Что нужно делать с большими целями которые кажутся недостижимыми в цифровой трансформации
Что такое декомпозиция целей
Рассказываю о том, что такое декомпозиция и как она позволяет ставить цели и эффективнее достигать искомых результатов.
Что такое цель?
Цель – это результат вашей деятельности. Тот результат, к которому вы стремились, когда планировали что-то. Цель позволяет точно охарактеризовать итог планирующейся работы. Это своего рода путеводная звезда, помогающая не погрязнуть в рутине и всегда получать отдачу от выполняемых действий.
При этом важно понимать, что целеполагание и планирование – это инструмент. Вы не обязаны постоянно им пользоваться в своей деятельности и все пропускать через призму постановки целей.
Понятие декомпозиции целей
Декомпозиция – это инструмент, позволяющий упростить процесс целеполагания. Сама процедура подразумевает под собой разбиение чего-то большого на малые составные части. В контексте установки целей декомпозиция представляет собой деление крупной задачи (результата, к которому стремится человек) на множество мелких задач.
Формируется серия шагов. Каждый шаг – понятное, легко воспринимаемое и воплотимое в жизнь действие. Подобные задачи легко решать как самостоятельно, так и делегируя другим, потому что они не слишком комплексные, не имеют разночтений, да и их выполнение с большей вероятностью приводит именно к ожидаемому результату.
Таким образом, декомпозиция превращает глобальную, абстрактную и недосягаемую цель в масштабный процесс, к которому куда проще подступиться, потому что он по умолчанию состоит из более простых задач, которые уже не кажутся непосильными.
Основные преимущества декомпозиции целей
Поставленные задачи проще решать
Представьте себе, что вместо цели «Разбогатеть» будет цель «Повысить доход до 500 тысяч»? А если еще точнее: «Сменить профессию и повысить доход до 500 тысяч в 2022 году». А можно поделить цель на более мелкие части:
Записаться на курсы по программированию (data-science, английский язык, SMM и т.п.).
Получить базовый набор знаний, требующихся в соответствующей специальности.
Заниматься обучением каждый день по 2 часа.
Устроиться стажироваться/найти заказчиков на фрилансе.
Это уже более конкретный план действий, и с ним легче работать, потому что нужно не с ходу прыгать в «Разбогатеть», а лучше начать с обучения новой профессии. Но это лишь пример.
В бизнесе декомпозиция тоже работает. Когда глобальные цели компании достигаются через более простые задачи в духе смены ассортимента, ребрендинга или создания дополнительных каналов связи с аудиторией.
Становится проще ориентироваться
Благодаря декомпозиции между вами и вашей целью образуется лестница, состоящая из различных компонентов, призванных помочь вам в достижении необходимого результата. Задача, поставленная ранее, уже не кажется недостижимой. Вы мало того, что знаете, с чего начать, вы знаете, где будете в середине пути, знаете, как оценить свой прогресс, и, что самое главное, понимаете, как корректировать свой путь, чтобы приблизиться к желаемой цели.
Декомпозиция ставит вас в более выгодное положение, где вы не несетесь сломя голову к абстрактному результату, а точно знаете, к чему идете и как.
Легче планировать новые задачи
Результат декомпозиции – это тоже своего рода цели. Со своими подзадачами, сроками, необходимыми ресурсами и т.п. И когда их становится больше, их легче планировать.
Вы получаете больше контроля над временем. Абстрактная цель со сроками, которые невозможно уложить в голове, никогда не будет реализована. А вот более компактные задачи с конкретными сроками реализации гораздо податливее.
Такой подход дает большое преимущество при работе в команде. Можно уверенно говорить о том, когда будет выполнен тот или иной этап работы. Неопределенность больше не будет мешать общему прогрессу.
Проще находить ресурсы для решения поставленных задач
Когда перед вами стоит избыточно масштабная задача, тяжело сориентироваться и понять, какие ресурсы нужны для ее реализации. Стартовый капитал, навыки, команда.
Найти ресурсы для реализации более компактных целей проще. Появляются конкретные сметы расходов, появляются специалисты, которые нужны для решений той или иной задачи, появляется понимание того, в каких сферах имеются пробелы и что стоит изучить, чтобы эти пробелы закрыть.
Это можно рассматривать как на примере условной стройки (какие материалы надо купить, сколько рабочих нанять, какие инструменты понадобятся и в каком количестве), так и на примере одиночных проектов в духе разработки программы (какие технологии выучить, сколько денег уйдет на размещение сервиса в сети, на рекламу и т.п.).
Основные принципы декомпозиции целей
Существует несколько способов реализовать декомпозицию, но все они подчиняются общему набору правил. Следование этим правилам позволяет достичь наибольшей эффективности при делении цели на части и последующей работе, направленной на их достижение.
Чем мельче составляющие цели, тем лучше. Даже если их будут сотни, но они будут понятны и реализуемы. Это будет лучше, чем десяток подзадач, но настолько крупных, что их восприятие будет поставлено под угрозу.
Нужно избегать разночтений и даже потенциальной возможности выполнить подзадачу некорректно. Трудно подобное исполнить, но к этому нужно стремиться.
Иерархия задач имеет значение. Идеальная декомпозиция – это когда более мелкие задачи вытекают из более крупных.
У ответвлений от более крупной цели должны быть схожие характеристики. Если из одной задачи произрастает такая же крупная задача, то стоит вести ее параллельно и также разделить на более компактные и удобоваримые составляющие.
Необходимо сделать так, чтобы у всей системы была единая логика. Чтобы при делегации задач разные партнеры и члены команды не занимались одной и той же работой параллельно или противоречащими друг другу задачами.
При декомпозиции задач следует использовать специализированное программное обеспечение. Например, приложения для создания интеллект-карт или канбан-доски в духе Trello.
Как реализовать декомпозицию
Взявшись за декомпозицию цели, важно исключать из работы все ненужные детали, чтобы не делать лишнюю работу. А для этого нужно постепенно отсекать «мусор», оставляя только исключительно важные цели, достоверно ведущие к достижению запланированного результата.
Сначала нужно определиться с глобальной целью и обозначить ее человеческим языком без лишних абстракций. Затем поделить ее на основные составные части, провести аудит, поделить получившиеся задачи на еще более мелкие составные части и в ходе повторного аудита отсечь все лишнее. Те элементы, что попали туда в ходе деления подзадач, но в итоге кажутся нецелесообразными.
Естественно, в ходе работы важно взаимодействовать со своей командой (если таковая имеется) и иерархию целей выстраивать совместно. Это заметно ускорит процесс и позволит с разных углов взглянуть на выстраивающуюся стратегию работы.
Пошаговая декомпозиция
Самый простой вариант реализации, подразумевающий построение прямого поэтапного плана. Обычно для этого используются приложения в духе SheetPlanner или OmniPlan. Формируется что-то в духе прямого списка задач с заранее определенными датами выполнения.
Выглядит это как горизонтальный календарь, где каждая подзадача занимает определенный период времени. Задачи при этом связаны друг с другом именно поэтапно. Например, при стройке дома невозможно сначала сделать отделку, а потом заливать фундамент. Тут эта методика вполне работает.
А вот при разработке сайта все иначе, потому что можно параллельно делать верстку, настраивать сервер, планировать функциональную составляющую.
Декомпозиция за счет изменяющихся показателей
Это почти та же пошаговая стратегия, только мерилом становятся не временные отрезки, а количественные значения.
Работает такой подход только в узком кругу видов деятельности, потому что должны соблюдаться следующие условия:
По ходу достижения цели должно быть какое-то легко исчисляемое значение. И конечное значение, достижение которого и ведет к глобальному результату.
На цифры должны влиять только вы. Влияние извне сразу отметается, потому в таком случае вы теряете контроль и не можете стабильно идти к итоговой цели.
Поэтому декомпозиция такого рода сработает, если вы считаете подходы в спортивном зале и планируете к концу месяца жать от груди 80 килограммов, но не подходит, если нужно увеличить доход или количество подписчиков в Инстаграм-аккаунте.
Для фиксирования предварительных результатов можно использовать хоть блокнот с ручкой. Какое-то специальное ПО для этого не нужно, но многие записывают показатели в таблицы наподобие Google Sheets.
Интеллект-карты
Брейнсторминг – распространенный метод генерации идей. Его же можно использовать в более размеренной манере и расширить на работу с масштабными проектами.
Ветвление подзадач позволяет сосредоточиться на простой, но эффективной иерархии, когда задачи зависят друг от друга по сложности выполнения. Не от сроков или количественных показателей, а именно от зависимости. Если не сделать составные части подзадачи, то она выполнена не будет.
Поэтому использование интеллект-карт в качестве инструмента для декомпозиции позволяет сосредоточиться на решении мелких задач перед переходом к более крупным.
Это похоже на пошаговый вариант, но здесь зачастую отсутствуют временные рамки, а двигаться к окончательному результату можно из разных направлений. Нет фиксированного пути.
Декомпозиция в один шаг
Это методика планирования в краткосрочный период. Главное ее преимущество – независимость от случайностей, которые могут возникнуть по ходу длительной работы над каким-то масштабным проектом.
Декомпозиция в один шаг работает следующим образом:
Сначала вы формируете глобальную цель.
Потом из нее извлекаете какой-то один этап.
Разбиваете этот этап на несколько дополнительных шагов.
Не создаете параллельные планы, не рисуете массивную интеллект-карту и не делегируете огромное количество задач своим коллегам. Чтобы обстоятельства не вмешались в вашу работу, фокус остается только на одной задаче. И новая не ставится до тех пор, пока не будет решена предыдущая.
Естественно, одноэтапные стратегии не помогут при необходимости запланировать тактику развития компании на годы вперед. Все это работает в моменте и заметно ограничивает возможность заглянуть в будущее.
Технология S.M.A.R.T
Это не столько методика декомпозиции, сколько дополнение к ней, помогающее ставить более конкретные цели.
Аббревиатура S.M.A.R.T расшифровывается следующим образом:
S – Specific (Конкретность). Это то, о чем мы говорили выше. Задача должна быть описана понятным языком и точно, чтобы не возникло недопониманий.
M – Measurable (Измеримость). По методике S.M.A.R.T у задачи обязательно должен быть способ измерения степени ее завершенности.
A – Attainable (Достижимость). Нужно ставить себе реальные цели, реализуемые для вас лично или вашего бизнеса.
R – Relevant (Актуальность). Важно понимать, насколько задача релевантна в текущий момент времени. Действительно ли ее необходимо выполнить в этот момент.
T – Time-Bound (Своевременность). Технология S.M.A.R.T требует указывать точные сроки выполнения задачи при целеполагании.
Многие корпорации и предприниматели используют S.M.A.R.T, чтобы не наставить себе абстрактных целей и четко выполнять поставленные задачи.
Оценка результатов по итогам декомпозиции
Высчитать личные показатели легко. Персональные цели обычно не слишком крупные, и можно в ретроспективе взглянуть на то, в каком положении вы находились ранее, а в каком находитесь сейчас. Если вы при этом еще и статистику вели, то всегда можно взглянуть на весь прогресс.
А в бизнесе и некоторых иных сферах деятельности работают формулы. Формулы зависят от выбранного типа декомпозиции. Например, для подсчета своего дохода можно взять R за результат, получаемый за счет выполнения конкретного действия, и Q за количество повторений конкретного действия. А потом перемножить одно на другое.
Вместо заключения
Декомпозиция проста по своей сути. Освоить такую методику можно с первой попытки, но она имеет несколько вариантов реализации. Стоит с ними ознакомиться, чтобы выбрать наиболее эффективный метод конкретно для своих задач. Это поможет навести порядок в голове и в стратегии развития компании, если речь идет о бизнесе.
Пять правил успешной цифровой трансформации
В России пандемия мало что изменила. Цифровая трансформация в крупных компаниях стагнирует из-за масштабов, но и индекс цифровизации среднего бизнеса в первом полугодии остался на прежнем уровне — 50 пунктов из 100. Высокую степень «оцифровки» имеет лишь каждая пятая средняя компании Москвы и регионов — потенциально только они готовы к преобразованию. Остальным предстоит еще более тернистый путь, который тем не менее неизбежен. Как пройти его с наименьшими потерями?
Успешная трансформация проходит в боевых условиях, а не на учениях
Стратегия. В турбулентные времена, которые сильно меняют (и еще изменят) общий бизнес-ландшафт на долгие годы вперед, компаниям в рамках внутренних стратегических сессий стоит использовать «Форсайт» (от англ. Foresight — предвидение или просто взгляд в будущее). Это метод коммуникации, который позволяет спроектировать и зафиксировать видение будущего, описать основные возможные события, которые будут влиять на отрасль, регион или организацию, а также договориться о стратегических действиях в контексте «новой нормальности». Все это создаст прочный фундамент, который качественно расширяет видение стратегических возможностей и позволяет, например, оценить необходимость в кардинальной цифровой трансформации. Если революция не нужна прямо сейчас, то как минимум это поможет продумать и разработать план по внедрению инновационных продуктов, новых сервисных решений и поддерживающих технологий, которые будут отвечать меняющемуся ландшафту.
Метод форсайта используется уже более 30 лет по всему миру, но в российских компаниях это пока нечастая практика. Тем не менее Россия добилась некоторых успехов в разработке собственных методик форсайта как инструмента прогнозирования, это, например, система iFORA (Intelligent Foresight Analytics), которая признана на международном уровне одной из лучших.
В первое время, если компания не имеет подобного опыта, можно пригласить внешнего консультанта — «фасилитатора», основная задача которого — организовать процесс и помочь коммуникациям.
Тактика. Каждой компании нужен бенчмаркинг (эталонное оценивание) по рынку и конкурентам, которые являются очевидными лидерами в потенциально интересных для нее направлениях. Оценка действий конкурентов в режиме реального времени поможет быстрее сориентироваться и выработать собственный ответ на события. Во времена выживания лучше отходить от глобальных целей, зафиксированных в долгосрочной стратегии, и вводить «военное положение» с особенно важными «боевыми» или тактическими миссиями и задачами. В шоковых ситуациях, подобных нынешней, нужны быстрые решения и смена привычных бизнес-моделей.
Например, после того как в марте продажи модных товаров в мире упали на 70% и индустрия оказалась в огромном стрессе, Zalando — крупный европейский ретейлер модной одежды — создал программу помощи брендам в освоении цифрового пространства и адаптации к новым рыночным условиям. Летом к платформе присоединились 180 торговых компаний. Количество клиентов за второй квартал выросло на 20% и достигло 34 млн человек. Airbnb тоже быстро сориентировался в ситуации и сумел мобилизоваться, несмотря на падение выручки из-за ограничений на путешествия. Компания начала сотрудничать со многими международными благотворительными и общественными организациями и запустила сервис быстрого поиска ночлега для медицинских работников, которым нужно размещение недалеко от пациентов. Кроме того, Airbnb перешел на цифровые услуги, создав новую опцию «Онлайн-впечатления» — площадку интерактивных встреч, уроков и мастер-классов.
Двигайтесь от меньшего к большему
Технологии. Когда ситуация развивается непредсказуемо, сотрудники и подразделения должны быстро и при необходимости независимо находить новые способы достижения цели. Часто наиболее эффективным решением становятся технологии. Здесь хорошо работает правило «начинай с малого», то есть с одного бизнес-процесса, подразделения, продукта или сервиса, а затем, при наличии быстрых результатов, можно переходить к следующему этапу. Так поступил производитель автомобилей Audi, который решил трансформировать традиционные шоурумы в виртуальные. В результате, продажи в лондонском центре Audi увеличились на 60%, а издержки сократились за счет уменьшения количества физических образцов, которые не всегда соответствовали пожеланиям клиентов.
Формирование отдельного дивизиона. Некоторым консервативным компаниям необходимо много времени на утверждение изменений. Поэтому для больших цифровых преобразований нужно создать отдельную структуру с полномочиями на принятие быстрых решений и проведение экспериментов. Это подразделение станет мозговым центром изменений: стратегическим, аналитическим и проектным офисом. Ни в коем случае нельзя возлагать всю ответственность на IT-департаменты.
«Северсталь», например, создала не одну, а сразу несколько внешних компаний, включая офис трансформации, «Северсталь-инфоком» и «Северсталь диджитал». Они занимаются решением одной и той же задачи: внедряют инновации и развивают автоматизацию. Небольшой компании, конечно, хватит и одного подразделения.
Контроль расходов. Трансформация — это всегда дорого, особенно если речь идет о ключевых процессах. Расходы на нее практически невозможно спрогнозировать. Можно лишь ориентироваться на приблизительные суммы: допустим, чтобы построить новый цифровой банк, нужно примерно 10–15 миллионов долларов инвестиций.
Однако во многих других случаях четкое определение периметра изменений и принцип «начинай с малого» позволяет держать бюджет под контролем. При этом не стоит забывать, что модернизация компании — это то, что позволит увеличить эффективность труда и тем самым сократить расходы в будущем. Об этом свидетельствует реальная практика. Газпромбанку, благодаря трансформации цифровых каналов, удалось увеличить активную базу пользователей мобильного банка в пять раз — до 1,2 млн человек, хотя изначально компания рассчитывала только на 500 тысяч. Еще один неожиданный эффект — растущие возможности по удаленной обработке заявок на кредиты. В сентябре банк рассматривал уже 12 тысяч таких обращений ежедневно, тогда как самые смелые прогнозы ограничивались четырехзначным числом.
Эти примеры еще раз доказывают, что нельзя экономить на IT-отделе — наоборот, его нужно расширять. Сегодня все продукты/сервисы и внутренние процессы в компаниях требуют технологических решений. На IT-аутсорс можно отдавать незначительные работы, которые не влияют на основные процессы, и интеграционные работы с проверенными командами.
Фото: Pressfoto/Freepik
Трансформация требует нового корпоративного контекста
Культура перемен. Боязнь нового — огромный стоп-фактор любых перемен. Исследование The Economist Intelligence Unit говорит о том, что почти треть компаний столкнулись с бойкотированием цифровых изменений со стороны сотрудников. Поэтому необходимо работать над созданием внутрикорпоративной культуры, которая благоволит экспериментам и признает ошибки. Многие западные инновационные компании сделали культуру признания ошибок главным лейтмотивом бизнеса, своей силой. К ним относится, в частности, логистический сервис Twill, который прямо заявляет, что неудачи — двигатель их развития. В России бизнес менее охотно говорит об ошибках. Исключение составляют предприниматели новой волны — стартаперы.
Правила ведения боя. Здесь речь идет о ценностях, которые определяют, какие действия разрешены или, наоборот, недопустимы при различных обстоятельствах. Они также показывают, какие проблемы можно игнорировать, что, вероятно, даже более полезно. Правила снижают отвлекающие факторы, позволяют отряду сосредоточиться на своих приоритетах и, таким образом, увеличивают шансы на успех. Все, что требуется от руководителей, — это донести правила и конечную задачу до всех членов команды, чтобы каждый понимал свою роль в трансформации. К примеру, российская компания в сфере автоматизации маркетинга Mindbox придерживается правила: «Любой сотрудник может принять любое решение при условии, что он уведомил всех, кого оно касается». Самоуправление, свобода и принцип пользы — главные ценности компании, которая сознательно отказалась от многих стандартных корпоративных правил, вроде согласования своих действий с вышестоящим начальством.
Успешную трансформацию проходят только те компании, которые воспринимают цифровые преобразования как сражение, где нет места сентиментальности. Многим придется сразу решить для себя: готовы ли они к такому миру (пускай и на время). Если нет, ни о каких изменениях не может быть и речи, все погрязнет в офисной рутине.
Фото: Mindandi/Freepik
Стремитесь к синхронизации KPI внутри организации
Система KPI — это компас, который указывает, где мы находимся по отношению к тому, где должны находится. Идеальной системы показателей я не встречал, зато не раз наблюдал типичные ошибки:
Образовательная платформа для школьников «Учи.ру» за счет выбора правильных метрик для каждой отдельной продуктовой команды за полтора года добилась роста средней выручки на одного пользователя в три раза.
Позаботьтесь о безопасности
Переход в цифру подвергает компанию новым рискам. Специалисты по информационной безопасности (ИБ) часто шутят, что для полной защиты нужно отключить интернет. Учитывая, что это условие за гранью реальности, логичным решением проблемы становится популяризация в компании правил ИБ. Не стоит при этом идти по пути запретов и жестко ограничивать сотрудников — так вы убьете весь креатив и драйв, который нужен для роста бизнеса в новых реалиях.
Специалист по ИБ должен стать такой же неотъемлемой частью команды, как и продуктовый менеджер. Если вам сложно это даже представить, то думать о модернизации пока не стоит. Я не раз общался с директорами, которые верят, что облачные решения гораздо менее надежны, чем старые добрые методы ведения бизнеса.
Часто трансформация — это грандиозный показательный процесс, где наградой в конце пути служит красивая «морковка», а замысел невероятен по своей величине. Его «приземление» на корпоративные реалии в большинстве случаев попросту невозможно. Нужно с самого начала разбить большой и сложный проект на составные части и при необходимости обратиться к внешним консультантам. В больших корпорациях нередко возникает типичная ситуация, когда на уровне конкретного сотрудника грандиозные идеи руководства кажутся просто издевательством и показухой, за которой потом ничего не следует. В трансформации очень важны наглядные результаты, которые можно измерить, и «группа быстрого реагирования» с полномочиями принятия решений.
Больше текстов о политике и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект «Сноб» — Общество». Присоединяйтесь
Как подготовиться к цифровой трансформации? Разрушить свой бизнес заранее
С цифровой трансформацией в России все не так однозначно: она вроде есть, в нее инвестируют большие деньги, но мало кто понимает, что это такое и чем грозит бизнесу. Ситуация как в известном ролике: «Мы изобрели какой-то провод странный… Зачем он нужен? Пять лет работали над ним».
Вот и поговорим о том, почему надо разграничить цифровую трансформацию и цифровую оптимизацию. А еще о том, почему вам придется разрушить существующую бизнес-модель, чтобы создать новую ценность для своих пользователей.
То, что мы называли цифровой трансформацией лет 15 назад, было обычной оцифровкой данных. Сейчас у цифровой трансформации другой контекст, но и его не все правильно понимают. Некоторые думают, что проводят цифровую трансформацию бизнеса, но на самом деле занимаются цифровой оптимизацией.
/cnews.ru/
Специалист по цифровой трансформации начала 2000-х
Оптимизируем или трансформируем?
Допустим, вы внедрили модное сегодня машинное обучение, которое анализирует договоры и ищет в них рискованные места. Теперь юристы меньше занимаются рутиной, а освободившееся время тратят на решение интеллектуальных задач. Это то, что называется цифровой оптимизацией: вы оставили бизнес-процесс согласования договоров прежним, но ускорили его и сделали более эффективным.
Получаем определение цифровой оптимизации – модернизация систем и процессов с помощью цифровых инструментов. Выгода в том, что сотрудники работают лучше, а вы тратите меньше, потому что сотрудников теперь нужно не десять, а, например, всего пять на тот же круг задач. Обычно цифровую оптимизацию применяют точечно: для сложных бизнес-процессов, продуктов или услуг.
А вот цифровой трансформацией называют создание продуктов и услуг с новой ценностью. Это не «внедрил новую технологию, и теперь вместо людей часть работы выполняют роботы», а «создал новый продукт, который кардинально меняет пользовательский опыт». И это уже не машинное обучение, которое где-то там незаметно шуршит и помогает только вашим юристам (программистам, бухгалтерам, операторам и т. п.). После цифровой трансформации пользователи совсем по-другому будут потреблять и воспринимать ваши продукты и услуги.
Рассказывать о цифровой трансформации проще всего на реальных историях успеха. Возьмем Netflix: вначале компания занималась продажами и прокатом фильмов на DVD. Потом оставила только прокат, причем отправляла диски почтой. Еще через какое-то время она запустила сервис потокового вещания и рекомендательную платформу, которая с высокой вероятностью угадывает, какой фильм или передача понравится пользователю. Последние шесть лет Netflix успешно производит собственные фильмы и сериалы.
Еще один пример успешной цифровой трансформации – история газеты Financial Times, которая отказалась от печатного варианта и теперь существует только в вебе и мобильном приложении. А вот у компании Kodak, которая до последнего держалась за привычную модель работы, дела не очень: если вы загуглите это название, то на первой странице выдачи увидите заголовки вроде: «Почему Kodak умерла…»
Цифровая трансформация – как игра в шахматы
Готовьтесь к тому, что придется думать на несколько ходов вперед. Не обязательно кардинально менять все процессы, но нужно представлять, что вы будете делать дальше, какие ждут сложности. Возможно, цифровая трансформация и не нужна, достаточно цифровой оптимизации?
/marketoonist.com/
Никто не знает, с чем вы столкнетесь в процессе цифровой трансформации
Сомневаться в этой ситуации нормально. Если бы с цифровой трансформацией было так просто, то все бы уже давно ее совершили. Но это сложный процесс, где вначале придется уничтожить устоявшуюся бизнес-модель и построить ее заново. Вам нужно осознанно разрушить свой бизнес, пока это не сделал кто-то другой.
Как запустить цифровую трансформацию
Окей, у Netflix получилось. Как вам преуспеть в цифровой трансформации? Для начала предлагаем изменить кое-что не совсем очевидное: корпоративную культуру.
Начните с сотрудников
Во многих компаниях недостаток корпоративной культуры тормозит цифровую трансформацию. Часто в организациях есть закрытые формирования, которые называют «силосами» или «бункерами». Сотрудники с бункерным менталитетом выполняют свои задачи и понятия не имеют, какую ценность их работа, а вслед за ней продукты и услуги бизнеса несут для конечного потребителя. В итоге качество услуг падает, но это никому неинтересно.
Если избавиться от высоких стен между отделами, можно сделать большой шаг вперед. Но «прокачать» корпоративную культуру придется на уровне высшего руководства – C-level – а уже потом заручиться поддержкой руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.
/epsilontheory.com/
Пока сотрудники не поймут, что можно работать иначе, бизнес будет топтаться на месте
Донесите до сотрудников, что они работают в единой системе и от действий, усилий каждого из них зависит ценность продуктов и услуг компании. Приготовьтесь к тому, что на нижних уровнях ваши идеи будут поддерживать хуже всего. О том, как подготовить команду к изменениям, хорошо написано в книге Дж. Коттера «Наш айсберг тает» – рекомендуем ее к прочтению.
Наймите T-shaped-сотрудников с широким кругозором в различных областях (горизонтальная часть буквы Т) и экспертными знаниями в одной узкой области (вертикальная часть буквы T). Их еще называют дженералистами за целостные взгляды на поток создания ценности (поверхностные знания в каждой области) и за профессионализм в узкой области (без умения видеть общую картину).
Почему вам нужны такие специалисты: они не зацикливаются на своих задачах, готовы взаимодействовать с другими сотрудниками и отделами ради общего дела и воспринимают цельную картину создания новых ценностей в организации.
Помните о стенах? Т-shaped-специалисты способны их разрушить, так как быстро адаптируются к изменениям.
Хорошо, если вы наймете П-shaped-профессионала, который на уровне эксперта разбирается в двух областях.
Добавьте технологии
Создайте единую систему записи, объединив классические информационные системы учета поставщиков, учета бизнес-операций, экосистемы вендоров и другие, которые управляют критичными для организации данными. Интегрируйте разрозненные компоненты на одной платформе и обеспечьте единую систему вовлечения (Single System of Engagement, SSE). Это технология для организации пути пользователей через персонализированное, бесшовное взаимодействие в разных точках соприкосновения. Такими точками будут социальные сети, электронная почта, мобильные приложения, сервисные порталы.
Единая система вовлечения поможет вам разрушить стены бункеров, и тогда сотрудники увидят работу коллег и поймут, как их совместные действия влияют на цели и задачи компании. SSE свяжет все измерения сервис-менеджмента: информацию и технологии, партнеров и поставщиков, потоки создания ценности и процессы. Все это будет «жить» на единой платформе, обеспечивающей бесшовное и удобное взаимодействие между перечисленными измерениями.
Единство и удобство – основные качества интегрированных платформ, которые в идеале должны быть быстрыми и удобными – как приложение в смартфоне. В конце концов, у новых поколений цифровое мышление, и их ожиданиям придется соответствовать: медленная и громоздкая платформа с формами на 50 полей – не их выбор.
Путь цифровой трансформации нужно начинать с людей, меняя их мышление. И только когда вы демонтируете старую бизнес-модель и подготовите компанию к масштабным преобразованиям, можно подключать конкретные инструменты. Помните, что ваша система вовлечения должна быть единой – только так участники бизнес-процессов будут непрерывно взаимодействовать, а клиенты получат новый пользовательский опыт и решат, нужен ли ваш бизнес рынку.