Что необходимо знать для определения полезности проекта
Оценка эффективности проекта
Оценка эффективности проекта – это процесс анализа затрат ресурсов на реализацию проекта и полученных результатов, его соответствия поставленным целям и ожиданиям всех участников.
Определение эффективности проекта также позволяет оценить уровень его привлекательности для потенциальных участников и привлечения внешних инвестиций.
Задачи оценки эффективности проекта
Для обеспечения конкурентоспособности бизнеса в современных условиях необходимо выполнять постоянный мониторинг реализуемых проектов, а также производить оценку их эффективности. Процесс оценки предполагает решение следующего перечня основных задач:
Методы оценки эффективности проекта
Процесс оценки эффективности конкретного проекта основывается на использовании комплекса определенных индикаторов, которые позволяют рассмотреть различные составляющие экономической, финансовой, социальной и других сфер проекта.
Для осуществления оценки используются различные методы, которые имеют единый принцип – главным результатом реализации любого проекта является получение организацией прибыли.
Учитывая это, в методики оценки включаются такие показатели, которые позволяют наиболее полно изучить проект и в итоге предоставить его развернутую картину всем заинтересованным лицам.
В практическом применении наибольшее распространение имеют такие группы методов оценки:
1. Статистические
Это достаточно простая в исполнении методика, позволяющая получить всю необходимую информацию, особенно на первых стадиях выполнения анализа. В эту группу входят следующие значения:
С помощью этого показателя определяется период, в течение которого компания сможет вернуть все вложенные инвестиционные средства за счет полученного в результате своей деятельности дохода. Основной смысл заключается в том, чтобы предоставить потенциальному инвестору информацию, в течение какого времени он сможет вернуть свои вложенные средства;
Данный показатель позволяет увидеть, какую прибыль на свои вложенные средства может получить потенциальный инвестор в случае полноценной реализации проекта. При этом такая прибыль на единицу вложенных средств не должна быть ниже установленной процентной ставки для долгосрочных банковских кредитов.
Статистические методы имеют некоторые недостатки, основным из которых является исключение временного фактора. Также при произведении расчетов используются значения, которые не могут быть сопоставимы. Все это приводит к определенной доле искажения результатов.
2. Динамические
Данную группу методов можно охарактеризовать как сложную, поскольку для анализа используется большое количество разнообразных значений. Как правило, эти методы применяются для изучения длительных проектов, которые, к тому же, требуют дополнительных финансовых вливаний в процессе воплощения в жизнь. Используются такие значения:
Очень часто недостаток опыта и профессиональных навыков специалистов компании при выборе методов оценки приводит к недостоверности полученных результатов, а также определенной доле субъективности в выводах. Именно поэтому, для получения объективной картины компании прибегают к помощи независимых сторонних экспертов.
Критерии оценки эффективности проекта
Критерии оценки позволяют установить некие ориентиры, которые принимаются за основу в процессе изучения всех аспектов проекта. К группе простых критериев можно отнести:
Также, часто применяются критерии, в основе которых лежит расчет временной ценности денежных ресурсов. К ним относятся индекс доходности, чистый дисконтированный доход, дисконтированный срок окупаемости и т.д.
Используемые на сегодняшний день оценочные критерии позволяют взвесить все аргументы и принять обоснованное решение о целесообразности воплощения в жизнь определенного проекта как собственникам бизнеса, так и потенциальным инвесторам.
Показатели оценки эффективности проекта
Показатели эффективности отображают количественные характеристики результатов реализации того или иного проекта. При рассмотрении определенных показателей необходимо принимать во внимание такие важные факторы, как сферу деятельности компании, ее экономический уровень развития, а также особенности исследуемого проекта.
Это необходимо для разработки наиболее оптимальной системы показателей, позволяющей выполнить оценку по всем параметрам максимально точно и информативно.
Все основные показатели можно выделить в следующие группы:
Услуги оценки эффективности проекта
Услуги оценки эффективности проекта предоставляют объективный отчет о различных аспектах результативности изучаемого проекта для возможности принятия решения о целесообразности его реализации или вложении средств.
Как понять, хорош ли ваш проект для инвестора: чеклист стандартных грабель стартапа
Бизнес-ангел часто смотрит на стартаперов с недоумением
Предположим, вы придумали какое-то железо, и теперь хотите начать его производство. У вас уже есть прототип: вот он, в руке, коряво выглядит, в 4 раза больше нормального размера и из него торчит провод. Но он работает. У вас горят глаза: ведь осталось только «допилить» его и начать производить по всему миру. Из маркетингового плана у вас есть только «запостить про железку на Хабр – и всё закрутится».
На этой стадии вам даже в голову не приходит, что инвестор может не ценить саму идею. Инвестор же точно знает, за что он платит: а платит он за вас, вашу работу на проекте, вашу команду, ваш энтузиазм, горящие глаза и умение двигать новый проект. А уже потом — за идею.
Так вот, я занимаюсь тем, что отбираю стартапы для крупных и действительно крупных инвестиций. Ниже я хочу рассказать вам о том, как оценка проекта выглядит «с той стороны» для компаний, рассчитывающих не «срубить бабла по-быстрому», а готовых вкладываться в длинные проекты.
Самое первое: многие не понимают самого рынка стартапов как такового. Представьте, что вы хотите колонизировать Марс. Есть три типа компаний, которые могут вас финансировать: первые «быстрые» посмотрят на двухлетнюю перспективу, где у вас только затраты, и откажутся. Вторые решат, что проект колонии можно будет кому-то продать и посмотрят на вас с интересом. И есть компании, готовые дождаться конца колонизации, смогут снять всю прибыль. Они знают, что когда всё пойдёт как надо, это будет сумма, покрывающая все долгие годы ожидания с лихвой.
Но вернёмся к российской реальности. Когда речь идёт о серьёзных деньгах (скажем, больше 10 миллионов рублей), нужно регистрировать ОАО и проводить эмиссию акций.
Квест по регистрации ОАО занимает несколько месяцев, и связан с затратами, поэтому ни один инвестиционный фонд не пойдёт на него в здравом уме без понимания, что проект действительно серьёзен. Поэтому когда речь идёт о крупном проекте, первое, что мы делаем — это проверяем серьёзность самого кандидата.
Как это выглядит со стороны инвестора
Подразумевается, что человек точно представляет себе, что именно собирается делать, в нюансах выяснил возможные варианты развития событий, собрал хотя бы возможный для него минимум предварительной информации и вообще детально подготовился. Плюс — готов составлять детальный бизнес-план, тратить время на кучу формальностей и делать другие скучные вещи, которые точно придётся пройти во время реализации проекта. То есть у него не только горят глаза, но и он готов реально работать.
Вообще, процесс поиска главы и команды на проекты – то, во что чаще всего упирается собственная разработка внутри крупных компаний. Поэтому когда приходит человек со стороны и говорит «я могу сделать это» — если шансы высоки, то компания-инвестор получает, не только идею, но и, что важно, людей, которые на самом-то деле часто дороже этой идеи.
На втором этапе мы продолжаем проверять людей. Учитывая, что моя компания родом из банковского сектора, следующий шаг – очень тщательная проверка службой безопасности непосредственно основного контакта (то есть стартапера и команды), а также юрлица, от которого идёт работа. Если вы просите миллион долларов, то в рамках «пакета услуг безопасности» досье на вас накопают бесплатно (правда, вы его не увидите). Если серьёзно — на этой стадии отсекаются те, кто приукрасил свои достижения, пытается смошенничать и так далее. Безопасники очень не любят, когда кто-то врёт на этапе представления: всё всплывает очень быстро. Поэтому если хотите пройти эту стадию спокойно — говорите правду. Инвестор лучше вас знает, что идеальных людей не бывает, поэтому не бойтесь.
Что делать, если проект на ранней стадии?
Вышеописанные действия обычно предпринимаются уже тогда, когда у вас есть доказательства, что проект взлетит, и нужны только деньги. Когда же проект на стадии «зародыша», придётся ещё объяснить, что вы хотите от инвестора вообще и зачем.
Для этого нужно лично для себя ответить на целую кучу вопросов. Для начала — частые ошибки:
Давайте теперь пробежимся по чеклисту. Итак, для начала — ваш проект на зачаточной стадии, и вы не имеете ничего кроме небольшой команды, идеи и какого-то минимально работающего продукта.
Общее
Дальше — вопросы, которые будут задаваться, если вы заинтересуете инвестора, либо то, на что надо ответить обязательно, если вы планируете крупный проект:
Бизнес-часть
И только после этого нужно очень детально описать ваш продукт. Конкретно — какие факторы будут преимуществом или недостатком? В чём уникальность продукта? Какова цена вашего продукта? Как это соотносится с вашими конкурентами и рынком в целом? Здесь же нужны характеристики и преимущества с точки зрения потребителя (обратите внимание — не «планшет с экраном высокого разрешения», а «можно без проблем читать книги», не «высокий сервис в банке», а «нет очередей» и так далее). Главное — понять в чем продукт помогает потребителю.
Следующая часть — постпродажная работа. Речь о сервисе и гарантии, доппродажах и вообще общении с теми, кто уже будет вашими покупателями или пользователями.
Практическая деятельность
Следующий вопрос — как вы будете подвигать свой продукт. Какие медиа вы будете использовать для рекламы, как часто? Какие дополнительные способы продвижения вы будете использовать (промоакции, нетворкинг)? Какой образ вы хотите донести до потребителя? Как вы будете работать с лояльностью ваших потребителей? Определите вашу ценовую стратегию. Обратите внимание, что идея «наши цены будут ниже» почти всегда провальная с точки зрения бизнеса: преимущества должны лежать в другой плоскости, и, если надо, усиливаться доступностью цен.
На этой стадии нужно спрогнозировать продажи по минимуму и реалистичному варианту. Часто возникает желание преувеличить, но делать этого категорически не стоит – данные будут проверяться ещё минимум трижды.
Больное место многих – операционный план. В смысле, что всё звучит круто, пока не доходит до конкретики: какое оборудование вам потребуется? Производители, цены, сроки отгрузки и доставки? Сколько это стоит запустить? Какое помещение необходимо? Что там должно быть по электричеству? А что с парковкой? В какие часы вы будете работать? Каковы затраты на строительство (да-да, бывает и такое), аренду, коммунальные расходы, страховку и так далее? Нужны ли лицензии, разрешения на работу, как выполняеся регулирование вашей деятельности, что с патентами и так далее? Сколько будет людей кроме ядра команды? Кто что будет делать? Как их найти и где? Как каждый сможет развиваться в компании?
Контрагенты
Инвестиции
Задача местами скучная, но полезная. Кстати, если вы потратите меньше 10 часов для поиска ответа на все вопросы (особенно – в финансовой части), скорее всего, это показатель того, что вы упускаете какие-то детали. Даже если это покажется вам ОЧЕНЬ долгим, сделать всё нужно.
Опять же, если вдруг по дороге вы поймёте, что с проектом что-то не так — это очень полезно. В противном случае вы бы узнали это спустя недели или месяцы работы и потеряли бы кучу времени, нервов и ресурсов. Это как программирование: сначала архитектура, потом реализация. Чеклист позволяет быстро понять, всё ли в порядке с архитектурой проекта и готовы ли к его реализации.
Многолетний опыт разработки бизнес-планов и оценки эффективности различных проектов показал, что, несмотря на использование общепринятых в мировой практике критериев, расчет их отечественными специалистами зачастую проводится по разным алгоритмам [1,2] c использованием различной структуры денежных потоков. Отсутствует также единая точка зрения на постановки решаемых задач и обоснование выбора ставки дисконтирования.
Цель статьи – рассмотреть постановку типовых задач оценки эффективности инвестиционных проектов и предложить для них соответствующую структуру денежных потоков и ставки дисконтирования.
Показатели эффективности, относящиеся ко всему периоду реализации проекта, называются интегральными.
Под эффективностью проекта в целом понимается эффективность проекта, реализуемого «единственным участником как бы за счет собственных средств. По этой причине показатели эффективности определяются на основании денежных потоков только от инвестиционной и операционной деятельности» [4].
Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки реализуемого ИП и заинтересованности в нем всех его участников, она включает:
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся в практике постановки задачи (Рис.1).
Рис.1 Постановки задач оценки эффективности проекта
Расчет эффективности проекта в целом (базового NPV [4])
В соответствии с действующими Методическими рекомендациями [4] расчет эффективности проекта в целом осуществляется для условной проектной компании на момент начала реализации проекта. При этом расчет проводится с учетом всего объема инвестиций в основные и оборотные средства, необходимых для реализации проекта. Исходный баланс фирмы принимается равным нулю, источники финансирования проекта не учитываются. Поступления и оттоки денежных средств, относящиеся к финансовой деятельности (получение и возврат кредитов, выплата дивидендов, продажа акций и пр.), не учитываются (лизинговые платежи учитываются!). Таким образом, оттоки денежного потока на инвестиционной фазе реализации рассматриваемого проекта сопоставляются в дальнейшем с притоками от продажи продукции или услуг, для которых и создается проектная компания.
Существуют разные виды денежных потоков [5,6]:
Общий денежный поток (gross cash flow – GCF), равный чистой прибыли + неденежные расходы (амортизация, резервы по сомнительным долгам) минус неденежные доходы (переоценка валютных активов).
При оценке эффективности проекта в целом должен рассчитываться денежный поток, которым будут располагать все провайдеры (поставщики) финансовых ресурсов для проекта, т.е. FCF. Ставка дисконтирования принимается не ниже показателя ROA действующих предприятий в той же отрасли и с тем же типом продукции и не выше значений, получаемых по модели CAPM [1]. Пример расчета показателя NPV проекта в целом приведен ниже.
Расчет NPV и других показателей эффективности проекта при его реализации конкретным предприятием.
В зависимости от предприятия, реализация проекта возможна двумя способами.
1. Реализация проекта действующим предприятием, выпускающим различные виды продукции. Исходный (на момент проведения расчетов) баланс предприятия отражает структуру и стоимость собственных и заемных средств предприятия, выраженную в показателе WACC. Тогда:
Расчеты потоков для определения NPV могут производиться:
а) без учета источников дополнительного финансирования, которые потребуются для реализации проекта:
рассчитывается FCF с учетом возврата взятых ранее заемных средств и процентов по ним;
в качестве ставки дисконтирования используется показатель WACC предприятия (так как реализация проекта не должна приводить к росту стоимости капитала компании).
Рассчитываемый показатель NPV по существу отражает оценку рыночной стоимости бизнеса предприятия (с проектом и без него), проводимую с применением доходного подхода, основанного на прогнозировании затрат и доходов, генерируемым объектом оценки, в будущем.
б) с учетом дополнительных источников финансирования, необходимых для реализации проекта:
к составляющим потока FCF добавляются получаемые предприятием в прогнозный период дополнительные собственные и заемные средства, и вычитается возврат заемных средств и плата за их использование. Этот поток будет характеризовать денежный поток, остающийся в распоряжении акционеров;
ставка дисконтирования должна быть не ниже достигнутого уровня ROE предприятия.
Рассчитываемый показатель NPV отражает рыночную стоимость акционерного капитала предприятия.
2. Реализация проекта по схеме проектного финансирования с созданием специальной проектной компании Special Purpose Vehicle (SPV), учредителями которой могут быть различные заинтересованные в проекте организации и предприятия.
а) расчеты на этапе создания проектной компании.
Рассчитываемый NPV отражает стоимость проекта (бизнеса, связанного с его реализацией);
Рассчитываемый NPV отражает стоимость акционерного капитала проектной компании.
б) проект уже T лет реализуется проектной компанией (на момент проведения расчетов баланс проектной компании отражает ее активы и пассивы и учитывает особенности всех источников финансирования, использованных за T лет).
Расчет NPV отражает стоимость бизнеса проектной компании без учета дополнительного финансирования;
Расчет NPV отражает стоимость акционерного капитала проектной компании c учетом дополнительного финансирования.
Постановка задачи оценки эффективности участия в проекте акционера фирмы
При такой постановке: 1) оценивается рыночная стоимость акционерного капитала компании, реализующей проект, и стоимость одной акции; 2) учитывается размер пакета акций, принадлежащих акционеру (контрольный, блокирующий и т.д.); 3) разница между расчетной рыночной ценой пакета и затратами на его приобретение характеризует потенциальный доход акционера (отношение дохода к затратам на приобретение пакета позволяет определить рентабельность инвестиций в акции).
Постановка задачи оценки эффективности участия в проекте кредитора.
Целесообразность кредитования банком предприятия, реализующего проект, определяется положительной величиной NPV потока, в котором оттоками являются средства, предоставляемые банком по кредитной линии (или кредиту), а притоками – возврат кредитных ресурсов вместе с процентами.
где Кt – возвращаемые кредитные ресурсы и проценты (%t),
Кvt— выдаваемые в t-ый момент времени кредитные ресурсы,
Обобщенные данные о рассмотренных постановках задач, типам денежных потоков и ставок дисконтирования, используемых в расчетах
Ставка дисконтирования
Эффективность предприятия, реализующего проект
кредитования проекта банком
max доходность (D) альтернативных инструментов того же риска
Эффективность проекта для акционеров предприятия, реализующего проект
Рассмотрим особенности алгоритмов расчета показателей эффективности проекта по программам Project Expert и Альт-инвест-прим.
Программа Project Expert 7.15 позволяет:
рассчитать эффективность проекта в целом (чистый приведенный доход в терминах Project Expert) при условии нулевого исходного баланса проектной компании и без учета источников финансирования. (Лизинговые платежи учитываются в составе денежных потоков, на основании которых рассчитываются показатели эффективности, так как они отражают затраты на приобретение активов).
рассчитывать NPV с учетом внешнего финансирования, при котором в поток расходов, используемых для расчета NPV, добавляется по сравнению с п.1 только поток расходов по обслуживанию внешних займов, а именно уплата процентов по кредитам. (поступления кредитов, возврат кредитов, выплаты дивидендов не учитываются – они исключаются из потока расходов). Смысловое значение данного показателя трудно интерпретировать, так как при его расчете не учитываются притоки в виде кредитов и оттоки в виде их погашения, но в то же время учитываются оттоки, связанные с обслуживанием этого долга. Нельзя исходить из того, что, в конце концов, получение и возврат кредитов компенсируют друг друга, так как эти поступления и выплаты происходят в разные моменты времени (интервалы расчета) и при дисконтировании могут дать как положительный, так и отрицательный вклад в рассчитываемое значение NPV;
рассчитывать NPV по формулам, подготовленным пользователем самостоятельно и введенным в виде таблицы пользователя в программу.
В то же время программа не учитывает денежные потоки, связанные с финансированием проекта в процессе его реализации. Влияние на эффективность проекта стоимости кредитных ресурсов учитывается только в части выплаты процентов по кредитам. Другие выплаты и поступления, связанные с финансированием проекта, в расчет не принимаются.
При рассмотрении эффективности фирмы, уже реализующей проект, и произведшей ряд первоначальных инвестиционных затрат за счет определенного объема внешнего финансирования в программу Project Expert необходимо ввести исходный баланс и далее рассчитать NPV без учета будущего финансирования. При отключении в исходных установках программы Project Expert учета выплат процентов по займам для расчета показателей эффективности проекта, из потоков и оттоков денежных средств полностью исключаются все потоки от финансовой деятельности (КРОМЕ ЛИЗИНГА). При этом фактически рассчитывается NPV фирмы завершающей проект с учетом будущих необходимых инвестиций (которые вводятся в «Инвестиционный план» программы), но без учета уже сделанные инвестиций (т.е. в программе фактически предполагается, что ранее сделанные инвестиции произведены за счет акционерного капитала фирмы, реализующей и завершающей проект). Если эти инвестиции были осуществлены на заемные средства, то они в оттоки проекта не попадают, значительно улучшая показатель NPV проекта. При таком алгоритме расчета NPV, его значение зависит от момента, который выбран при расчете эффективности проекта, и возрастает с выбором этого момента ближе к окончанию его инвестиционной фазы. Добавление в расчетные потоки уплаты процентов не изменяет суть рассчитываемого показателя NPV. Определяемое таким образом NPV фактически соответствует эффективности завершения проекта новой условной фирмой с нулевым балансом и оставшимися еще не проведенными инвестиционными затратами.
Алгоритм расчета NPV в системе Альт-инвест прим
Пример расчета NPV проекта в целом (исходные данные приведены в Табл. 2-7)
Шаги к определению приоритетности
Похоже, что для большинства разработчиков ИТ-проектов видимая экономия средств представляется более важной, нежели стратегия компании. В этой статье приводится пример, как связать приоритетность проектов и их ценность для компании.
Большинство попыток оценить ИТ-проекты напоминают по сути ситуацию, описываемую выражением «не собака виляет хвостом, а хвост виляет собакой». Вместо того чтобы начать с целей компании, вначале оценивается ИТ-стратегия. Хотя, по идее, последняя должна быть только третьим звеном цепочки, начинающейся со стратегии компании, предшествующей стратегии продвижения продукции или услуг. Рассмотрим, как этот принцип может быть применим в гипотетической компании среднего размера, занимающейся разработкой систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship
Management, CRM).
Стратегия компании. Увеличение клиентской базы на 20% в течение следующего года за счет расширения функциональности в таких областях, как анализ бизнес-процессов и оперативное составление текущих отчетов.
Стратегия продвижения продукции. Выстраивание партнерских отношений с компанией-разработчиком средств бизнес-анализа (business intelligence, BI) в целях расширения аналитических возможностей CRM-систем.
Рассмотрим график, на котором уровни приоритетности приводятся в перспективе.
ИТ-стратегия. Создание новой программной платформы, позволяющей провести интеграцию с разработчиком средств BI и прочими компаниями.
ИТ-проекты. Разработка платформы на основе Web-сервисов, позволяющей осуществлять обмен между системами CRM и BI.
Хотя данная последовательность показывает соответствие ИТ-проектов ИТ-стратегии (и, следовательно, стратегии компании), она не отражает полезность каждого отдельного проекта для компании. И чтобы определить этот показатель, необходимо рассмотреть четыре отдельных критерия.
Снижение затрат. В случае с интеграцией системы CRM новая платформа позволит снизить расходы на создание каналов передачи данных с программным обеспечением других поставщиков, так как она основывается на стандартах Web-сервисов.
Увеличение прибыли. Общий объем прибыли должен возрасти, поскольку большее количество клиентов будет пользоваться программным обеспечением CRM.
Стратегия. Проект интеграции программного обеспечения окажет непосредственное влияние на продукцию CRM и конкурентоспособность компании.
Право/законность/безопасность. Безопасность, безусловно, станет немаловажным фактором для новой программной платформы CRM, поскольку уязвимые данные (например, номера «социальной защиты») не должны храниться вне системы CRM.
Чтобы определить приоритетность и значимость для компании, каждый проект необходимо оценивать на основе этих четырех критериев. Причем данные параметры не должны рассматриваться по отдельности. Напротив, они должны объединяться в бесконечный процесс.
Механизм определения приоритетности
Первым шагом к созданию модели приоритетности является разделение каждого параметра на различные аспекты с применением методики нисходящего анализа. Для этого бизнес-руководители всех подразделений должны высказать свое понимание данного вопроса, чтобы в результате можно было определить приоритетные направления деятельности и критерии измерения эффективности. В компании-разработчике CRM-систем руководство могло бы разбить критерий «снижение затрат» на четыре параметра: затраты на обслуживание клиентов, привлечение и сохранение клиентов, увеличение эффективности деятельности за счет бэк-офисов и снижение прочих затрат.
Вторым шагом является оценка каждого параметра проекта с использованием восходящего анализа. Оценка полезности проектов проводится руководителями компании. Для этого составляется лист-опросник с различными утверждениями, напротив каждого из которых они должны указать степень своего согласия от 1 до 10 по шкале Лайкерта (Шкала Лайкерта (Ликерта) метод шкалирования социально-психологических характеристик индивидов, представляющий собой адаптацию тестового подхода к задачам измерения установки). Например, в случае с проектом CRM-интеграции, когда у руководителей спросили: «Как вы думаете, насколько данный проект позволит сократить затраты», оценка, равная единице, означала отсутствие сокращения затрат, а оценка десять означала сокращение затрат на 20 млн. долл. Такая восходящая оценка позволяет вывести конечные показатели, по которым приоритетность определяется автоматически.
Третий шаг состоит в том, чтобы определить два инструмента оценки приоритетности. Это выполняется путем оценки значимости общих критериев (рычаг приоритетности 1) и их отдельных параметров (рычаг приоритетности 2) в соответствии с текущими приоритетами компании. Это поможет проводить оценку каждого ИТ-проекта в соответствии с фактической стратегией компании. Причем определение данных инструментов должно оставаться неизменным для общего пакета проектов, проводимых компанией в настоящее время.
Для производителя CRM-систем значение стратегических критериев и параметров может выглядеть следующим образом.
Инструмент определения приоритетности 1 (ЗНАЧИМОСТЬ ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ)
Снижение затрат (20%), увеличение прибыли (20%), стратегия (40%), право/законность/безопасность (20%). Увеличение дохода не наблюдалось, поскольку CRM-продукция практически не имела преимуществ по сравнению с продукцией конкурентов.
Следовательно, крупные стратегические мероприятия, например создание альянсов, имеют большую приоритетность, чем постоянный прирост прибыли. И напротив, если компания оказалась бы в экономическом кризисе, сокращение расходов имело бы большую значимость, чем стратегия.
Инструмент определения приоритетности 2 (ЗНАЧИМОСТЬ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ):
Снижение затрат. Затраты на обслуживание клиентов (20 %), привлечение и сохранение клиентов (50 %), увеличение эффективности деятельности компании за счет бэк-офисов (20%), снижение прочих затрат (10 %). В силу того, что производитель CRM-систем намеревается расширить свою долю на рынке, наиболее важным представляется сокращение расходов по привлечению и сохранению клиентов. Проект интеграции с производителем систем BI позволит двум компаниям объединить расходы по продажам и продвижению товара на рынке.
Увеличение прибыли. Увеличение прибыли в течение года (40%), сохранение уровня прибыли в течение года (20%), увеличение прибыли в течение трех лет (25%), увеличение валовой маржи (15%). При стратегии, нацеленной на увеличение клиентской базы на 20% в течение одного года, краткосрочное увеличение прибыли является более приоритетным, нежели долгосрочное. Проект интеграции, в свою очередь, даст компании доступ к клиентской базе ее партнера.
Стратегия. Определение компании-лидера/инновации/целевого рынка (10%), политика ценообразования по принципу следования за лидером (40%), усовершенствование брэнда (20%), расширение известности брэнда/продажа товара по завышенной стоимости (30%). Производитель CRM-систем уже хорошо зарекомендовал себя, однако в данном случае ему необходимо отвоевать свою долю на других, уже сложившихся рынках. В связи с этим будут наиболее важны такие параметры, как «политика ценообразования по принципу следования за лидером» и «увеличение известности брэнда/ продажа товара по завышенной стоимости». Проект интеграции с другой компанией-производителем также соответствует этим приоритетам.
Право/законность/безопасность. Соответствие правовым и законодательным нормам (20%), трудовое законодательство (10%), безопасность и предотвращение мошенничества (40%), соответствие корпоративной политике (30%). Вопрос о безопасности данных клиентов критически важен для производителя CRM-систем.
В целях предотвращения субъективной оценки параметров необходимо разработать простейшие шаблоны объективной оценки. Например, в этой компании может быть создан шаблон для оценки «увеличения прибыли в течение одного года», включающего такие общие показатели, как процентный показатель увеличения клиентской базы и увеличение прибыли из расчета на одного клиента. Шаблон для оценки параметра «снижение затрат на обслуживание клиентов» может включать «сокращение количества персонала, занятого в обслуживании» и «сокращение времени обработки одного звонка», что также показывает полезность проекта. Полезность может быть выражена в числовом показателе от единицы до десяти. Это не даст менеджерам влиять на ход оценки и завышать значимость своих проектов.
После проведения оценки проектов можно определить наиболее актуальные из них. В данном случае количество таких проектов зависит от общего числа проектов, которое организация может провести, общих объемов доступных финансовых средств, а также прочих ограничений, которые влияют на деятельность компании.
Разумеется, на бумаге все модели работают хорошо. Однако в реальной жизни ни одну из моделей определения приоритетности нельзя считать абсолютно точной, а, кроме того, люди неизбежно постараются повлиять на результаты оценки. Для того чтобы свести эти проблемы к минимуму, необходимо выполнить некоторые подготовительные действия. Во-первых, следует разработать критерии, позволяющие определить, что составляет суть проекта. При этом критерии должны быть применимы для любого проекта, так чтобы все проекты оценивались по единому образцу. Для этого прежде всего необходимо дать четкое определение таким понятиям, как область применения проекта и устав проекта. Во-вторых, не нужно проводить оценку каждого проекта, например проектов по техническому обслуживанию (скажем, обновление базы данных программного обеспечения). И, наконец, следует учитывать ограничение общего количества проектов, которое каждое определенное подразделение может затребовать в течение одного года. Количество запросов не должно превышать возможности ИТ-отдела. Это ограничение может быть разным для различных подразделений в зависимости от приоритетов компании. Например, в силу того что производитель CRM-систем старается увеличить клиентскую базу за счет усовершенствования продукции, он будет больше инвестировать в развитие продукции, чем в продажи или маркетинг. Что, соответственно, подразумевает увеличение количества проектов в данной области.
Ценность данной модели заключается в том, что она может быть изменена таким образом, чтобы в наибольшей степени отражать возможности и цели компании. Точно так же биржевые аналитики изменяют приоритетность покупки ценных бумаг в соответствии с колебаниями на рынке.
Кроме того, стратегические рычаги позволяют ИТ-директорам увеличить ценность своих проектов, имеющих относительно низкий показатель возврата инвестиций и понижать приоритетность проектов, которые могут иметь высокий показатель возврата инвестиций, но при этом быть практически бесполезными с точки зрения стратегии компании. Этот расширенный анализ позволяет выстроить ИТ-стратегию в соответствии со стратегией компании, а также определить уровень приоритетности проектов не только по возможному снижению затрат.
SAI MACHAVARAPU. Steps to Prioritization. CIO MAGAZINE. JULY 15, 2006