Что необходимо для развития команды руководителя
Как создать команду? 15 Рабочих Советов, как создать сильную команду + 3 идеи для мотивации работников
Опытом создания крутых команд для бизнеса поделились Agile-коуч Александра Уголева и Scrum-master Светлана Болсуновская.
В статье расскажем:
Как создать команду: этапы создания команды
Почему бизнес начинает всё больше концентрироваться на том, как создать команду? Неужели одиночные игроки не могут принести компании нужные результаты?
Дело в том, что эффективная команда — это гарант того, что бизнес будет достигать целей вовремя.
Представьте, что вы руководитель небольшой IT-компании. В первом случае ваши сотрудники работают по принципу «каждый сам за себя». Они ответственны, внимательны, креативны. Но каждый человек не сможет посмотреть на задачу со всех сторон и учесть все детали.
Такой коллектив не является настоящей командой. Сотрудники развиваются медленнее, так как используют только собственный опыт и взгляды.
Людям, которые работают в одиночку, сложно найти и исправить свои ошибки, потому что никто не укажет на них.
А теперь рассмотрим сплочённый коллектив, в котором сотрудники устраивают мозговой штурм, спрашивают совета коллег, обсуждают задачи и дискутируют о решениях. Сотрудники команды выполняют задачи в срок, ведь всегда могут обратиться за помощью и советом. Члены команды делятся опытом, спорят, креативят, поэтому идеи становятся глубже и интереснее.
Хотите спокойно делегировать задачи сотрудникам и создать сильную команду? Заинтересованы, чтобы ваш бизнес развивался, а коллеги проявляли инициативу? Или вы работаете в одиночку, но чувствуете, что команда поможет вам реализовать новые идеи?
Чтобы понимать процессы в коллективе, нужно знать, какие этапы создания команды существуют.
4 этапа формирования команды
Этап 1: Формирование команды (forming)
Этап 2: Конфронтация внутри команды (storming)
Когда участники команды познакомились и сформировали мнение друг о друге, начинается период «притирки». На этом этапе появляются разногласия, возникают споры и конфликты.
Чаще всего под сомнение ставятся компетентность лидера, распределение ролей в группе, способы достижения цели. Одному не хватает свободы действий, другому — жесткого контроля и рамок.
Каждый участник команды всё ещё сконцентрирован на себе, но постепенно формируется доверие.
Доверие — ключевой фактор для того, чтобы команда была готова идти на риски и находить новые решения.
Этап 3: Нормализация отношений в команде (norming)
Этап 4: Нормальное функционирование команды (perfoming)
Теперь команда работает эффективно, слаженно и организованно. Если у одного из членов группы возникают проблемы, их решают коллективно. Сотрудники нашли общий язык и знают, как замотивировать друг друга.
Лидер выступает в качестве гаранта. Он отслеживает эффективность и мотивацию сотрудников.
Главные задачи лидера: оценивать и корректировать рабочие процессы и мотивировать сотрудников.
Давайте развёрнутую обратную связь и обсуждайте с сотрудниками их проблемы и успехи. Ошибки обсуждайте наедине, а за достижения хвалите при всём коллективе. Тогда сотрудники не будут бояться неодобрительной реакции и принесут вам интересные идеи, которые вы внедрите в бизнес и получите высокие результаты.
Как нанять сотрудников?
Хотите создать эффективную команду? Тогда внимательно подойдите к отбору сотрудников. Эксперты сходятся во мнении, что «универсальных солдат», которые одинаково хорошо справляются с любыми задачами, нет. Это значит, что вам нужно чётко сформулировать ключевые характеристики и компетенции под каждую отдельную должность и роль в коллективе.
10 ключевых моментов при подборе сотрудников
1. Используйте разные каналы для подбора
2. Составьте профиль идеального кандидата
Представьте, что перед вами сидит идеальный сотрудник. Рассмотрите его внимательно: оцените профессиональные компетенции, личностные качества, мотивацию.
Чем подробнее будет «портрет», тем точнее вы будете подбирать персонал.
Пропишите каждую мелочь, выделите главные моменты и характеристики, которые для вас неприемлемы.
3. Составьте рекрутинговый трек-лист
Заранее пропишите все ключевые вопросы, которые нужно задать кандидату. Помните, что опросник нужно корректировать в зависимости от должности и задач потенциального сотрудника.
4. Проверяйте на соответствие ценностям компании
Если ценности сотрудника, команды и бизнеса совпадают, вам будет проще наладить коммуникацию в коллективе. Выбирайте людей, которые смотрят с вами в одном направлении.
Представьте, что вам нужно создать команду для нового бренда спортивной одежды. Он ориентирован на людей, которые часто занимаются спортом, ведут здоровый образ жизни. Вы разделяете эти ценности и хотите, чтобы ваши сотрудники думали также. Спросите у потенциальных коллег, каким спортом они занимаются, как проводят свободное время. Так вы можете оценить, есть ли у человека активная позиция.
Онлайн-Курсы Agile и построения команды
Как создавать успешные команды и управлять ими
Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.
Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?
Цели, задачи и тактики
Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.
Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.
Команды и почему они не эффективны
Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.
При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.
Как сплотить людей
Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.
Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.
Тонкости управления
Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!
Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.
Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.
Удивительно, но факт
В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.
В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.
Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.
Выводы
Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.
Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.
Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.
Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.
Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.
Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.
Развитие команды и рефлексия как управленческая коммуникация тимлида
Мы уже поднимали тему коммуникации как важнейшего навыка управленца любого уровня. Эффективность коммуникаций в компании напрямую влияет на её развитие, поэтому сегодня подробно обсудим два понятия: развитие и рефлексию.
Поговорим, что такое развитие в команде, что такое развитие человека и что такое развитие управленца. Рассмотрим траектории роста разработчика от исполнителя до тимлида. Обсудим, с чем придется столкнуться, что понадобится преодолеть и кем можно стать. Выясним, какие инструменты помогут и выделим пять областей развития тимлида.
Развитие
Задумывались ли вы, что такое развитие? Что означает понятие «развитие» для вас?
Частые ответы, развитие — это:
В случае сомнений насчет смысла слова лучше всего сначала обратиться к этимологии. Слово «развитие» в русском языке имеет две части: «раз» и «витие».
В Вики-словаре приводится одинаковое значение этого слова по крайней мере на четырех языках (немецком, латинском, французском и русском). Развитие означает, что нечто когда-то было «завито», и теперь его нужно развить. Само понятие относит нас к принципам спиральных динамик, к последовательному распутыванию чего-то.
Если что-то нужно развить, очевидно, сначала оно каким-то образом было «завито». Что же такое «завитие»?
Оказывается, в тех же языках все, что касается «завития», закручивания в рулон, связано с такими словами, как цикл действия. То есть наш опыт — то, как мы действуем, как что-то производим, — все это процесс «завития».
Любопытно поиграться с этими словами, например, английское слово «involve» означает как раз вовлечь в процесс.
Но мы тут обсуждаем не лингвистику, давайте посмотрим, что же такое у нас завивается, что потом нужно развивать, чтобы осуществить это самое развитие.
Деятельность
Рассмотрим схему мышления человека через цикл действия. Существует 4 основных процесса, соответствующих 4 типам коммуникаций, которые мы подробно рассматривали в прошлый раз.
Цикл действия на этой схеме идет по часовой стрелке. «Я» со своими ценностями (values) получает призыв к действию, который определяет смысл деятельности. Возникают идеи и эмоции, на следующем шаге происходит приоритезация — возникают цели и задачи, мотивация. На стадии, когда задачи определены и их нужно выполнять, нужны знания и компетенции. GitHub, Google, общение с коллегами помогает их прокачать и приступить к этапу исполнения — GTD. Getting Things Done — это performance-зона, в которой собственно и происходит создание ценности, отвечающей первоначальному призыву к действию. Рано или поздно мы получаем результат, который создает новый опыт. Новый опыт дает рост и новые возможности (новые смыслы).
Если мы много раз повторим цикл (а мы в своей работе это делаем постоянно), рано или поздно наш мозг превратится в нагромождение неразобранного опыта. Только один человек, и то с трудом, может в этом разобраться. Он опирается в своих рассуждениях на отрывочные несистематизированные случаи, оперирует, назовем это, мышлением на основе примеров.
Если в команде все мыслят на основе примеров, то новую задачу в ней обсуждают на уровне: «У меня опыт такой,» — «А у меня другой, и что мы будем делать?».
Когда опыт неразобранный, решить, что делать в новой ситуации, очень сложно. Разговор на уровне обмена жизненным опытом не работает, если нужно найти решение новой задачи. Поэтому, с «завитием», которое произошло на основе опыта, нужно что-то сделать — «развить» его!
Развитие команды
Для того чтобы понять, кто какие роли занимает в групповой работе, обратимся к аналитике, полученной на платформе Seendex на основе масштабных исследований поведения сотрудников российских организаций в ситуации требующей развития.
Картина следующая:
С точки зрения управления, практически в любой команде можно найти все категории сотрудников.
В развитии команды есть очень простое правило — можно развивать тех, кто развивается. Нельзя человека заставить развиваться, большинству людей (72%!) это не надо.
Если говорить о ценности рефлексии, она нужна далеко не всем — не все ее понимают и не всех можно в неё вовлечь. Когда вы управляете командой, смотрите, кто перед вами, действуйте ситуативно из соображений здравого смысла. Не надо в этом смысле пытаться делать всех людей счастливыми, потому что не получится.
Всегда в команде будут люди, которые просто работают на результат. Дальше мы посмотрим, что с этим делать. А есть люди, которые смотрят в будущее. Сейчас они могут добиваться хороших результатов или не очень, но зато они развиваются и станут лучше и продуктивнее в будущем.
К сожалению, в русском языке нет подходящего слова-аналога performance. Продуктивность, например, не передает семантику слова в полной мере. Поэтому в эмпирической формуле оставлю performance:
В знаменателе ресурсы, и важной их составляющей является мозг руководителя, что особенно актуально в сегодняшних реалиях управления.
Таким образом в команде всегда есть люди, которые не готовы меняться. Важно понять, как они работают в команде и чем мотивированы.
Есть несколько принятых типов, например, человек служебный. Это достаточно удивительно, но тем не менее такое понятие есть и его активно изучают. Это самый нерефлексирующий и неосознанный тип людей. К счастью, думаю, что в командах разработки таких немного. Человек служебный работает исключительно в жёстких условиях управления, ему нужен контекст: цели, задачи, исполнение, фиксированный график работы, надсмотрщик (супервайзер). Такой тип людей был популярен до XX века — от рабовладельческих времен и до начала активной работы со станками.
Человек исполнительный уже делает так, как ему сказали. Вообще говоря, это свойство есть не у всех, потому что иногда мы любим делать так, как нам больше нравится, или думаем, что «так будет лучше», а не так, как нам сказали.
Следующий этап развития человека неосознанного — человек мотивируемый. Он хорошо работает с KPI и с такой хорошо мотивирующей вещью, как зарплата: сделал больше — получил больше, сделал меньше — получил меньше. Здесь же работают и другие простые мотивации.
Человеку вовлекаемому нужна идея, смысл работы. Он будет хорошо работать, если есть интересный проект, интересная движуха, хорошая команда или компания. К счастью, в IT-командах таких людей немало.
В целом, кажется, в IT служебных и исполнительных людей почти не осталось, а мотивируемые и вовлекаемые — частая практика.
Чтобы сделать шаг к развитию команды, обратимся к понятию нормы.
На графике по вертикали — количество сотрудников в команде, а по горизонтали — performance по формуле.
Мы живем в век непрерывных инноваций, улучшений и ускорений. 20 лет назад такого не было, но сейчас компания не сможет выжить без постоянного развития. Условно каждый день нужно что-то делать и придумывать новую норму.
На графике есть старая норма (слева) и новая норма (справа). Получается простая формула, чтобы попасть в новую норму, нужно делать две вещи:
Развитие команды становится неотъемлемой частью работы тимлида.
По отношению к норме есть такое выражение: «Только отрефлектированное действие может приобрести норму!» Невозможно из сырого накопленного опыта просто перейти на новую норму. Опыт нужно отрефлектировать.
Как рефлектировать
Дам инструкцию, которой можно следовать.
I. Остановиться
Прежде, чем заниматься любым развитием, нужно остановиться. Невозможно одновременно и делать что-то, и рефлектировать. Это два совершенно разных процесса. Процесс рефлексии всегда начинается в спокойном эмоциональном состоянии, когда человек находится перед чистым листом и в данный момент не занимается никакой деятельностью. На бегу рефлексировать нельзя.
II. Зафиксировать разницу
Когда остановились и приготовились к рефлексии, фиксируем разницу. Вспоминаем: был какой-то процесс деятельности, идеи по поводу ожидаемого результата, и собственно конкретный результат.
Слева на схеме человек получил призыв к деятельности и был в неё вовлечен. Тогда у него было представление, что если он выполнит проект, то окажется в позиции 1. Иначе говоря происходит целеполагание.
Предположим, пришел заказчик и попросил сделать фичу за неделю. Разработчик поставил целью оказаться в позиции 1 (со сделанной фичей), но реализовать фичу за неделю не удалось, и по факту разработчик оказался в позиции 2.
Первое, что необходимо сделать — это зафиксировать, что есть разница. Для этого важны три вещи:
Зафиксировать эту разницу — крайне важный процесс.
III. Провести самоопрос
Дальше берем чистый листок бумаги и отвечаем себе на три вопроса:
Если вы руководите процессом рефлексии как тимлид в отношении своего сотрудника, то важная составляющая — никогда не критиковать содержание, а только форму.
Рефлексия осуществляется в отношении МОЕГО поведения, то есть того, как Я участвовал в этом процессе, что было полезного в том, как Я участвовал в этом процессе, что бы Я улучшил в этом процессе. Главное здесь форма, а содержание для каждого индивидуально — это его собственные находки и собственный шаг развития.
IV. Провести upstream control
Если развернуть процесс деятельности в обратную сторону, окажется, что у нас был некий призыв к действию и идея о том, что мы должны получить на выходе.
Приоритет вопросов для поиска точки затыка идет последовательно справа налево, против течения действия.
Сначала смотрим собственное поведение по отношению к проекту. Действительно ли я действовал, уделил достаточно времени и внимания исполнению… После уровня исполнения, и если на нем все нормально и я сделал все, что от меня требовалось, иду дальше и смотрю на уровень знаний: правильный ли стек технологий я использовал, с теми ли людьми поговорил, те ли статьи прочитал. Дальше смотрю на уровень целей: правильно ли вообще были поставлены цели?
Если с целями было все нормально, они были ясны и мы их приняли, то, возможно, смысл работы изначально не был ясен, или, еще хуже, мы его не разделяли.
Но приоритет в поиске причины всегда идет с обратной стороны — сначала всегда смотрим на поведение.
V. Сделать рефлексию второго порядка
Еще одна схема, касающаяся рефлексии — это работа с ограничивающими убеждениями.
Чтобы понять, есть ли у нас ограничивающие убеждения, можно использовать следующую схему.
Это рефлексия над рефлексией — рефлексия второго порядка.
Если в какой-то момент времени становится понятно, что есть какие-то ограничивающие вещи, с которыми непонятно как работать, то можно выйти на рефлексию второго порядка. Взять и точно так же написать: как я участвовал в написании рефлексии, что было хорошего в том, как я писал рефлексию.
Попробуйте сделать это и увидите, что когда вы начинаете думать о том, как вы думали по поводу того, как вы делали рефлексию, на многое открываются глаза. Это не простая техника, но если честно подойти к оценке самого себя и посмотреть на то, что руководило мной, когда я оценивал самого себя, свои действия, то удастся четко увидеть собственные убеждения, которые образуют стеклянный потолок для развития.
Развитие осознанности
Цикл развития любого человека иерархичен и он, как и рефлексия, идет в обратной последовательности, против течения действия.
Сначала это самодисциплина, потом самообучение, потом самомотивация, и потом осознанность выборов. И эти качества иерархичны. Невозможно научиться самому себе ставить цели, если нет самодисциплины, потому что тогда это уже не цели, а фантазии.
Сначала идет хороший работник, который самодисциплинирован.
Только после того, как человек самодисциплинирован, он может быть квалифицированным самообучаемым сотрудником. На этом уровне сотрудника на надо обучать и рассказывать ему, как нужно делать. Он научится сам.
Только после того, как человек самообучаем, он может быть самомотивирован — сам себе назначать цели и начинать работать с ними. Только на этом уровне возникает способность руководить.
Тот, кто не может мотивировать себя, не может мотивировать других людей.
Это вопрос и для саморефлексии, и для назначения новых управленцев на управляющие позиции.
Следующий уровень развития включает в себя все 4 качества — это ответственный сотрудник, разделяющий ценности компании. Такая категория сотрудников и такой уровень осознанности крайне необходимы, чтобы формировать плоские структуры: кросс-функциональные команды, команды без жесткой иерархии, когда все вовлечены в одно действие и работают, как слаженная команда. Такой высокий уровень осознанности в команде нужно развивать.
Области развития управленца
С управленцем происходит приблизительно то же самое.
Самый главный и сложный переход — переход от исполнителя, то есть ответственности за себя, на уровень тимлида и ответственности за других людей.
В этот же момент меняется тип деятельности. На уровне исполнителя разработчик программирует, пишет код и реализует фичи, а основная performance-зона тимлида другая и находится в области коммуникации. Это достаточно сложный для осознания переход.
Следующий уровень — это переход на управление управлением. Это тоже психологически сложный переход, который можно сделать в процессе рефлексии. Если говорить простым языком, это бить себя по рукам за попытки исправить конкретную ситуацию и признать, что ты больше не эксперт.
Когда мы становимся управленцами, то сразу теряем экспертность.
Возникает такая сложная штука, как управление экспертными сотрудниками.
Управление управлением заключается в том, чтобы находить системные вещи, которые можно автоматизировать, превратить в стандарт, в алгоритм. Задача в управлении управлением — это управлять форматами, а не разбирать конкретные кейсы. Это время решать проблемы на системном уровне и строить систему.
Следующий сложный момент — переход на уровень предпринимателя, или, как модно говорить, внутреннего предпринимателя (interprenership). Здесь самое трудное перейти от «делать вещи правильно» к «делать правильные вещи».
Человек на уровне предпринимателя постоянно разрушает сложившиеся систему, уклад, процессы, потому что всегда необходимо следовать тому, что требует заказчик (рынок). Для нас это важно, потому что digital-бизнес требует быть предельно клиентоориентированным. Фокус на клиенте важнее, чем система, построенная внутри команды. Этим как раз занимается внутренний предприниматель.
Дальше возникает следующий переход: человек на позиции внутреннего предпринимателя начинает понимать, что его одного недостаточно, чтобы обслуживать рынок, — слишком много вариантов. Становится необходима вовлеченность и включение команды, которая разделяет общие смыслы.
Есть модные слова «бирюзовая организация», холакратия, плоские структуры, к ним же относятся кросс-функциональные команды — организации, которые мы обозначаем, как организации будущего.
Для того, чтобы построить команду будущего, нужны две вещи:
Пять областей развития тимлида
Резюмируя вышесказанное, у тимлида есть 5 областей развития:
Приходите на Saint TeamLead Conf 23 и 24 сентября в Санкт-Петербурге, продолжим тему и рассмотрим некоторые паттерны поведения в командной работе. Поговорим о том, когда лидерство может выглядеть как токсичность и наоборот и как тимлиду подходить к организации командной работы для решения сложных проблем (в отличие от работы с задачами).