Что нельзя делать при конфликте в команде
Как управлять конфликтами в команде
Мы разные, и у нас часто возникают конфликты – маленькие и серьезные. Плохая новость: избежать конфликтов на работе не получится. Хорошая: конфликтами можно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке – очень полезный навык. Он помогает экономить силы и достигать своих целей.
Какие конфликты бывают в компаниях? Как распознавать конфликты и управлять ими? Разбираемся вместе со Светланой Гончар, консультантом по организационному развитию бизнеса с опытом работы в IT больше 16 лет.
Есть семь уровней конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить. Но если вы будете знать суть конфликта и понимать, почему он происходит, сможете испытывать меньше стресса в неприятных ситуациях и решать проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.
Конфликт понятий
Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то свое – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд. Недопонимание может привести к проблемам – маленьким и крупным.
Пример: я сделал сайт, заказчик остался доволен. Он предложил только быстро добавить одну кнопку. Я подумал: раз всё понравилось, сделаю на своё усмотрение, не буду мучить вопросами. К тому же он постоянно занят. Добавил кнопку, показываю заказчику, а он говорит: «Я себе её вообще не так представлял, и находиться она должна не здесь!»
Что делать? Винить кого-то одного тут нельзя: заказчик торопился и не сообщил подробностей, разработчик побоялся показаться назойливым и не стал ничего уточнять. Второму придется переделывать работу – другого выхода тут нет.
Предотвратить такой конфликт в будущем легко: прежде чем договориться, уточняйте, что имеет в виду собеседник. Убедитесь, что правильно его поняли. Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Вы имеете в виду, что….», «У меня к вам, возможно, глупый вопрос, но я все-таки хочу уточнить».
Если вы убедились, что правильно поняли друг друга, но проблемы не исчезли, значит, у вас конфликт другого уровня.
Конфликт восприятия реальности
Мы субъективно оцениваем не только слова, но и события. Неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (как к этому кто-то относится) часто приводит к конфликтам или усугубляет их.
Пример: я разработчик. Выкатил новую фичу, и из-за нее после релиза часть фунциональности продукта стала недоступна. Мне пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»
Что делать? Отделяйте факты от интерпретации, и анализируйте только факты. В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает. Коллега мог интерпретировать вашу ошибку по-другому: «У тебя такая крутая новая фича, но кажется, из-за нее что-то поломалось».
Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, концентрируйтесь на фактах и оперируйте только ими: «Да, я сломал то-то и то-то. На исправление понадобится полдня».
Не переходите на личности и не спорьте с собеседником по поводу его реакции. Стресса у вас прибавится, а проблема не решится.
Конфликт ролей и функций
Сотрудники могут отлично понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Например, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее. Для разработчиков и тестировщиков главное – качество. Компании важны и быстрые результаты, и долгосрочная перспектива. Придумать план, который учтет интересы всех, бывает трудно. Так возникает конфликт ролей и функций.
Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и плохо выстроены процессы работы.
Пример: я работаю тестировщиком в стартапе, который недавно открылся. Обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта у нас – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали, перенести дедлайн не можем, иначе подведем заказчика».
Что делать? Хорошо, если разработчики, тестировщики и менеджер заранее разработали систему ранжирования багов и вы знаете, с какими багами можете выпустить продукт, а с какими – нет. Тогда останется убрать критичные ошибки, а другие исправлять уже в следующем релизе.
Если на берегу вы не договорились, в ваших силах предупредить менеджера о том, что багов много. Объясните, какие негативные последствия могут быть, если не отсрочить релиз. Если он все же примет решение выпускать продукт, это будет его ответственность.
После релиза предложите выстроить систему ранжирования багов, чтобы в будущем избежать таких конфликтов.
Конфликт функциональных стилей
Люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги летают в облаках. Стратеги уверены, что тактики думают о мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.
Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете коллег с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. Взаимодействовать с людьми другого стиля не так приятно, а иногда просто невыносимо. Но именно они могут развить вашу идею, придумать что-то совершенно новое – быть «свежим взглядом», который помогает эффективно решать проблемы. Так что с ними тоже нужно уметь договариваться.
Пример: я начинающий тимлид, впервые руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать».
Что делать? Узнайте у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и объясните, зачем нужна каждая задача. Наблюдайте, какую работу им комфортнее выполнять. Кто-то начинает выгорать, если нет быстрых результатов. Кто-то может долго работать на перспективу. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным. Узнать о стилях руководства вам поможет книга «Идеальный руководитель».
Конфликт между демократией и диктатурой
Бывает, что руководители принимают решения, а потом видят, что сотрудники их не выполняют. Так может происходить из-за того, что при принятии решения не было демократии (руководитель ни с кем не посоветовался), а при реализации – диктатуры (начальник не внедряет изменений, не требует отчитываться о выполнении).
Пример: я начинающий менеджер. Решил, что разработчикам в моей команде хорошо бы пару дней в месяц работать парно: один пишет код, другой смотрит, задает вопросы и поправляет, а потом они меняются. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выражает, но я пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.
Что делать? Вернитесь на шаг назад. Вспомните, почему вы приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? С какими целями вы внедряете парное программирование? Например, вам нужно улучшить качество кода.
Станьте демократом: соберите короткое совещание и посоветуйтесь с сотрудниками. Спросите, что они готовы сделать, чтобы качество кода выросло. Люди поделятся идеями, и вы вместе придете к решению. Возможно, оно окажется даже лучше того, что вы приняли в одиночку. Сотрудники будут готовы его выполнять, ведь оно общее.
После того, как решение принято, станьте диктатором: внедряйте изменения без промедлений и контролируйте, что идеи реализуются.
Конфликт целей
Это когда два человека хотят разного. Конфликты целей случаются реже вышеперечисленных, и разрешать их намного труднее.
Пример: я работаю в компании, где есть возможность сменить проект – с согласия менеджера. Я выгорел, работать на текущем проекте больше не могу, хочу уйти на другой. Менеджер против: уговаривает остаться, потому что меня некем заменить. Из компании уходить не хочу, портить отношения с руководителем – тоже.
Что делать? В конфликтах целей главное – научиться понимать, что у каждого есть право на свою точку зрения, и уважать чужое мнение. У руководителя своя правда: он не хочет вас отпускать, потому что боится, что из-за вашего ухода пострадает проект, и компания потеряет деньги.
Как разрешить конфликт с минимальными потерями для себя и для бизнеса? Сделайте вместе с менеджером так, чтобы проект продолжал работать без вас. Предложите взять в команду нового человека, которого вы обучите всему, что нужно для работы. Или передайте свои знания одному из тех, кто уже с вами в команде. Это потребует времени – зато в выигрыше останетесь и вы (сохраните хорошие отношения с руководителем и получите новый проект), и компания (проект, который вы покинете, не пострадает).
Конфликт ценностей
Это когда ценности человека идут вразрез с ценностями коллектива или компании. Такой конфликт очень быстро становится виден.
Пример: я пришел в новую команду. Тут постоянно торопят с задачами, до качества даже руководству дела нет. Главное – работать быстро. Коллег всё устраивает, а я хочу делать качественный продукт и никуда не спешить. Мой подход тут никто не одобряет, переубедить никого не могу.
Что делать? Разрешить ценностный конфликт так, чтобы все остались в выигрыше, невозможно. Вы можете продолжать работать в этой команде, но будет скапливаться стресс, и рано или поздно вы уволитесь.
В такой ситуации советуем сконцентрироваться на поиске новой работы, которая будет соответствовать вашим ценностям.
Тем, кто работает с людьми, не избежать конфликтов. Бояться и избегать их не стоит – куда лучше уметь ими управлять.
Как разрешить конфликт в коллективе
Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе — одна из главных. Остановимся на ней подробно.
Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой, решаются не сразу. Как начальнику, так и подчиненным приходится проделывать большую работу.
Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчиненных зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашенный психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока все-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.
Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.
Так ли страшен конфликт?
Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать ее, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.
К тому же конфликт — хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идет о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.
Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:
Снижение вероятности противоречий
Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.
Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.
Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию ее развития.
Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.
Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведет к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искаженная информация.
У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.
Барьер восприятия — это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.
Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное — стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планерки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчиненных.
С барьерами восприятия все гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.
Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестает быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с ее участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.
Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчиненным. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии — основа разрешения конфликтов.
Пути выхода из конфликта для начальников и подчиненных одинаковы. Это:
Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.
Если ситуация не меняется, четко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчиненных на позитив.
Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплескивать» все, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.
Необходимо помнить о том, что каждый из нас — человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока еще в силе.
Гнев, агрессия, злоба — это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмет на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.
Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.
Разрешение конфликтов в команде
При работе с другими людьми конфликты неизбежны. Люди имеют разные точки зрения, мнения о ситуации и характеры. Если вы лидер, то тот способ, который будете использовать для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность. Худшие стратегии в этом случае — избегание, жалобы, обвинения и критика. В данной статье описаны способы, которые помогут вам не только эффективно разрешать конфликты разных типов, но и влиять на ситуацию так, что не допускать их развития в будущем.
Разрешение конфликтов
Человек переживает конфликт на трех уровнях: эмоции, восприятие и действия. Важно заменить негатив этих уровней на позитив. Для этого необходимо следовать пошаговой стратегии.
Подготовьтесь к разрешению
Осознайте ситуацию
Теперь, когда обе стороны согласились вести переговоры, пришло время понять ситуацию и выслушать точки зрения. Убедитесь, что люди выслушаны.
Достигните соглашения
Теперь, когда обе стороны познакомились с точкой зрения друг друга, вам будет значительно проще прийти к соглашению, потому что во время конфликта люди редко слушают друг друга внимательно.
Определите, что и как именно должно быть сделано, составьте план и временные рамки. Изучайте искусство вести переговоры.
Предотвращение конфликта
Как известно, болезнь легче предотвратить, чем лечить. Убедите в этом членов вашей команды.
Вот несколько советов о том, как предотвратить конфликт:
Как решать конфликты в команде
Любой конфликт несет потенциальную угрозу для организации. Длительное или острое противостояние разрушает межличностные отношения, наносит ущерб рабочим взаимоотношениям и снижает показатели работы не только отдельных сотрудников, но и целых отделов. Если вы руководитель, не бойтесь браться за решение конфликтных ситуаций, а мы объясним, как грамотно выстроить процесс.
В основу статьи легли практические советы Джона Харрисона по управлению конфликтами, изложенные в его курсе «Как эффективно управлять конфликтами в организации». Джон Харрисон — преподаватель курса «PR и социальные сети» в Американском институте бизнеса и экономики в Москве, главный редактор журнала Passport Magazine, посвященном жизни иностранцев в России.
Да, эти советы от иностранца, но поверьте, они очень даже действенные и в нашей стране! А главное, они универсальны для компаний различной специфики.
Причины конфликтов в команде
Конфликт происходит при столкновении интересов, целей, мнений людей. Конфликтные ситуации возникают у любого человека и в личной жизни, и на рабочем месте во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами. Обострению ситуации способствуют:
Спровоцировать конфликт может, например, пересечение обязанностей сотрудников при работе над проектом, отсутствие регламентов и не отлаженные бизнес-процессы; борьба за интересный, прибыльный проект; отсутствие своевременной полноценной обратной связи от руководства.
Личные разногласия возникают на почве различий в потребностях, интересах, ценностях, уровне культуры. Конфликт может развиться при согласовании сроков отпусков, обустройстве рабочего пространства, из-за разных подходов к выполнению рабочих задач, особенностей поведения, привычек.
Причины конфликтов могут быть разные
Роль менеджера в решении конфликта
Менеджер обладает полномочиями, позволяющими ему влиять на подчиненных, в том числе и на их поведение в конфликте. Тактика руководителя при разрешении конфликта зависит от конкретной ситуации и сводится к одной из ролей:
В двух последних случаях менеджер, скорее, модерирует дискуссию, чем управляет ею. При этом предполагается, что оппоненты обладают достаточным опытом, знаниями и необходимыми качествами для самостоятельного решения проблемы.
Владение информацией и беспристрастность
Узнав о конфликте, соберите информацию о нем. Выясните суть и причины проблемы, позиции сторон, их отношение к ситуации. Для этого пообщайтесь с участниками конфликта по отдельности.
Накал страстей затрудняет адекватное восприятие ситуации и мешает решению проблемы. Контроль над ситуацией имеет сторона, сумевшая справиться с эмоциями. Помогите конфликтующим абстрагироваться от собственных чувств и объективно оценить происходящее.
Дайте сотруднику возможность выговориться, но после этого не позволяйте переходить на эмоции. Предложите мысленно поменяться ролями и подумать, что он сделал бы на месте оппонента. Сохраняйте беспристрастность и не спешите выносить обвинения.
Трезвый взгляд часто помогает сторонам по-новому оценить ситуацию и свою роль в ней, разобраться в происходящем.
Для решения конфликтов нужна третья, беспристрастная, сторона
Этапы решения конфликта
Не пытайтесь решить серьезную проблему на ходу — придется уделить ей время. Соберите участников конфликта, чтобы уладить его на общей встрече.
Чтобы продуктивно ее провести, следуйте плану.
1. Вступление
В ходе встречи демонстрируйте оптимизм. Оставьте подчиненным право на скепсис и недовольство.
Поблагодарите участников за готовность к обсуждению проблемы, подчеркните важность этого шага для ее решения.
Обозначьте причины встречи и цель — желаемый результат. Поясните регламент встречи и обозначьте вашу роль в ней.
Четко сформулируйте проблему и пригласите стороны к обсуждению.
2. Диалог
У всех сторон должны быть равные возможности высказать свою точку зрения и быть услышанными.
В поиске решения проблемы используйте «мозговой штурм». Пусть выскажутся все участники встречи. Записывайте все идеи, не критикуя их. При таком подходе велика вероятность того, что верное решение будет найдено, а возможно и не одно.
С вниманием относитесь к «жестам примирения», сигнализирующим о желании разрешить конфликт. Дело в том, что они помогают перейти к стадии прорыва.
Примеры таких жестов:
«Я ценю, что … принес извинения за неуместное высказывание в мой адрес…»
«Согласен с тем, что тоже был не прав…»
«Не отрицаю и своей вины в случившемся…»
«Хотелось бы выработать решение, чтобы избежать подобного в будущем…»
3. Прорыв
Говорить о том, что произошел прорыв, можно, если стороны прекратили противостояние и добровольно пришли к соглашению.
Чтобы цивилизованно разрешить конфликт с минимальным ущербом для оппонентов, нужно совместно выработать решение проблемы.
4. Закрепление соглашения
Принятое решение необходимо зафиксировать в протоколе (на бумаге или в электронном виде) в виде конкретных шагов, которые надлежит выполнить сторонам. Определите сроки, в которые предписание должно быть реализовано.
5. Контроль результатов
Менеджер может проконтролировать выполнение условий соглашения самостоятельно либо возложить эту ответственность на третье лицо, не причастное к ситуации.
От решения спорных вопросов выигрывают все стороны
Если конфликт зашел в тупик
Неразрешенный конфликт может затухнуть со временем, поэтому иногда выжидательная позиция оправдана. Но существует риск его обострения.
Когда ситуация требует от менеджера быстрых и решительных действий, можно либо устранить причину (объект) конфликта, либо изолировать конфликтующие стороны.
Например, в случае спора за выгодный проект сторонам можно поручить его совместное ведение.
Что касается второго метода, для краткосрочного устранения одного из оппонентов достаточно отправить его в командировку или предоставить отпуск. Чтобы исключить взаимодействие на длительное время, можно перевести одного из участников конфликта в другой отдел организации.
Выводы из случившегося
Пережитый конфликт — это полезный опыт для всех его участников. Чтобы избежать повторения ситуации в будущем, акцентируйте на ней внимание всех причастных лиц:
Если конфликт произошел по причине организационного несовершенства, донесите проблему до вышестоящих лиц, предложив решение.
Грамотные действия менеджера в условиях конфликта между подчиненными необходимы для сохранения здоровой обстановки в коллективе и выполнения рабочих задач. Советы эксперта, профессионализм и житейская мудрость помогут держать ситуацию под контролем и эффективно справляться с проблемами.