Что необходимо предусмотреть организатору совещания
Как правильно и с пользой провести рабочее совещание
Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.
Проведение совещаний нужно сделать системой
Зачем проводить совещания
Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.
Виды совещаний
Совещания бывают плановыми и внеплановые:
Готовимся к совещанию правильно
Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:
Правила проведения рабочего совещания
Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.
Не делайте встречу однобокой
Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:
Не превращайте оперативку в набор формальностей
Хвалите подчиненных
Давайте всем право голоса
Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.
Делайте лирические отступления
Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.
С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.
Протокол совещания
Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:
Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.
Подытожим
Глава 6. Порядок подготовки и проведения совещаний. Ведение протоколов
Глава 6. Порядок подготовки и проведения совещаний.
Ведение протоколов
6.1. В целях выработки согласованных решений и координации деятельности районных структур глава администрации проводит:
с руководителями предприятий и организаций, правоохранительных органов и другими службами в соответствии с календарным планом работы администрации или в установленные главой администрации сроки.
6.2. Заместители главы администрации проводят в установленные ими сроки совещания с руководителями структурных подразделений администрации в соответствии с установленным распределением обязанностей.
6.3. Перечень вопросов, выносимых на рассмотрение, должностные лица, ответственные за их подготовку, а также состав участников для проведения совещания, определяют с главой администрации или его заместителями, если совещание проводится у них.
6.4. Повестка совещания, проекты решений по обсуждаемым вопросам и рабочие материалы готовятся ответственным структурным подразделением и представляются на рассмотрение главы администрации, или его заместителям, если совещание проводится у них не позднее, чем за два дня до назначенного срока.
6.5. Оповещение участников совещания осуществляет аппарат структурного подразделения-исполнителя телефонограммой, утвержденной главой или его заместителями, если совещание проводится у них.
6.6. Работник общего отдела или работник аппарата структурного подразделения, готовившего совещание, по ходу совещания ведет протокол, в котором указывается дата, время и место проведения совещания, состав участников, обсуждаемые вопросы, фамилия и должность председательствующего.
6.7. По каждому рассмотренному вопросу в протоколе указывается, кто выступил, содержание принятого решения с определением ответственного за исполнение и срок реализации. Протокол оформляется и представляется главе администрации или его заместителям, если совещание проводилось у них, в течение 3-х дней после совещания.
6.8. Все протоколы совещаний у главы администрации и его заместителей хранятся в общем отделе.
Откройте актуальную версию документа прямо сейчас или получите полный доступ к системе ГАРАНТ на 3 дня бесплатно!
Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.
Эффективные совещания для эффективного управления компанией
Виды и признаки служебных совещаний
Обычно эти виды совещаний проявляются при рассмотрении отдельных тем и вопросов, определенных в повестке дня одного или нескольких совещаний. Возможны также целевые совещания, полностью ориентированные на тот или иной вид рассматриваемых вопросов.
Если на Ваших совещаниях этих признаков нет, то, возможно, вы проводите какие-то другие совещания. Здесь надо определиться и закрепить ваше видение в регламенте совещаний или в более коротком документе, например, памятке участникам.
Недостатки, ошибки, потери на совещаниях
Основные этапы подготовки, проведения и контроля совещаний
Исходя из источников возникновения ошибок и потерь, можно определить основные этапы служебных совещаний. Большинство авторов, рассматривая служебные совещания, делают упор на подготовке и проведении этих мероприятий, при этом лишь касаются вопросов контроля исполнения решений и не затрагивают другие важные составляющие успешных совещаний.
Мы предлагаем для служебных совещаний, установить более четкое и детальное структурирование. На основании анализа типовых ошибок, просмотра множества документов — повесток дня протоколов совещаний, которые проводились на различных предприятиях и организациях и с учетом литературных источников мы выделили следующие этапы совещаний:
Этап №1 — организация совещаний — определение круга участников, целей им тематики совещаний, формирование плана совещаний на период (квартал, год,…), разработка регламента совещаний;
Этап №2 — подготовка совещаний — рассылка уведомлений, напоминаний и материалов к конкретному совещанию, уточнение сроков, повестки дня и списка приглашенных, проверка готовности помещений и т.д.;
Этап №3 — проведение совещаний — обсуждение тем и вопросов совещания, выработка решений, выдача поручений исполнителям по повестке дня, подготовка проекта протокола совещания;
Этап №4 — завершение совещаний — принятие решений и оформление протокола совещания, включая подготовку, согласование, утверждение и рассылку протокола;
Этап №5 — контроль совещаний — мониторинг исполнения поручений совещания, фиксация результатов исполнения поручений, оценка исполнительской дисциплины, подготовка вопросов для следующего совещания;
Этап №6 — анализ совещаний — анализ базы данных совещаний, истории вопросов, поиск прецедентов в протоколах, получение статистики затрат времени и трудозатрат, просмотр материалов совещаний, оценка качества и совершенствование совещаний;
Такая последовательность этапов в большей мере отражает реалии, существующие при организации и проведении совещаний, а также обеспечивает четкое структурирование и всестороннее описание процессов служебных совещаний на уровне, необходимом как для разработки регламентов, так и для автоматизации управления ими.
Об эффективности и результативности совещаний
Эффективность — количественная сторона совещаний (сколько часов, сколько вопросов, сколько участников,…), ее можно измерить и накапливать данные для последующего анализа.
Результативность — качественная сторона совещаний (подготовленность, своевременность, уровень и качество принимаемых решений и их исполнение), проявляется не сразу, а на интервале времени. Поэтому совещания могут быть внешне эффективными, но по существу — безрезультативными, и наоборот, результативными, но неэффективными. Начинать следует, очевидно, с устранения потерь и повышения эффективности, что постепенно приведет к росту результативности совещаний.
При этом надо признать, что приведенные выше условия являются необходимыми, но далеко не достаточными для эффективных совещаний. Без того, что называют корпоративной культурой, совещания действительно могут стать, как утверждает менеджерский фольклор, «хорошей заменой работы».
Место совещаний в системе управления компанией
Служебные совещания являются одним из центральных элементов в контуре управления компании. Совещания, как площадка для личных встреч и обсуждения актуальных проблем, как метод активации способностей, снятия информационного неравенства и консолидации персонала, являются неотъемлемой составляющей управленческой культуры, несмотря на наличие компьютеров, электронной почты и телефонов, и теперь уже — телеконференций.
Хорошие совещания экономят время менеджеров и повышают эффективность фирмы, действуя, как приводные ремни и смазка для различных организационных осей и колес компании. Без тщательно подготовленных, эффективных совещаний, рабочее время в существенно большем объеме будет неизбежно затрачено на спонтанные встречи менеджеров для решения (частичного, половинчатого) все тех же вопросов.
Кто заинтересован в эффективных совещаниях
Указанные руководители заинтересованы в достижении целей компании, что и делается, в том числе, с помощью совещаний, на своих уровнях управления.
Теперь поставим этот вопрос по-другому. При полном понимании, что назрели предпосылки для безотлагательного устранения ошибок и потерь в совещательных процессах, кто на предприятии действительно способен провести мероприятия по повышению эффективности совещаний? Ответ очевиден — только руководитель, проводящий совещания. Никакие инициативы снизу, по частным улучшениям и устранениям отдельных недостатков, не могут дать системного результата, если в этом не заинтересован и не участвует руководитель.
Именно руководители являются главными заинтересованными лицами в повышении эффективности совещаний, а не секретари, помощники, модераторы и технические специалисты, которым (при всем уважении к этим профессиям), иногда полностью перепоручается задача совершенствования совещательных процессов. Секретари и помощники только выиграют, если, будут активно содействовать усилиям шефа по переходу к новым технологиям совещаний.
Рядовые участники, вдохновленные примером руководителя, будут активными сторонниками введения новых технологий, поскольку успех этих мероприятий возможен только при дружной совместной работе всех действующих лиц, а также и потому, что многим из рядовых со временем суждено самим руководить совещаниями. С практической точки зрения, при этом участники также хотели бы сэкономить свое рабочее время, часто бездарно растрачиваемое на заседаниях, что создает дополнительный стимул для поддержки программ совершенствования совещаний.
Вопросы повестки дня совещаний
На основе анализа большого числа доступных нам повесток дня и протоколов совещаний, проведенных в разное время, в различных компаниях и предприятиях, если абстрагироваться от конкретных формулировок, мы установили наличие определенного множества (порядка 20) общих вопросов и задач.
Взаимосвязь между процессами планирования и совещаний
Есть точка зрения, что в случае хорошо поставленной системы планирования, необходимость в совещаниях, отпадает, все и так знают, кому, когда и что надо делать. Так ли это?
Это не так. Во-первых, на многих предприятиях СМБ (и не только) система планирования вообще отсутствует и руководство в режиме ручного управления, в т.ч., с помощью совещаний, оперативно реагирует на изменения обстановки. Во-вторых, существует проблема масштаба планирования, когда с увеличением планового периода точность и реализуемость плановых заданий падает, что требует периодического уточнения планов, для чего необходимы совещания. В-третьих, уровень детализации планов, как правило, недостаточен для прямого доведения заданий до всех исполнителей, эта доводка и конкретизация осуществляется на совещаниях. Необходимо учитывать также факторы изменчивости обстановки, которые зачастую мгновенно переворачивают все планы, требуя немедленного обсуждения ситуации на совещании. Наконец, есть вопросы контроля исполнения планов и толкования показателей работы, которые вне совещательной аудитории просто неразрешимы корректным образом.
Управленческая вертикаль предприятия только усилится, если на всех ее уровнях будут представлены во взаимодействии соответствующие плановые и совещательные процессы.
Рекомендации по повышению эффективности совещаний
Они просты: для того, чтобы служебные совещания стали эффективным инструментом управления компанией (подразделением, проектом), необходимо взаимосвязанное и систематическое решение следующих задач:
а) анализ совещаний и устранение очевидных ошибок и потерь;
б) регламентация совещаний;
в) автоматизация совещаний;
г) тренинг (обучение) участников совещаний,
д) встраивание совещаний в контур планирования и управления компанией;
е) постоянный мониторинг и совершенствование совещаний.
Организация рабочего совещания – дело тонкое
«Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации»
Патрик Ленсиони, автор бестселлеров в жанре бизнес-фикшн,
персональный тренер для руководителей крупнейших компаний
Зачем нужны совещания?
О ни нужны для обмена информацией, выработки командных решений, оповещения сотрудников о важных переменах… думаю, вы сами можете продолжить этот список. Практика менеджмента показывает, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.
И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотители времени – скучное, утомительное, порой бессмысленное занятие. В некоторых компаниях совещания длятся часами и ничего хорошего после них не происходит. От них устают сами менеджеры, когда после 2-3-часового марафона «выползают» из переговорной с чувством выполненного долга, но без удовлетворения процессом или результатом. Судите сами, если совещание затягивается на лишний час, то при количестве участников в 8 человек в общей сложности теряется 8 рабочих часов, а в пересчете на одного человека – целый рабочий день топ-менеджера.
Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации.
Бывает и такое, когда руководители приводят на совещание своих подчиненных, которые «нужные цифры помнят», и эти дополнительные люди сидят и также «совещаются». Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них «горит» работа, а они тут теряют время попусту.
Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания – лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». А что хотят делать современные менеджеры? Менеджеры хотят общаться, транслировать информацию, взаимодействовать со своими коллегами, делиться мыслями, мнениями, и об этом говорит статистика.
Исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, проведенное в начале 2018 года, показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Там подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных целей.
То, что совещания – это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили:
Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека совещания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е.
Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.
Рабочее совещание должно иметь.
В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:
. четкую цель и план (повестку)
Нужно определить цели и предупредить участников о плане совещания. Каждый пункт повестки должен формулироваться в виде ответа на вопрос «о чем?», например:
Этот классический давно принятый вариант показан в Примерах 1 и 3. Но мы, например, предпочитаем иной вариант, показанный в приложении 1 в Примере 2.
Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельных разговорах, а обсуждаемые вопросы будут относиться к сфере их интересов. Это дополнительно дисциплинирует участников совещания.
В каком порядке размещать вопросы в повестке дня? Тут могут быть разные подходы, в каждом конкретном случае надо искать золотую середину:
Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому в рабочих совещаниях не стоит рассматривать утвержденную повестку дня как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.
Повестка дня рабочего совещания утверждается руководителем, который будет его вести. Далее о ней надо проинформировать участников. Способы, как это можно сделать, на практике встречаются разные:
С повесткой дня могут направляться и материалы, которые участникам имеет смысл изучить заранее (справочная информация, проекты решений и документов и т.п.).
Важные организационные вопросы: дата, время и место встречи, – могут отражаться как в повестке дня, так и в документе, с которым она будет направляться («1» в Примерах 1, 2 и 3).
Перед крупными совещаниями имеет смысл информировать еще о составе участников и приглашенных. Но этого точно не стоит делать, когда мероприятия проводятся систематически со стабильным составом участников.
В направляемом приглашении на совещание (каким бы документом это ни оформлялось) желательно попросить получателя подтвердить свое присутствие. Бывают и более сложные случаи: когда руководитель определяет повестку дня и часть участников совещания, а другую часть предлагает определить приглашаемым лицам и заинтересованным в обсуждаемых вопросах подразделениям (см. Пример 2).
Способ утверждения повестки дня и информирования о рабочем совещании участников важно урегулировать во внутреннем нормативном документе, например в Инструкции по делопроизводству или в Регламенте по проведению совещаний. При этом организационные вопросы подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов могут регулироваться в положениях о них.
. временные рамки
Суть хорошего управления заключается в четком следовании заранее разработанному плану совещания. Четко придерживаемся цели и регламента. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет каждому сотруднику оптимально вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
Оптимальное время для оперативных совещаний – 20–30 минут, для проблемных – не более 2 часов. Если собрание длится дольше, внимание участников все сложнее удержать, начинаются посторонние разговоры, телефонные звонки, перекуры и т.д.
Мы не считаем целесообразным вводить жесткий регламент на выступление каждому. Он, как правило, все равно не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте «главное – вперед», т.е. обычно стараемся обсуждать вопросы по убыванию важности и жестко соблюдать общее время совещания. Тогда если что-то и перенесется, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчиненные, смогут точнее планировать другие дела.
Вот еще несколько блиц-советов:
См. статью «Как контролировать исполнение документов» журнала № 1′ 2018, чтобы узнать ответы на следующие вопросы. Что ставить на контроль? Как лучше формулировать резолюцию и поручительский пункт распорядительного документа, чтобы они были поняты однозначно (особенно сроки исполнения)? Как можно отражать постановку на контроль и результат исполнения на бумажном документе и в СЭД? Как поделить функции между: руководителем, выдавшим поручение; тем, кто оценит результат его выполнения; службой ДОУ и ответственными за делопроизводство в подразделениях; ответственным исполнителем и соисполнителями (и как это отразить в самом документе и СЭД)? Какие виды отчетов удобно использовать руководству – предложены табличные формы и наглядные диаграммы?
. минимальное количество участников
Один из законов Мерфи гласит: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Необходимо ограничить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя. Почему это важно? Стоимость участия в совещании каждого человека должна быть оправдана (а цену часа его работы легко можно подсчитать). Именно поэтому совещание нужно проводить тогда, когда без него обойтись нельзя.
Опыт ОАО «Метрострой» показал, что число участников лучше поддерживать на минимально возможном уровне. Чем их больше, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, но остальные обычно только тормозят процесс.
Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:
Психологи рекомендуют проводить рабочие совещания группой до 9 человек для максимальной продуктивности работы людей, кроме того, такую группу легче контролировать.
Итак, на идеальном совещании присутствует ограниченное количество нужных людей во главе с руководителем. Если на совещаниях будет слышен только его голос, то зачем ему остальные? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Управлять – значит приводить к успехам других. Специалисты лучше руководителя знают ответ на свои вопросы, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, а руководитель должен на совещании «выудить из них ценную информацию» и собрать полученные пазлы в общую картину, сделать итоговые выводы (если народ сам не может договориться).
Исключение – информационные и разъяснительные совещания по вопросам, которые касаются работы компании в целом – здесь может понадобиться присутствие всего коллектива. В этом случае информации полагается в основном идти сверху вниз.
. итоги в виде распределения задач
Конечным итогом рабочего совещания является оформление протокола и доведение поручений до исполнителей, контроль их исполнения. В ОАО «Метрострой» мы считаем, что на выходе обязательно надо получить что-то вещественное, даже после оперативного совещания – как минимум мысль, зафиксированную на бумаге. Тогда эта «бумага» становится «протоколом».
В ОАО «Метрострой» поручения создаются в системе электронного документооборота (далее – СЭД) на основе протокола совещания. Этот протокол должен:
Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.
СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.
Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.
См. статью «Оперативные совещания: как их можно протоколировать и контролировать исполнение поручений?» журнала № 3′ 2016. Здесь описано несколько современных и упрощенных способов протоколирования и контроля исполнения поручений, которые вполне можно применить именно к оперативным совещаниям. Они касаются формы представления решений в тексте протокола, использования интеллектуальных карт (Mind Maps), способов получения и фиксации информации о ходе выполнения поручений. Даны советы по грамотному вовлечению исполнителей в процессы протоколирования и контроля
Вместо послесловия
Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.
Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.
Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.
Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов, когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т.п. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе.
Коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров, правление), постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы. Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний.
Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний – дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания (ассистенты и секретари, ИТ-специалисты), но и за счет других накладных расходов (командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т.п.). Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования (например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения).
Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.п., или выполнять функцию организации и документирования заседаний и совещаний, если в положение этой службы такая функция включена.
Общепринятой классификации совещаний не существует (лишь для некоторых коллегиальных органов определенные моменты устанавливаются законодательством). Любая организация в рамках самоуправления определяет, какие виды совещаний и заседаний будут в ней проводиться. Все виды и формы проведения совещаний по различным направлениям деятельности должны быть закреплены в регламенте их проведения, который утверждает первый руководитель. Причем необходимо определить, по каким вопросам и в каких управленческих ситуациях проводятся совещания:
Регламент проведения совещаний в организации должен отражать весь алгоритм подготовки, проведения и документирования, а также контроля за исполнением принятых решений. Структура текста регламента может быть следующей:
1. Общие положения. Определяются:
2. Виды совещаний и формы их проведения (это факультативный раздел) устанавливаются по направлениям и вопросам деятельности, полномочиям руководителей и сотрудников.
3. Подготовка совещания. Обычно рассматривается общий алгоритм:
4. Проведение совещания. Данный раздел обычно фиксирует весь организационный регламент совещания, начиная со вступительной речи руководителя, открывающего совещание, докладывающего о количестве присутствующих и приглашенных в соответствии с заранее подготовленными списками, определения кворума совещания (при необходимости), порядка руководства работой (кто председательствует, кто ведет протокол), времени на доклад, выступления и вопросы, порядка голосования и заканчивая иными процедурными аспектами, включая замещение временно отсутствующих, присутствие технического персонала, составление отчета о проведении совещания с указанием затрат на его проведение (при необходимости).
5. Документирование совещаний. В разделе определяются:
Протоколы оперативных совещаний с приложениями обычно хранятся 5 лет в соответствии со ст. 18 (с примечаниями) Перечня 2010 г. 1 в зоне ответственности того руководителя, который проводил совещание: в его приемной, у секретаря, у ответственного за ведение делопроизводства в подразделении. Форму протокола необходимо вынести в состав приложений к регламенту. Протокол совещания может оформляться и в электронной форме, в этом случае он подписывается простой электронной подписью руководителя, которая поддерживается СЭД. А для хранения электронного протокола выделяется директория / представление в СЭД с соответствующими правами доступа. Первый руководитель организации имеет право видеть и читать в СЭД абсолютно все протоколы, а каждый руководитель, имеющий право проводить совещания различных видов, – только «свои» протоколы.
6. Контроль за исполнением решений. Краткие протоколы удобно ставить на контроль, в т.ч. в СЭД. Контролируется исполнение каждого принятого решения или поручения, а не документ. Т.е. на основании одного протокола в СЭД должно быть сформировано столько контрольных карточек, сколько содержится в нем решений / поручений. При оценке деятельности подразделений и аттестации сотрудников показатели исполнения решений совещаний учитываются в качестве обязательных KPI.
7. Бюджетирование. В разделе кратко излагается порядок финансирования проведения совещаний и обычно дается ссылка на положение о корпоративном планировании, в котором системно регламентируется финансирование деятельности. Форма отчета о расходах на проведение совещания, который может составляться при необходимости, также оформляется как приложение к регламенту.