Что необходимо для развития команды руководителя лидера

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы.

Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера.

Содержание:

В настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов.

Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует соблюдать несколько правил во время прохождения теста:

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

А теперь немного теории.

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды.

Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие общие методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды.

Журнал «Forbes» выделяет пять основных шагов по созданию эффективной команды:

Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на семиступенчатом алгоритме организации сильной команды:

На этом мы подводим уроку итог.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Напоминаем, что для полноценной работы сайта вам необходимо включить cookies, javascript и iframe. Если вы ввидите это сообщение в течение долгого времени, значит настройки вашего браузера не позволяют нашему порталу полноценно работать.

Теперь же предлагаем пройти экзамен по теоретической части урока.

Источник

Инструкция: как вырастить из подчиненных успешных руководителей

Директор по управлению продажами и клиентским сервисом Tele2

Многие руководители боятся отпустить вожжи, полагая, что тогда случится непоправимое: компании придет конец, лучшие сотрудники разбегутся, а заместитель захочет карьерного роста.

Роман Кананыхин, директор по продажам и клиентскому сервису в Tele2, рассказывает, почему руководителю нужно побороть страх «бунта» и дать подчиненным возможность развивать себя и бизнес.

Руководитель и команда — это единый организм, и от эффективности взаимодействия зависит общий результат.

Руководитель определяет только половину успеха команды. И неважно, работает ли в компании три человека или у нее офисы в сорока странах и три тысячи сотрудников.

Отношение руководителя к подчиненным — вот сердце любого бизнеса.

Если начальник не уверен в себе, он будет тормозить развитие команды и каждого специалиста. Из-за страха и сомнений руководитель может совершать ошибки и ставить под угрозу весь бизнес.

Но не стоит забывать, что вторая половина успеха зависит от команды. Поэтому рост команды и отдельных специалистов — залог процветания компании.

Как руководителю преодолеть страх развития своей команды?

Будущее — это и угрозы, и возможности одновременно. Но неопределенность сохраняется всегда и может вызывать чувство страха, но мудрый руководитель найдет причины этого страха, устранит их или обернет в свою пользу. Пугает не сам факта развития команды, а возможные последствия.

Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?

Сильная команда стимулирует изменения, которые могут вызывать тревогу. Как здесь быть?

Как развивать команду?

Оцените компетенции сотрудников и составьте индивидуальный план развития

На разном этапе развития компании руководителю требуются разные команды.

Что это означает для руководителя? Что есть потребность динамично распределять функции внутри компании в соответствии с этапом ее развития.

Каждый из ваших подчиненных должен точно знать, как делать свою работу. Но еще важнее — он должен понимать, куда ему развиваться.

Классическое обучение, курсы повышения квалификации, семинары и конференции — все это требуется, чтобы увеличить возможности сотрудника.

Я рекомендую синхронизировать развитие с целями компании. Тогда развиваться будут не только подчиненные, но и весь бизнес. Эрик ван Вульпен, эксперт HR-аналитики и основатель Academy to Innovate HR, выделяет две ключевых бизнес-метрики, на которые влияет обучение сотрудников:

Измеряются эти показатели с помощью опросов, наблюдения за поведением сотрудников, сопоставления эффективности достижения KPI до и после обучения.

Обменивайтесь идеями

Даже у обычного рядового сотрудника должна быть возможность предложить идею, как улучшить отдельный бизнес-процесс или целое направление. Без этого команда утонет в текущих задачах и может пропустить ключевые изменения на рынке.

Отлично работает мозговой штурм. Нужно собрать всю команду или ее часть в одной аудитории и попросить участников предложить как можно больше идей для развития. Часто из нелепого, на первый взгляд, предложения может вырасти интересная фишка или новый продукт. Последующая организация микропроекта позволит объединить коллектив конкретной темой для общения.

В нашей компании регулярно применяется подобный подход к решению сложных вопросов. Так появились новые продуктовые решения, изменившие отраслевые стандарты. Был придуман перенос остатка по счету на следующий месяц и услуга «Делитесь гигабайтами», возник новый способ общения с абонентами — через прямые эфиры в социальных сетях.

В течение полутора часов к прямому эфиру «ВКонтакте» присоединяются до двух с половиной миллионов человек. Это абсолютный рекорд по количеству предоставленных консультаций за короткий промежуток времени.

Все эти решения возникли на мозговых штурмах.

Организуйте подчиненным свободный доступ к знаниям

К примеру, в офисе Google в Онтарио есть библиотека с более чем четырьмя тысячами книг и «цифровая» полка, где материалов еще больше. Если подчиненный проявляет инициативу и просит докупить узкопрофильную литературу, то нужно поддержать это стремление.

Полезны сессии по принципу peer-to-peer. Короткие мастер-классы на определенную тему можно проводить внутри отделов или между подразделениями.

Сохраняйте людей

В коллективе могут быть сотрудники, предпочитающие жить по инерции, не желающие менять привычное поведение, браться за масштабные задачи. Их противостояние переменам может выглядеть яростно.

Прямой разговор с работником — лучший способ узнать, насколько он готов к быстрым темпам развития компании, как видит свою карьеру и будущее в этой конкретной компании.

Желать спокойной размеренной работы — не редкость. На разных жизненных этапах мы выбираем темп, который лучше нам подходит. Но если работник готов меняться, он заслуживает поддержки, возможно, даже пересмотра системы его мотивации.

Будьте не начальником, а лидером

Да, для этого требуется постоянная работа над собой, обучение и поиск нового.

В современном бизнесе руководитель — это первый среди равных. Особенно это актуально для небольших компаний, где количество сотрудников меньше 20.

Существуют компании, в которых роль формального руководителя отсутствует. Каждый участник команды делает необходимое для максимально развития компании — и все. Руководитель не приказывает и не дает указаний — он направляет развитие компании и каждого ее члена в нужное русло. Он не дамба, которая загораживает реку, а гидроэлектростанция, которая направляет энергию.

На российском рынке в пример можно привести компанию «ВкусВилл». Развитие предпринимательской культуры позволило рассматривать сотрудника любой должности как лидера, готового развиваться и развивать компанию.

Для этого достаточно увидеть новые возможности на рынке и реализовать проект при поддержке единомышленников. Так на свет появились такие решения, как вендинговые автоматы, фреш-зоны в крупных супермаркетах, сокоматы и мини-кафе.

Как достичь максимума

Не стоит бояться, что подчиненные захотят «подсидеть» вас. Развивайтесь, совершенствуйтесь и давайте возможность развиваться сотрудникам — тогда такой мысли у них не возникнет, а вы получите мотивированную и эффективную команду профессионалов.

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник

HR-Шпаргалка № 3: Лидерство

Лидерство — это продвижение команды лидеров

В чем заключается парадигма лидерства?

Что говорит теория

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.
Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

Принято считать, что лидерство — это психология победителя. Психология сильной, независимой личности, способной быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

Типология лидерства:
● Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

● Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

Также лидеры бывают:
● Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

● Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

● Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

Что показывает практика

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».
Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии
У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.
В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

Новая модель управления — лидерское руководство — складывается из сочетания:

● лидеры-командиры, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
● лидеры-рядовые, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

Как создать лидерскую модель руководства

1. Трансформировать формалиста — руководителя в подлинного лидера.
Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений.Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерское управление строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

2. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.
Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Что мешает им реализовать свой потенциал?

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.
Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

Как выявить и развить лидерство

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры. Все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции: готовность взять ответственность на себя, позитивное отношение к жизни, обучаемость, умение и готовность воодушевлять людей, отстаивать собственную точку зрения, принимать непопулярные решения.

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают:

● избавить от страха ответственности;
● повысить уверенность в своих силах;
● развить умение быстро принимать решения;
● разжечь интерес ко всему новому.

Полезно использовать командообразующие тренинги, тимбилдинг, в котором, благодаря простроенной определенных образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

Ответ на вопрос: ”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.
Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” — это новая реальность эффективного менеджмента.

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.
Добавлю, команды лидеров.

Искренне ваш,
Тим Тимыч
Консультант проекта
Новая Реальность

Источник

Фазы развития команд и роль лидера на каждом этапе

Время на чтение: 5 минут

Как развивается команда и что нужно делать на каждом из этапов формирования команды? Разберемся во всем этом.

Управлять нужно осознанно

Если менеджер решит, что оно «как-то само», то получит результат, который не сможет контролировать. Управлять нужно осознанно. Особенно построением и развитием команды. Цель создания команды – получить новый работающий организм: с вовлеченностью, мотивацией, общей целью.

Чтобы разобраться в понятии и особенностях развития команды, обратимся к самой популярной в мире модели развития команды – Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977). Они описали стадии (фазы) формирования команды с самого начала и до результата.

Итак, люди собираются и называют себя командой, или кто-то их так называет. Дальше команда формируется, развивается, растет, укрепляется. На самом деле сначала это еще не команда, а рабочая группа, которая планирует стать командой.

На стадии формирования группа может демонстрировать эффективность, но в процессе «осваивания» и «притирания» эффективность падает, пока команда не начнет нормализоваться, после чего наконец наступает стабильное функционирование и повышение эффективности. До своей готовности команда проходит целых четыре этапа.

Этапы формирования команды

Согласно модели Такмена и Дженсена, при формировании команда проходит такие этапы:

Этап 1. Формирование

Поведение людей, объединившихся в команду на первом этапе, можно охарактеризовать так:

Люди сосредоточены на освоении ситуации, распознавании социального и рабочего контекста. В это же время выполняются рабочие задания, для которых в сознании участников пока еще не сформированы критерии оценки.

Участники бывают смущены, но не позволяют себе агрессии, поскольку еще не все выяснено, и еще неизвестно, какая реакция может последовать.

Люди на начальном этапе достаточно отстранены друг от друга.

Роль лидера на первом этапе – помочь познакомиться, справиться со страхами, неуверенностью и смущением.

Участникам необходимо объяснить общие цели, ценности, роль каждого.

Важно также познакомить участников с критериями эффективности их работы, с подходами к оценке выполнения задач, а также с возможностями развития и обучения и механизмами помощи при возникновении трудностей.

Лидер должен познакомить участников с тем, куда они попали, как работает эта машина, как ею пользоваться, к чему стремиться и как понять, достигнута ли цель.

Тимбилдинг на командообразование уместен только на этой стадии.

Этап 2. Бурление

Почему авторы так странно назвали второй этап формирования команды? Потому что на этой стадии конфликты неизбежны. Каждый начинает отстаивать свои права. Во-первых, у каждого участника в течение первого этапа достаточно накопилось, во-вторых, поняв механизмы, люди начинают выражать свое отношение к установкам и правилам, искать единомышленников и определять представителей «противоположного лагеря».

Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.

В этот период происходит:

Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.

Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.

Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.

Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.

Этап 3. Нормирование

На этом этапе страсти успокаиваются, и участники:

Если лидер на предыдущих этапах справился со своей ролью – команда задает себе цель, которую хотел задать лидер. Если лидер не справился – команда все равно задает свою цель, но эта цель может не соответствовать производственным целям.

Что делает лидер на этапе нормирования? Его задача – активно участвовать в проработке групповых правил, которые бы устраивали каждого. Он также вместе с участниками корректирует критерии успешности и оценок выполняемых задач. На этом этапе могут вырабатываться правила, не связанные с производством – может разрабатываться внутренний устав команды, регулирующий поведение внутри образования.

Лидеру важно убедиться, что выработаны правила, устраивающие всех, при этом они справедливы и приемлемы.

На этой стадии тоже не проводят объединяющих тимбилдингов, зато проводят фасилитационные сессии, где высказывается каждый участник и сообща вырабатываются общие правила. На этом этапе не стоит экономить. Принятые в таком формате правила – лучший вклад в развитие команды: они будут выполняться без принуждения и восприниматься как естественные.

Этап 4. Функционирование

Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.

На этом этапе можно наблюдать:

На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.

Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.

Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.

Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.

Этап 5. Роспуск/переформирование

Если команда была создана под временную цель – наступает этап роспуска. Этап завершения не должен быть смазанным. Люди испытывают грусть, они успели сблизиться, и расстаться будет нелегко. Подступает неуверенность и растерянность перед следующими этапами. Участники в этот момент нуждаются в обратной связи. Они должны услышать о своих достижениях, о том, как они смогли справиться с вызовами и задачами. Участники должны осознать свои силы и способность справиться с новыми проектами, испытаниями, любыми задачами.

Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.

Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.

Источник