Что не входит в треугольник характеристик проекта
Ложь железного треугольника
18 Авг 2020
Привет, дорогие друзья!
Многие из вас слышали о таком термине, как Проектный Треугольник, описывающий баланс между содержанием, стоимостью, временем и качеством проекта. Но почему же он называется треугольником, если ограничения четыре? Сопоставим ли он со Scrum’ом? Читайте об этом в данной статье!
До моей карьеры в agile у меня часто бывал такой случай, когда проект был определен, спланирован, заложен в бюджет, объявлен, продан и расписан по времени — и затем почти сразу сходил с плана. Запоздалое уточнение или внезапное новое требование к планированию может мгновенно превратить лучшие планы менеджера проекта в бессмыслицу.
Даже если этого не произойдет, естественный ход развития проекта приведет к возникновению сложностей, которые невозможно было предвидеть при первичном планировании. Никакие благие намерения или интенсивная работа нам не могли помочь — все всегда заканчивалось тем, что мы должны объяснить клиенту, почему он не получит то, за что заплатил по графику, который мы обещали. Беседа выходит всегда веселой.
Оглядываясь назад на мою карьеру с использованием водопадной методологии управления проектами, я вспоминаю, что подобные проблемы происходили гораздо чаще, чем сейчас. Я могу вспомнить только два или три проекта, которые действительно шли в соответствии с планом, который мы заложили на первой же встрече с заказчиком. И все же мы продолжали работать по старинке снова и снова! Что может быть безумнее?
Так что можете себе представить мою радость, когда меня познакомили с Железным треугольником.
Также известный как проектный треугольник или тройственная ограниченность, Железный Треугольник — Это попытка простым способом передать взаимосвязь аспектов, влияющих на реализацию проекта.
Три стороны треугольника: содержание (scope), бюджет (budget) и время (time).
Исходя из принципа треугольника, все три аспекта соединены между собой в трех углах. Можно изменить любую из сторон, но, по крайней мере, одна из оставшихся двух тоже должна измениться, если вы собираетесь сохранить треугольник.
Как говорится: ”Если сломать треугольник, качество просочится наружу”. (Об этом позже.)
Ценность этой диаграммы заключается в том, что она легко передает идею о том, что, если вы увеличиваете содержание, вам нужно либо добавить бюджет (обычно с точки зрения количества членов команды), либо время. Если вы уменьшаете бюджет без изменения времени, вам нужно будет уменьшить содержание. И так далее.
Это довольно изящное выражение взаимосвязи некоторых факторов реализации проекта. И позвольте мне сказать вам, что иллюстрация этого треугольника на доске для заказчика, который запросил новую функцию, которую он только что придумал, обеспечило одни из самых тяжелых, но удовлетворительных моментов в моей карьере.
Это очень мощный инструмент для менеджеров водопадных проектов, чтобы исключить вмешательство заказчиков в проект. Мы называем это ”защитой содержания», но на самом деле речь идет о том, чтобы ценить подписанный лист бумаги, а не работать в коллаборации с реальными людьми.
То, что я никогда не понимал, пока не начал работать по-новому, — это то, что на самом деле есть четвертая сторона Железного треугольника.
Вот что делает все это ложью. Кто-то когда-нибудь слышал о четырехгранном треугольнике?
Подумайте вот о чем: сколько из нас, работающих над проектами по водопадной модели, застряли с неизменными требованиями, невозможными сроками и негибкими бюджетами одновременно? Когда все это просто не может работать, что вы делаете? Как вы это делаете?
Ответ для меня и многих других, кого я знаю, заключается в том, что вы отказываетесь от качества. Конечно, вы можете и не называть это так. Вы «сокращаете время тестирования» (то есть экономите на Quality Assurance — обеспечении качества). Вы “понижаете серьезность» стольких дефектов, сколько можете (т. е. игнорируете их), и все. Вы также можете сжать свой план развертывания, сократив время на обучение или найдя пользователей быстрее, что является компромиссом качества реализации.
Классический Железный Треугольник говорит, что качество страдает, если любая из трех сторон перемещается независимо от других, но я лично могу поручиться, что плохое качество также является результатом отказа подвинуть любую из трех сторон перед лицом неизбежных изменений проекта.
Качество не «утечет», если вы сломаете треугольник. Качество — это невидимая «четвертая сторона» треугольника, которая часто незаметно «меняется» в попытке удовлетворить остальные три ограничения.
И, конечно же, низкое качество грозит серьезными затратами на техническое обслуживание, снижает удовлетворенность пользователей и, конечно же, ценность, поставляемую клиенту. И, само собой, поскольку стандарты качества падают, а технический долг увеличивается, сроки поставки растягиваются, а затраты растут.
К счастью, Scrum спасает нас от всего этого. Мы можем потихоньку забывать о Железном Треугольнике!
В Scrum качество фиксируется. Это задано в определении «сделано» — вот и все.
В Scrum бюджет фиксирован. Scrum-команда стабильна и кросс-функциональна, содержит все наборы навыков, необходимые для доведения работы до конца.
Время в Scrum не фиксировано. Время до релиза — это неизвестное, небольшое число коротких спринтов фиксированной длины. Мы не притворяемся, что можем видеть будущее вплоть до даты развертывания; мы знаем эмпирически, что не можем.
Теперь можно поспорить, что Scrum все-таки фиксирован по времени. В конце концов, мы знаем, как долго длится каждый спринт, и мы знаем, что каждый спринт будет производить потенциальный прирост готовности продукта. Это правда! Но ключевое слово — ”потенциально». Только потому, что каждое приращение может быть развернуто, не означает, что они все будут развернуты. Количество спринтов, которые отделяют нас от релиза, заранее неизвестно и зависит от множества факторов, некоторые из которых не находятся под контролем команды. Мы делаем эту неопределенность планирования приемлемой для клиента, заставляя каждое приращение доставлять им ценность, даже если эта ценность не полностью наглядна пользователям.
Но самое главное, что не фиксируется в Scrum, — это содержание. Оно может меняться изо дня в день, прямо во время спринта, по мере изменения потребностей бизнеса и рыночных условий. Содержание очень легко изменяется, поскольку мы узнаем больше в процессе разработки или когда мы проверяем продукт с заинтересованными сторонами и клиентом. В Scrum мы не претендуем на то, что можем видеть будущее, даже в конце конкретного спринта! Принятие этой гибкости делает нас лучше в процессе разработки, и, конечно, оставляет нас с лучшим продуктом в конце концов.
Принципиально важно, что если ты хочешь быть гибким, то концепция “как долго это еще будет продолжаться?” должна быть выброшена из твоего мышления. “Как долго” задает непостижимый вопрос о времени. И что вообще означает «законченный», если вы не наткнулись на какие-то идеи на рынке по пути? (Но обратите внимание, насколько нерационально наше мышление при водопаде, что мы думаем, что это единственный самый важный вопрос, который нужно задать? Насколько наш подход основан на предположениях, мифологии, подчинении авторитету и полном отрицании того, что говорит нам наш послужной список?)
Попробуйте представить себе, что «закончено» — это не главное и никогда им не было. Вместо того, чтобы ползти до какой-то постоянно отдаляющейся финишной черты, выпустите что-то незаконченное и крошечное! Посмотрим, что получится! Просто попробуйте с этого момента спланировать небольшой релиз!
Вскоре у вас появится ощущение того, как небольшие версии вашего продукта находятся в тренде, что позволит вам планировать, основываясь на фактическом знании чего-то, а не работать с благими, но обреченными на провал намерениями. И вы обнаружите, что защита, которую призван обеспечить Железный Треугольник, больше не нужна.
Если вы хотите стать Agile, то вы можете зарегистрироваться на наш открытый тренинг Agile Certified Professional в онлайн или очном формате.
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
Проектный треугольник
«Вы можете иметь это хорошее, быстрое или дешевые. Выберите два».
Инженеры много лет говорят об этом руководителям проектов.
В разных терминах каждый проект имеет «треугольник» времени,денег и области охвата. Изменить один из них, не затроня хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.
Процедура Во-первых, когда возникает проблема, найдите ее в треугольнике проекта: имеет ли он время (расписание), деньги (бюджет) или область? Затем выясните, какие стороны треугольника можно изменить, а какие — фиксированные. В-третьих, устраив проблему и оптимизируйте проект. В-четвертых, завершите проект и отпразднуйте его!
В этой статье
Time + money + scope = quality
Треугольник проекта также называется «утюговом треугольником» и (менее широкое название — тройной ограничением). Это одно и то же: невозможно изменить бюджет, расписание или область проекта, не влияя на хотя бы одну из других частей.
Вот некоторые примеры того, как это работает:
Чтобы привлечь дата окончания (времени), вы можете потратить больше ресурсов (денег), чтобы быстрее завершить работу или урезать функции (область), чтобы меньше работы необходимо сделать до нового крайнего срока.
Чтобы завершить проект в рамках бюджета (затрат), можно избавиться от сверхурочных и завершить проект позднее (время) или срезать компонентов (область действия).
Чтобы добавить функции в продукт (область), вы можете продлить крайний срок, чтобы уложить время на новую работу (время) или добавить людей для ее более быстрого выполнения (затраты). Вы также можете сделать и то, и другое!
Качество — это четвертая часть треугольника проекта. Оно расположено в центре, где любое изменение любой стороны влияет на его.
Например, если вы опережаете расписание, вы можете заменить функции вырезания или дать больше времени существующим задачам. Благодаря этому дополнительному времени и области результат может быть лучше.
Один из ключевых моментов: универсальный стандарт качества не существует. Для любого проекта качество определяется в самом проекте. Для некоторых компаний самой важной мерой качества является сохранение проекта в бюджете. Для других людей выход на рынок вовремя имеет больше значения. Руководитель проекта должен знать, как определяется качество для организации и конкретного проекта.
В предыдущем примере можно было просто завершить работу с продуктом раньше с большим количеством функций, чтобы он был раньше конкурентов. Это может быть определение качества для этого проекта в вашей компании.
Что нельзя изменить
В большинстве проектов по крайней мере одна сторона треугольника фиксирована. Изменить его нельзя.
Возможно, бюджет не подлежит обсуждению. (Похоже, вы знакомы?) Или, возможно, продукт должен выйти в продажу к определенной дате. Возможно, и то, и другое верно.
Часто фиксированные элементы проекта продиктуются руководителем проекта, но не всегда. Иногда решение о том, какой элемент является самым важным для успеха проекта, зависит от вашего плеча. И вам нужно быть понятным, если возникают проблемы (и они всегда возникают).
Когда проблема возникает на стороне исправлений, действовать не всегда достаточно. Например, если вы обнаружите, что разработка функции программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировался, и вы подписали контракт, в который будет добавлена эта функция (область), необходимо либо перенести дату окончания, либо добавить ресурсы, чтобы завершить ее вовремя.
Если стороны с исправлением и проблемойразные, не сдайте их. В этом и есть прелесть треугольника проекта. всегда есть место для внесения изменений. Например, если проект должен завершиться вовремя и он получил масштаб, вы все равно можете скорректировать затраты, добавив ресурсы.
Если все три стороны треугольниказависли, не стоит волнуйтесь. Возможно, у проекта возникли проблемы, но вы знаете, что у вас возникли проблемы, и у вас есть хорошая отправная точка для пересмотра целей проекта или стандартов качества.
Оптимизация расписания
Тем не менее вы столкнулись с проектом, который настроен на превышение крайнего срока.
Чтобы сократить расписание, можно сократить критический путь задачи, последняя задача которой завершается в дату окончания проекта. Изменение других задач может не сократить календарный план, но изменение задач критического пути будет выполняться. Чтобы сократить критический путь, вы можете:
Сократите длительность задачи (уменьшите область действия или добавьте ресурсы).
«Быстрое отслеживание» расписания: перекрытие задач, чтобы люди могли работать над ними одновременно (добавить ресурсы). Эту прием лучше использовать ближе к началу проекта.
«Аварийное выполнение» расписания: добавление ресурсов для ускорения выполнения задач (деньги).
Удаление задач (сокращение области действия).
Конечно, такое исправление расписания может существенно сказаться на бюджете, области и качестве проекта.
Оптимизация бюджета
В большинстве проектов наибольший фрагмент бюджета состоит из затрат на ресурсы: затраты на ресурсы с учетом ставок и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Для работы с бюджетом может потребоваться очень сложное решение.
Сократите область проекта, чтобы сократить количество задач, для выполнения которые требуются ресурсы.
Убедитесь, что подходят тарифы, сборы и сверхурочные.
Убедитесь, что ресурсы лучше всего подходят для работы.
Замените дорогой ресурс на более дорогой.
Контроль над затратами может привести к отключению крайнего срока или необходимости сократить масштаб проекта. Например, если для задач не разрешается сверхурочные работы, дата окончания может быть позже на месяц. Если же вы обрезали область, дата окончания может фактически переместиться в нее.
Оптимизация области
Можно ли сэкономить деньги, сделав мост на несколько футов короче его реки? Конечно, нет. Иногда область проекта не может измениться, поэтому вам придется принять другие меры:
Добавьте ресурсы, чтобы убедиться, что все задачи завершены (затраты).
Вырезание задач, которые не находятся на критическом пути (при их стоимости).
Добавление задач или добавление длительности к задачам (затратам).
Продлите крайний срок, чтобы разрешить время для всех задач с текущим уровнем ресурсов (времени).
Что такое треугольник управления проектом, и как он может помочь вашему коллективу?
Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который не понаслышке знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие треугольника управления проектом.
Ни один из трёх элементов проектного треугольника нельзя изменить без последствий для двух других его вершин. Задача менеджера проекта состоит в том, чтобы сбалансировать все три аспекта таким образом, чтобы уложиться в бюджет и сроки, выполнив при этом проект в установленном объёме.
Чуть позже мы выполним разбивку треугольника управления проектом на три части, проанализируем их взаимосвязь и посмотрим, как менеджеры проектов могут поддерживать их баланс, чтобы обеспечить успех проекта.
Что такое треугольник управления проектом?
Треугольник управления проектом состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём, стоимость и время.
Треугольник показывает, как эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы треугольник сошёлся. В случае разрыва треугольника, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта.
Задача менеджера проекта заключается в том, чтобы сбалансировать три вершины треугольника и обеспечить максимально высокое качество при соблюдении бюджета, сроков и требований проекта.
Взаимосвязь объёма, стоимости и времени
В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов. Первый тип — это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.
Второй тип — это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы скомпенсировать короткие сроки.
Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют железным треугольником тройственной ограниченности. Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник как ему вздумается.
Тройственная ограниченность треугольника
Для того чтобы контролировать все три элемента, менеджер проекта должен иметь чёткое представление о каждой отдельной переменной и возможность гибко реагировать на изменения в рамках всего проекта.
Объём
Объём — это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Чем больше проект, тем, естественно, больше потребуется времени и средств на его реализацию.
К элементам объема проекта можно отнести:
Количество готовой продукции
Качество готовой продукции
Прочность (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение)
Количество и сложность компонентов
Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.
Стоимость
Применительно к проектному треугольнику стоимость не ограничивается буквальным денежным выражением. Этот элемент треугольника, часто обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта.
К стоимости можно отнести:
Бюджет в финансовом выражении
Количество участников группы
Оборудование и технические средства
Переменный элемент «Стоимость/ресурсы» — это не только буквально какая-то сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные денежные средства на выплату зарплаты; для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные денежные средств на оплату электроэнергии.
Время
При корректировке времени следует учитывать, что количество времени так же важно, как и тип измеряемого времени. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, внесение изменений в программное обеспечение для ведения календарей, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.
Ко времени можно отнести:
Общую хронологию проекта
Количество часов, отработанных в рамках проекта
Внутренние календари и ориентиры
Время на планирование и выработку стратегии
Количество этапов проекта
Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.
Вероятностный фактор: инновации
Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом.
Например, кто-то из вашей группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту вы сможете сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами.
Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как шаблоны для продаж или программное обеспечение для управления проектами, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.
Стратегии управления проектным треугольником
Теперь, когда вы понимаете, что такое проектный треугольник, вот вам несколько советов, как эффективно использовать его в повседневной работе. Неплохо бы также вспомнить про пять этапов управления проектами, чтобы определить, где возникают накладки.
Выбор приоритетов
Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.
Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.
Чёткая формулировка ожиданий
Определив границы и приоритеты проекта, сообщите о них клиенту и всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.
В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как строительство и проектирование, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:
Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом
Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т. д.)
Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств
Позаботьтесь о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксируйте пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них позднее, когда вам придётся вносить изменения в проектный треугольник. И когда проект будет уже завершён, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.
Частота актуализации
Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, обеспечьте регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта.
Если поставщик сообщит вам, что у него нет необходимых ресурсов, оповестите клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если у вас закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые вам придётся внести. Если же ресурсы у вас не закончатся, вы и ваш клиент будете более уверены в том, что вы подготовлены к самым разным ситуациям.
Корректировка треугольника под свой стиль управления
Существует множество подходов к управлению проектами, в которых приоритет отдаётся тем или иным параметрам проекта, в результате чего треугольники получаются разными. Ниже мы рассмотрим семь самых распространённых методов управления проектами, в которых приоритет отдаётся низкой стоимости и экономии времени.
Методы реализации проектов с упором на ресурсосбережение
Такие методы управления, в которых приоритет отдаётся рациональному использованию ресурсов, подходят проектам с более жёстким бюджетом и большей гибкостью по времени реализации.
Каскад: этапы проекта завершаются последовательно, поэтому его хронология должна быть гибкой, поскольку задержка на одной стадии повлечёт необходимость корректировки на всех последующих.
Эконом: приоритетом является минимальная стоимость и ресурсопотребление, что позволяет продлить сроки реализации или сократить объём работ, чтобы проект оставался в рамках бюджета.
Свод знаний по управлению проектами (каскад с PMBOK®): вариант традиционного каскада с последовательным выполнением, в рамках которого для повышения эффективности процесса применяются стандарты, предусмотренные «Сводом знаний по управлению проектами», разработанным Институтом управления проектами.
Методы реализации проектов с упором на экономию времени
В проектах, где приоритет отдаётся времени, такие методы управления позволяют устранить ненужные простои и ускорить процессы, связанные с реализацией проекта, чтобы команда быстрее двигалась к цели.
Agile: приоритет отдаётся гибким процессам, позволяющим быстро адаптироваться к изменениям при минимальных затратах времени и средств; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение для agile-управления.
Scrum: вид agile-управления проектами, который чаще всего применяется при разработке программного обеспечения, когда используются элементы Scrum-методологии, такие как спринты и ежедневные летучки, позволяющие свести к минимуму потери времени на этапе выполнения работ.
Kanban: применяются непрерывные и прозрачные процессы коллективной работы для выполнения работ в минимальные сроки; в рамках этого подхода часто используется специализированное программное обеспечение.
Scrumban: в этом методе коллективные и непрерывные канбан-процессы сочетаются с ежедневным групповым обсуждением по методу Scrum, что помогает эффективнее минимизировать время на выполнение работ.
Безусловно, цель каждого из методов состоит в том, чтобы найти оптимальный баланс между низкой стоимостью, темпами реализации и высоким качеством. Но поскольку в треугольнике управления проектом как минимум одна переменная должна иметь приоритет, все эти методы имеют перекос в сторону той переменной, которая принята в качестве базовой.
Как использовать принцип тройственной ограниченности себе на пользу
На первый взгляд может показаться, что железный треугольник и его система тройственной ограниченности не даёт никакой свободы. Однако, научившись применять их в своём процессе управления проектами предприятия, вы отметите, что эти средства позволяют обеспечить более эффективное выполнение проектов. Если заранее хорошо разобраться в имеющихся ограничениях и возможностях, можно будет избежать многих дорогостоящих проблем.
Кроме того, железный треугольник помогает выбрать программное обеспечение для управления проектами, создать процессы и настроить производство таким образом, чтобы ваша команда могла оперативно приступить к работе. После этого вы будете способны на любые свершения.