кандидату обратную связь с отказом без вреда для HR-бренда? Узнайте на открытых уроках по рекрутменту и Executive Search
Ошибочно думать, что только руководитель дает обратную связь подчиненному. Инициируйте сами запрос у своих коллег, руководителя, подчиненных.
Выстраивайте свой профессионализм. Обратная связь — это один из инструментов, который поможет вам самосовершенствоваться. Поначалу вы можете столкнуться с некоторым непониманием: коллеги не всегда найдут слова, кто-то скажет что-то нейтральное, кто-то начнет расхваливать вас, кто-то попросит время, чтобы сформулировать. Главное — не останавливайтесь, практикуйте сами.
Вы спросите, а нужно ли давать обратную связь коллегам? Если они вам не подчиняются — вы не имеете над ними административных рычагов управления. Но очень часто в рамках компании создаются проектные группы, и успех проекта зависит от слаженности и скорости работы каждого. Вам важен успех вашего подразделения? А вашей компании? Думаю, ответ очевиден.
Есть положительная обратная связь и конструктивная.
Зачем давать положительную обратную связь? Все молодцы, всем все понятно, работаем дальше.
Разве вам самим не важно, удачное ли вы отправили письмо клиенту, успешно ли провели переговоры? Кто, кроме вас, об этом знает? Подчеркнуть, что сотрудник делает что-то качественно, и это положительно влияет на бизнес — важно.
Нет смысла говорить сотруднику, что он просто молодец и всё. Ценности это не несёт. Говорите конкретно, что именно хорошо сделал сотрудник, какие его действия привели/приведут к успеху.
Конструктивная обратная связь подлежит тем же правилам: говорите конкретно, что сделано не так и как это может повлиять на результат.
Не стоит копить «грешки» и ваше недовольство сотрудником. Частенько я сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель сам оправдывает в голове своего сотрудника, додумывает за него или условно «прощает». Условно, потому что это недовольство потом все равно выплывет. Вместо короткого корректирующего разговора можно столкнуться с огромным комом недовольства, о котором сотрудник даже не подозревал.
Готовьтесь к диалогу. Составьте четкий план того, что вы хотите сказать и о чем вы хотите договориться. Диалог с сотрудником также важен, как и внешние переговоры с партнерами.
Не копите. Есть прецедент-встречайтесь, обсуждайте.
Говорите о фактах без эмоций. Ищите причинно-следственную связь: как то или иное действие сотрудника влияет на результат.
Будьте искренними — у каждого из нас разный уровень эмоционального интеллекта. Никто не просит от вас сопереживания, если оно вам не свойственно. Будьте честны перед собой и подчиненными.
Не бойтесь признаваться в своих ошибках. Руководитель не всегда прав, вы не можете всего знать. Да и не должны. Признание в этом делает вас сильнее.
Не встречайтесь попусту с сотрудником, чтобы дать ему обратную связь только потому, что в компании сейчас полугодовая оценка или HR написал о том, что надо давать обратную связь. Встреча ради галочки никому не нужна.
Я-сообщения. Говорите от своего имени («Я заметил, я попросил, я предполагал. »). Старайтесь всю свою речь выстроить от первого лица, исключите предложения с Ты («Ты не сделал, ты забыл, ты не успел»). Эти предложения мозг воспринимает как угрозу. Это происходит за секунды, далее человек уже не воспринимает, что ему говорят. Вернуть обратно его в конструктивный диалог будет в разы сложнее.
Качественный фидбэк. Как правильно давать эффективную обратную связь людям
CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai
Качественная обратная связь может оказать значительное влияние на производительность и поведение сотрудников в компании. Это довольно важный вопрос, ведь регулярный и качественный фидбек необходим для ясности и слаженной работы. Но при этом в моменты обратной связи происходит больше всего обид, недопонимания и неконструктивных конфликтов.
В этой статье Максим Тимофеев, CEO & founder Deep Mind и участник сообщества Heg.ai, поделился основными принципами, которые использует его команда в своей консалтингово-тренерской работе над коммуникацией в организациях.
Deep Mind занимается решением проблемы команд, с которыми не удается справиться на уровне бизнес-процессов и стратегии — помогает строить передовую корпоративную культуру с вниманием к состоянию людей, открытой взрослой коммуникацией и не директивным лидерством.
Компания работала с топ-менеджментом Qiwi, помогала создать культуру конструктивной коммуникации для дизайн-департамента Avito, а для сообщества Heg.ai проводит выездные ретриты по развитию осознанности и профилактике выгорания.
Зачем нужна обратная связь
Исследования показывают, что обратная связь — один из самых эффективных способов повысить результативность и качество работы сотрудников. В последнее время все большее число компаний внедряют систему непрерывной обратной связи на обязательном уровне, первыми среди них были Deloitte и Adobe.
При этом по нашему опыту мало кто умеет давать фидбек корректно: без неконструктивной критики, с бережностью и пользой для процесса обучения и изменения. Некорректный фидбек вредит эффективности, и атмосфера в команде легко становится, как сегодня часто не совсем этично говорят, токсичной.
В свежем исследовании 2019 года показали, что обратная связь о неудаче, которая направлена на эго человека, не помогает обучению. Получатель такой обратной связи хуже запоминает, что он или она сделали неправильно и как надо правильно. Есть и другая сторона — обратная связь, не направленная на личность и подчеркивающая успешные действия, как раз лучше способствует обучению.
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
Информировать коллегу о том, что нужно исправить в работе, важно и необходимо. Однако полезно научиться делать это эффективно и этично.
Культура конструктивной открытости
Мы много помогаем командам работать над развитием коммуникации, так как в новой цифровой экономике передовые команды все яснее осознают, что коммуникация и культура в общем-то и создают компанию.
Когда команды начинают осознавать важность коммуникации и видеть в ней проблемы, возникает понятие «токсичные отношения», с которой они и приходят к различным тренерам и психологам.
Именно на такую «токсичность» и обратят свое внимание эти специалисты. Работа ними приведет к тому, что команде станет морально проще и безопаснее, но на самом деле ее цели не будут реализованы, потому что этот фокус не учитывает бизнес-задач.
В вопросе культуры и коммуникации нельзя просто бороться за все хорошее и против всего плохого. Команда — не сообщество по интересам и не кружок любителей. Команды должны делать качественный продукт и добиваться целей.
В 21 веке сюда добавляется новый нюанс — они должны делать это комфортно и человечно. Без этого возникает текучка и психологический ад. А без результата и цели все может быть приятно и хорошо, но в этом случае компания умрет.
Поэтому мы используем более широкий подход, в котором не только учим сотрудников не травмировать друг друга некорректным фидбеком (это точно важно, правильно и нужно!). Но больший фокус держим на построении новой культуры: конструктивной открытости, честности и прямолинейности.
То есть мы помогаем команде создать привычку общаться таким способом, который является аутентичным именно для этой команды и при этом не вредит личности и не препятствует свободному распространению важной информации. Такая культура в идеале увеличивает эффективность и устойчивость команды или компании.
Потому что в ней недопустимы неконструктивная критика и одновременно деликатное молчание о напряжении или проблеме.
Тогда информация начинает протекать по всем уровням быстро и ясно, не создавая при этом постоянного шлейфа из обид и нерешенных конфликтов. А команда начинает выигрывать на рынке более хитрым способом, нежели в классическом бизнесе: она начинает опережать за счет скорости обучения и адаптации, а не УТП, масштаба или эффективности. Этот контекст важно учитывать стратегически.
Принципы выстраивания новой культуры
Хочу поделиться конкретикой: на какие принципы мы опираемся, проводя воркшопы по коммуникации и фидбеку в ведущих компаниях.
1. Для построения культуры откровенности сотрудники и сотрудницы должны научиться честно и прямо выражать свое мнение
Для этого им необходимо действовать из лучших побуждений и в конструктивной форме. Мы даем фидбек не для того, чтобы уязвить другого, а чтобы помочь продуктивно разобраться со всеми процессами, мыслями, чувствами и поведением. Все это про мотивацию и состояние, из которого дается фидбек. Оба этих фактора настолько тонкие, что их часто не учитывают и не замечают вовсе, однако они крайне значимы.
2. Мы должны фокусироваться не на проблемах, а на целях качественной коммуникации
Это будущее, в котором команда создает блистательный продукт. Чтобы вырулить туда, люди в командах должны быстрее и понятнее говорить вверх, вниз и по горизонтали о том, что хорошо и что плохо.
3. Мы должны помогать развивать навыки осознанности и саморегуляции
Ключевой принцип конструктивного фидбека заключается в том, чтобы давать его искренне и из чувства заботы. Поэтому мы должны регулярно проверять свое состояние и уровень мотивации. Для этого необходимо научиться обращать внимание на то, что с нами происходит — или развивать практичный навык осознанности.
Что такое навык осознанности? Это навык замечать, что я сейчас чувствую и что происходит в поле моих ощущений. Каково мне в теле, мыслях и эмоциях? Без этого навыка просто невозможно понять свою мотивацию и сложно заметить, в каком состоянии человек, которому вы даете фидбек и насколько он способен услышать его, будет ли он ему полезен в данный момент.
Без непосредственного контакта с собой и другим — вся наша эффективная коммуникация словно чемодан без ручки.
Чем больше сотрудники слышат о том, что им необходимо исправить, тем лучше справляются со своими задачами. Тем меньше подковерных обсуждений и работа при этом значительно ускоряется. Главное — свободно проходящая информация, которая помогает команде рефлексировать над своим опытом и обучаться быстрее других.
У нас сейчас работает около 30 продуктовых дизайнеров. А если взять весь дизайн-департамент, то цифра приближается к 70. Все они умны, талантливы, небезразличны и работают над одним сервисом, который при своих размерах остается единым и консистентным.
Редко в каких задачах можно провести четкую границу, где заканчивается ответственность одного и начинается другая. А это значит, что взаимодействия между коллегами очень много.
В тоже время нас нигде не обучают конструктивному фидбеку: как правильно давать его и как принимать. Складывая первое и второе становится понятно, что залог хорошего продукта и дизайна — умение конструктивно донести свою мысль до коллеги, чтобы возник диалог, в результате которого наши решения станут сильнее.
Обратный подход, которому люди учатся быстрее (он проще и нагляднее) — то самое токсичное поведение. Оно ведет к тому, что даже от полезных по своей сути аргументов люди закрываются и не воспринимают их, при этом страдает общий результат.
Мы верим в талант каждого и часто видим, когда в процессе обсуждения решения на глазах становятся лучше и сильнее. Мы хотим максимизировать этот эффект, однако все это работает при определенной настройке процесса: повышении эмпатии, грамотному формату дачи фидбека, умению его принимать и в целом изменения культурного пространства с «арены гладиаторов» в сторону «конструкторского бюро».
Внешние консультанты
Ускорить и упростить процесс создания новой культуры, в которую также входит привычка давать фидбек определенным образом, поможет внешний фасилитатор или консультант. Грамотный консультант-тренер научит слышать друг друга и выравнивать ожидания от коллег, поможет решить эмоциональные проблемы, созданные старой коммуникативной культурой.
Обычно это важный этап проработки групповых процессов, который необходим для создания новых договоренностей и привычек.
Примером такой работы может быть наш недавний проект в фонде развития предпринимательства, где мы помогали определить вектор развития компании и создать надежный эмоциональный фундамент для этого.
После личной и групповой фасилитации участники команды отметили, что они:
Все это говорит о повышении синхронизации в группе или, если использовать физико-биологические термины, о повышении резонанса. Группа, которая лучше синхронизирована, способна лучше себя координировать. Это очевидно в природе, когда, например, стая уток или гусей изгоняет сородича, который не попадает в такт по частотам звучания.
После интенсивной внешней фасилитации, которая в этом случае заняла у нас почти два месяца, группе обычно нужна поддержка и в дальнейшем: ровно до того момента, когда она сможет усвоить и закрепить новые способы общения и жизни вместе, которые полностью решают изначальную проблему.
9 постулатов эффективной коммуникации
Для формирования привычки мы сами используем короткие постулаты прозрачной и взрослой коммуникации, которые легко запомнить. На них также можно опираться, постепенно развивая культуру в вашей команде.