Что не входит в источник вовлеченности
Что не входит в источник вовлеченности
HRTimes №24 Ноябрь 2013
Изучение вовлечения
Вовлеченность
ПАРТНЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ ПРАКТИКИ «СОЦИОЛОГИЯ БИЗНЕСА»
Статья подготовлена при финансовой поддержке РГНФ в рамках проекта проведения научных исследований («Переживание социальных проблем представителями различных социальных групп современного Российского общества»), проект № 12-06-00731
В течение последних 5 лет в практике российского бизнеса все чаще стало встречаться новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять степень вовлеченности своих сотрудников и управлять ею. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в это понятие самое разное содержание.
Зачем исследовать и формировать вовлеченность
Проследив истоки, можно увидеть, что все началось с исследований удовлетворенности сотрудников. Идея о том, что довольные сотрудники работают лучше недовольных, казалась очевидной. Однако популярность измерений удовлетворенности постепенно сошла на нет, когда целый ряд исследований показал, что прямой корреляции между тем, насколько довольны сотрудники, и эффективностью компании нет.
Следующим этапом стало внимание к изучению лояльности. Логика понятна: если мы не можем спрогнозировать результативность, то уж выясним хотя бы, не ждет ли нас в ближайшем будущем массовый отток персонала. При этом бизнес не мог ограничиваться измерением лояльности: немало исследований предпринималось с целью выявить, почему кто-то работает хорошо, а большинство плохо. В итоге появилось понятие вовлеченность» и начались исследования, направленные на ее измерение. Главной задачей стало изучение факторов, стимулирующих работников не просто отбывать свою смену от звонка до звонка, а проявлять инициативу, стремиться в своей работе к выдающимся результатам.
Каждый руководитель может вспомнить ситуации, когда сотрудник «проходил лишнюю милю», то есть выходил за рамки формальных должностных обязанностей и делал больше, чем положено, чтобы добиться результата. Вовлеченному сотруднику «не все равно». Он проявляет ответственность и инициативу — причем ответственность внутреннюю, неформальную. Он работает «не за страх, а за совесть».
На уровне здравого смысла связь вовлеченности людей с результатами бизнеса несомненна. Поэтому все больше компаний как в Европе и Америке, так и в России стремятся найти рецепт вовлеченности, видя в ней своего рода «философский камень»*, способный принести бизнесу мощную финансовую отдачу.
Так, по результатам исследований Hewitt Associates, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности:
Исследования вовлеченности персонала в российских компаниях, проведенные «ЭКОПСИ Консалтинг», показали высокую (0,82) корреляцию индекса вовлеченности и производительности труда (в натуральном выражении). Иначе говоря, средний показатель вовлеченности в наиболее эффективных по производительности труда компаниях был в 1,56 раза выше, чем в наименее эффективных.
Источники и составные части
Описанные выше заманчивые перспективы стимулируют компании оценивать и усиливать вовлеченность своих сотрудников. Однако, хотя эта тема волнует многих, серьезные исследования вовлеченности пока малочисленны и не всегда методически безупречны. Попытки сформулировать точное определение вовлеченности часто напоминают определение интеллекта, данное в ходе сессии экспертов в 1921 году: «Интеллект — это то, что измеряют тесты IQ».
В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности. В основе каждого из них лежат практические наработки конкретной компании, проводящей исследования. Соответственно, каждый подход имеет свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют. Рассмотрим наиболее популярные из них.
Great Place to Work Institute
Еще в 1984 г. в своей книге «100 лучших работодателей Америки» Роберт Леверинг и Милтон Московитц описали опыт работников лучших компаний, проводя сопоставление с множеством других изученных ими американских компаний. Рассуждая о работе мечты и давая определение лучшего работодателя в терминах отношений, Роберт Леверинг и Эми Лайман разработали модель из пяти ключевых признаков (табл. 1).
Таблица 1. Ключевые признаки работы мечты
В рамках своих ежегодных исследований сотрудники Great Place to Work Institute проводят опрос «Индекс доверия» (Trust Index), в котором измеряют, насколько рабочей атмосфере компании присущи доверие, гордость и дух товарищества, а также проводят «Аудит культуры» (Culture Audit), в ходе которого выявляют приемы, вдохновляющие сотрудников компаний трудиться, максимально вовлекаясь в свою работу**.
Подход Hewitt Associates
В этом подходе рассматриваются три индикатора вовлеченности:
По словам экспертов из Hewitt, эти индикаторы были выделены при анализе всего массива информации, собранной в ходе опросов в тысячах компаний по всему миру.
Подход Towers Watson
В модели Towers Watson вовлеченность сотрудников зависит от того, как они:
По мнению консультантов Towers Watson, в современных условиях, сформированных экономическим кризисом и рецессией, руководители компаний должны уделять особое внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы сотрудников. Вот эти вопросы:
Таким образом, ключевыми инструментами обеспечения вовлеченности сотрудников в ближайшие годы будут улучшение благосостояния, создание продуктивной рабочей среды и переопределение желаемого поведения менеджмента.
В ходе исследований Gallup Inc. Были выделены 4 измерения вовлеченности сотрудников, которые находят свое отражение в 12 вопросах, наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.
Рейтинги по этим 12 вопросам затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории:
База Gallup на сегодняшний день является одной из крупнейших в исследованиях вовлеченности: 5,4 млн ответов сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности в 137 странах. Однако к ней есть и критические замечания. Так, исследование правительственных организаций показало, что лишь 5 из 12 вопросов работают на дифференциацию лучших рабочих групп, а остальные с производительностью труда не связаны.
Подход «ЭКОПСИ Консалтинг»
Консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» проводят ежегодные исследования вовлеченности персонала в компаниях России и стран СНГ. К настоящему времени в этих исследованиях приняли участие около 120 тыс. сотрудников из более чем 300 российских компаний. На сегодняшний день это самая большая в России выборка, дающая уникальные возможности для исследования вовлеченности в нашей стране.
Модель вовлеченности, используемая в «ЭКОПСИ Консалтинг» опирается на 3 базовых блока:
Анализируя собранные данные с использованием методов факторного анализа, эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» выделили 4 ключевых фактора, которые устойчиво проявляются из года в год и в максимальной степени влияют на вовлеченность российских сотрудников. Эти факторы можно условно разделить на две группы:
1. То, что может предоставить компания:
2. То, что зависит от самого сотрудника:
Успешность интеграции характеризуется степенью совпадения устремлений и ценностей конкретного человека с устремлениями, ценностями и культурой конкретной компании. Высокий уровень доверия к руководству компании, атмосфера поддержки инициатив, наличие условий работы, которые удовлетворяют сотрудников, — все это непосредственно зависит от компании и тех, кто ее возглавляет. Интеграция — более сложный вопрос. Ее можно добиться, подбирая людей, соответствующих корпоративной культуре компании по своим ценностям и устремлениям. Необходимо искать тех, у кого «есть шанс вовлечься». И тут надо признать, что иногда встречаются такие люди, которым крайне сложно увлечься чем бы то ни было, вне зависимости от условий, которые для них созданы. Поэтому важна личная способность быть вовлеченным.
В ходе исследований, проведенных «ЭКОПСИ Консалтинг», обнаружился ряд тенденций, важных для понимания вовлеченности. Например, оказалось, что слишком высокие результаты по факторам вовлеченности (стабильно выше 85% позитивных ответов в опросе) — не всегда повод для оптимизма. За сверхвысокими оценками зачастую стоит социальная желательность: сотрудники могут завышать оценки из страха подвергнуться наказанию или подвести своего непосредственного руководителя, которого могут наказать за низкие оценки в подразделении.
Важный индикатор вовлеченности — дифференцированность значений, то есть величина разброса между вопросами исследования, набравшими низкие баллы, и вопросами, оцениваемыми высоко. Даже при высоких оценках слишком сглаженный профиль баллов с минимальным разбросом характерен для компаний с низкой вовлеченностью сотрудников, а также для индивидуальных оценок сотрудников, которые психологически настроены покинуть компанию.
Необходимо профессионально интерпретировать данные любых опросов вовлеченности, чтобы не совершить этих и других возможных ошибок.
Какую вовлеченность мы развиваем?
Анализ самого понятия вовлеченности применительно к работе людей в бизнесе позволяет выделить два важных аспекта вовлеченности (см. табл. 2):
Таблица 2. Два аспекта вовлеченности персонала
Приверженность своей работе (work engagement в англоязычных исследованиях) — увлеченность человека своей работой, готовность находить смысл, интерес и удовольствие в самом процессе деятельности.
Приверженность успеху компании (employee engagement в англоязычных исследованиях) — сопричастность, личная заинтересованность в успехе конкретного подразделения и компании в целом, ответственность за этот успех.
Разрабатывая программу повышения вовлеченности, важно понимать, кого в компании больше — энтузиастов своего дела, которым нужно помочь стать патриотами компании, или патриотов, которым нужно показать, как получить удовольствие от работы.
Российским компаниям, которые стремятся сформировать у себя культуру вовлеченности, нужно учитывать несколько важных явлений:
«Западно-восточная ось лояльности»
В международных исследованиях вовлеченности регулярно фиксируются парадоксальные факты, противоречащие здравому смыслу. Так, в исследованиях Right Management, проведенных в Америке, Европе и Азии, было отмечено, что уровень вовлеченности в Индии и Бразилии значительно выше, чем уровень вовлеченности в Швеции или Англии.
Мы тоже обнаружили этот парадокс, когда проводили исследования на территории СНГ, и дали ему условное название «западно-восточная ось лояльности» (см. рис. 1).
Рисунок 1. Сравнение с «лучшими западными практиками»
Суть парадокса в том, что действительной основой выявленных различий является отнюдь не разный уровень вовлеченности. Ни фокус-группы, ни другие качественные методы не подтверждают, что на Востоке вовлеченность выше. Истинная причина этого феномена — высокая дистанция власти на Востоке, которая не позволяет сотрудникам критиковать руководство и свою компанию. Готовность сотрудников демонстрировать вовлеченность в своих ответах на вопросы тем выше, чем более естественной является для них патриархальная культура.
Выявленный феномен позволяет критично оценить распространенную во многих компаниях процедуру сравнения полученных результатов с бенчмарками «лучших западных практик». Хорошие результаты сравнения, скорее всего, говорят не о том, что вовлеченность сотрудников вашей компании выше, чем у сотрудников аналогичных компаний в Западной Европе, а о том, что многие ваши сотрудники не умеют давать конструктивную обратную связь в опросе.
Среди невовлеченных в своей массе коллег вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он — белая ворона. Помимо преодоления рабочих проблем он должен тратить силы на противостояние общему безразличию и цинизму. Верно и обратное: по мере роста доли вовлеченных сотрудников даже не самые активные увлекаются и включаются в этот стиль жизни и работы. Таким образом, чтобы повысить уровень вовлеченности в компании, необходимо создавать «критическую массу» — продвигать вовлеченных сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении.
Признание и благодарность
Важно, чтобы работники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу. Благодарность формирует вовлеченность. Почти в любой компании есть формальные механизмы, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы отметить хорошую работу сотрудников: доски почета, грамоты и т. п. А вот такой простой и очень эффективный инструмент, как простое спасибо за хорошую работу, радикально недооценивается и используется довольно редко.
Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлеченных людей и тех, кто демонстрирует склонность стать таким, нужно ценить, развивать и поддерживать. Однако в любой компании есть такие сотрудники и руководители, которых ни вовлечь, ни увлечь невозможно практически ничем. С самыми безнадежными следует расставаться.
Зависимость уровня вовлеченности от фазы жизненного цикла компании
В фазе стартапа и в период быстрого роста вовлеченность сотрудников обычно выше, прежде всего за счет благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлеченность ниже, и дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В период кризиса в компании происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников. Анализируя результаты исследования вовлеченности 2010 и 2011 гг., эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» отметили, что уровень вовлеченности позволяет весьма точно выявить тенденции спада или подъема бизнеса как в отдельных компаниях, так и в целых отраслях.
Увлеченность и вовлеченность
Формирование корпоративной культуры, в которой вовлеченность становится нормой жизни, — сложный и длительный процесс. В некоторых организациях вовлеченность людей предпочитают рассматривать только через призму идеологии, как увлеченность. Такие компании пытаются вернуться к «комсомольскому задору», энтузиазму, формирование которых долгое время считалось в СССР одной из главных идеологических задач. Энтузиазм создать проще, чем вовлеченность, — нужно просто агитировать, раскачивать» эмоции. Однако это дает лишь краткосрочный, временный эффект. К сожалению, современное массовое сознание весьма цинично и с подозрением относится к любой идеологии (кроме идеологии потребления).
Настоящая вовлеченность не формируется агитационными методами — работодателям придется позаботиться о том, чтобы стать достойными уважения и любви сотрудников.
Подобно любви и дружбе, вовлеченность — процесс взаимный: персонал вовлекается в деятельность компании, но и компания вникает в интересы и цели своих людей. Вовлечение сотрудников — не цель и не инструмент, как это часто трактуется во многих организациях.
Скорее, следует рассматривать это как систему ценностей и философию управления, которые, будучи принятыми в организации, помогают включить сотрудников в процесс непрерывного совершенствования и увеличивают личную заинтересованность работников в успехе компании.
Задача руководства компании — формировать культуру соучастия как основу высокой вовлеченности сотрудников.
* Философский камень — алхимическое вещество, превращающее свинец в золото.
** По материалам книги М. Бёрчелла и Дж. Робин «Отличная компания. Как стать работодателем мечты» (М.: Альпина Паблишер, 2013).
Вовлеченность персонала: как оценить и повысить
Что такое вовлеченность персонала
Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже.
Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.
В чем проявляется вовлеченность персонала в работу организации
Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.
Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.
В чем преимущества вовлеченности персонала для компании
Статистика доказывает: вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.
У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:
Вовлеченность персонала: примеры
В компании “Омега” HR практикует авторитарный стиль управления, никак не поощряет подчиненных. Он считает, что нужно экономить на всем — обучении, соцпакете, подборе и прочем. В итоге в компании высокая текучесть кадров, непрофессиональные сотрудники, которые ходят на работу как на каторгу. Они демонстрируют нулевую вовлеченность. При первой возможности они увольняются. Получается, что HR не только не экономит, но и делает перерасход средств на подборе.
В организации “Дельта” ситуация обстоит с точностью наоборот. HR всячески поддерживает сотрудников, поощряет и мотивирует. Они платят ему взаимностью — показывают отличные результаты, долго задерживаются в компании и полностью разделяют ее цели. По итогам года остается неизрасходованный бюджет, который руководитель распределяет между лидерами. В конечном счете вовлеченность персонала только растет, а благосостояние организации множится.
Как оценить вовлеченность персонала
Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Для оценки вовлеченности персонала лучше составить сначала портрет вовлеченного работника, а затем свой опросник.
Портрет вовлеченного сотрудника. 10 качеств
Алгоритм создания опросника для оценки вовлеченности персонала
Шаг 1. Объясните коллегам, что исследование вовлеченности персонала вы проведете полностью анонимно. Люди боятся, что их вычислят по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку. Поэтому часто скрывают намерения и замалчивают проблемы с руководителем и коллегами. Они опасаются, что даже на конструктивную критику компания и начальник ответят увольнением или новыми бесплатными задачами, а коллектив — байкотом или неприятными шуточками. Снимите эти возражения. Гарантируйте анонимность и в личном обращении, и в предисловии к анкете.
Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам, чтобы измерить вовлеченность персонала организации. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.
Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос — минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов и один открытый вопрос.
Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.
Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать индивидуальные анкеты.
Как HR-у управлять вовлеченностью персонала
Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.
Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.
Вовлеченность персонала: как повысить без глобальных перестановок
Персонал должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития и прочие “плюшки”, которые привлекают работников.
HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:
Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса
Кейс №1: “Я люблю свою компанию”
Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотиватором. Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Нужно провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями и повысить вовлеченность персонала. В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей и сотрудников, тематические встречи с работниками других подразделений, конкурс.
Есть множество вариантов провести подобные конкурсы, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы её повысить.
Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:
Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.
В чем плюс кейса. Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников. Съемка фильма позволяет:
Помимо этого совместная работа, обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей станет запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим событием.
Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей
Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.
Суть идеи. Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.
Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но даже при ограниченном бюджете обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления. Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей.
Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала. Попросите эффективных руководителей, лидеров коллектива, наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к развитию организации.
Проведите мозговые штурмы с участниками мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.
В чем плюс кейса. К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать “работой над ошибками” и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным.
Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.
Кейс № 3. Конкурс историй
Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.
Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности. Это улучшало результаты труда работников и влияло на отношение к работодателю в целом. Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит уровень лояльности и вовлеченности персонала. Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.
Как организовать конкурс историй. Вам потребуется:
Чтобы выбрать победителя, можно использовать разные способы: голосование на портале, обсуждение жюри. А можно отказаться от присуждения единоличной победы и наградить всех, кто принял участие в конкурсе. В любом случае, постарайтесь отметить всех участников. Лучший приз — нематериальная награда.
Обратите внимание! Вполне возможно, сотрудники сначала не проявят к конкурсу особого интереса. Люди вообще не склонны проявлять энтузиазм и отзывчивость по приказу. Чтобы они покинули зону комфорта, HR-менеджеру придется самому активно реализовывать идею, быть примером активности и позитива. Когда будут первые результаты, подтянуться многие, поскольку процесс достаточно увлекателен и позволяет проявить не только профессиональные, но и коммуникативные, и организационные таланты. Признание этих талантов работодателем вызовет у сотрудников ответное чувство благодарности и желание продемонстрировать высокие результаты.
Кейс № 4. Дух соревнования
Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.
Суть игры. Есть много вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра “Дом”, в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.
Как организовать игру “Дом”. Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите “Набор юного строителя”, деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании. Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды.
В чем плюс кейса. Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.
Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.
Учитывайте, что оценка вовлеченности персонала в ходе игры может быть неверной. Работники, которые в принципе не любят массовые мероприятия, нередко демонстрируют полную отрешенность. Многие из них предпочли бы потратить это время на решение стратегически важных задач, чем на развлечения, от которых, по их мнению, мало пользы.
Вывод
Вовлеченность персонала не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия. Спрашивайте самих сотрудников, что их не устраивает в компании. Оперативно устраняйте проблемы, чтобы повышать вовлеченность и лояльность персонала.