Что не важно учитывать при переводе проблемы в задачу

Этап перевода проблем в задачи

реализацию процесса выработки решения, 2)

выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, зафиксировано его решение, 3)

активность каждого участника.

Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоряжения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки последствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в соответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс-листа и условия поставок и платежей, которые, будучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, позволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств?

С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены механизмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.

Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти моменты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.

Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в окончательное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него.

Как ни удивительно, такой эффект нередко наступает, даже если в окончательном решении будут присутствовать положения, противоречащие выдвинутому, обсужденному и отклоненному предложению. Это один из феноменов групповой динамики, подобный описанным К. Левиным (см. об этом К. Левин, В. Сто- лин, Б. Мастеров).

В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило передачи инициативы:

«Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предложения по принимаемому решению и б) они оказываются «слышимыми» в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратников!» — пятое «золотое правило» группового взаимодействия.

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных проблемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь может идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.

Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнением участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом. Существуют и «ролевые противопоказания» для ведущего при выработке решения — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициативу участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естественно, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выработки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.

Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:

Руководитель-ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действительно «лучше знаешь, как надо» — шестое «золотое правило».

Источник

Лайфхак:: Как превратить проблемы в задачи

О том, что нас не устраивает, можно думать как о проблеме и как о задаче. Когда мы думаем о ситуации, как о проблеме, мы больше фокусируемся на том, что именно не получается и как это всё для нас неприятно. Когда мы думаем о ситуации, как о задаче, мы фокусируемся на поисках решения. В большинстве случаев думать о ситуации, как о задаче, намного более полезно. Здесь предлагается способ, как быстро перевести ситуацию из категории «проблемы» в категорию «задачи».

Посмотреть

Область «проблемы»

Выберите 3-4 ситуации, которые вы воспринимаете или воспринимали как проблемы. Найдите область в ментальном пространстве, где расположены эти ситуации.

Например: слева на 10 часов, внизу, на 1,5-2 метра от меня, тёмные, неподвижные.

Область «задачи»

Выберите 3-4 ситуации, которые вы воспринимаете или воспринимали как задачи. Для этой категории тоже найдите место в ментальном пространстве.

К чему приводит перенос

Переместите какую-то ситуацию из категории «проблемы» в категорию «задачи».

Как это изменит ваше восприятие»?

Какие плюсы и минусы вы от этого получите?

Вам более полезно думать об этом как о задаче или как о проблеме?

Верните ситуацию в исходную категорию.

Возьмите ситуацию из категории «задачи» и перенесите в категорию «проблемы». Ответьте на те же самые вопросы. Верните ситуацию в исходную категорию.

Список ситуаций

Составьте список ситуаций, которые вы хотите изменить в своей жизни. Распределите их по категориям «проблема»/«задача» в зависимости от того, как вы сейчас о них думаете.

Перенос

Теперь последовательно переносите (или оставляйте) ситуации из списка в те категории, которые им больше подходят.

Для каждой ситуации после переноса проверяйте:

Как изменилось восприятие ситуации?

Не повредит ли вам такой способ восприятия ситуации?

Как изменится ваше поведение в этой ситуации?

Источник

Этап перевода проблем в задачи

Постановка задач, то есть поиск ответов на вопрос «Что с этим делать?», и есть выработка решения совещания. На этом этапе ведущий должен одновре­менно обеспечивать три момента:

1) реализацию процесса выработки решения,

2) выбор формы, в которой будет представлен продукт совещания, за­фиксировано его решение,

3) активность каждого участника.

Первое без второго невозможно. Пока нет конкретных предложений о том, что делать, трудно определить, можно ли оформить это в виде приказа (распоря­жения) по компании, или в форме конкретного плана кадровых перестановок, или сетевого графика действий подразделений, или речь может идти только об определении возможных стратегических направлений и договоренности о новом совещании, на котором участники представят результаты оценки по­следствий реализации действий в том или ином направлении (каждый — в со­ответствии со своей спецификой). А может быть, результатом совещания будут новые концепция прайс-листа и условия поставок и платежей, которые, бу­дучи более привлекательными для клиентов, чем у конкурирующих фирм, по­зволят сохранить клиентов и обеспечить приток оборотных средств?

С другой стороны, даже весьма дельное предложение без соответствующего оформления будет носить абстрактный характер, в нем не будут учтены меха­низмы реализации решения, функции и ответственность участников и пр. — то есть не будет ясно, как это делать.

Поэтому ведущий, организуя процесс, должен следить за тем, чтобы эти мо­менты — что и как — всегда звучали в высказываемых предложениях.

Необходимость обеспечения активности, включенности каждого участника в процесс выработки решения диктуется соображениями распределения ответ­ственности при реализации принятых решений. Человек, который высказался, чье предложение было услышано, обсуждено и его элементы вошли в оконча­тельное решение, чувствует себя причастным к нему и ответственным за него. Ситуация аналогична описанной на этапе проблематизации, но здесь включен­ность участников становится еще более актуальной.

В связи с этим запишем еще один лозунг, который дополняет правило переда­чи инициативы:

«Ведущий! Обеспечивая ситуацию, когда а) каждый вносит предло­жения по принимаемому решению и б) они оказываются «слыши­мыми» в группе и обсужденными, ты приобретаешь себе соратни­ков!» — пятое «золотое правило» группового взаимодействия.

При хорошо проработанном проблемном поле, четко сформулированных про­блемах часто оказывается очевидным, что, как и кому нужно делать. Речь мо­жет идти о деталях и об оформлении решения. Но если такой очевидности нет, то для того чтобы найти оптимальные решения, нередко используются извест­ные процедуры типа мозгового штурма, синектики и пр.

Ведущий выступает здесь как организатор процедур, он следит за выполнени­ем участниками ролей, релевантных той или иной процедуре. Основная его роль — процедурный лидер. Он может быть и генератором идей, и экспертом. Существуют и «ролевые противопоказания» для ведущего при выработке реше­ния — роли критика и иерархического лидера. Эти роли блокируют инициа­тиву участников и сам интеллектуальный процесс генерации идей. Естествен­но, что, говоря о ролях и запретах, мы имеем в виду не любой процесс выра­ботки решений, а тот, который должен привести к принятию согласованного решения.

Данный запрет достоин того, чтобы быть зафиксированным в виде правила, дополняющего предыдущее:

Руководитель-ведущий! Во время выработки решения (внесения предложений) забудь о том, что ты начальник! Все предложения для тебя должны быть одинаково хороши, даже если ты действи­тельно «лучше знаешь, как надо» — шестое «золотое правило».

Источник

Перевод проблемы в задачу

Зачем плакать и жаловаться, когда можно маму начать искать?
скачать видео

Дети не хотят стоять в строю и жалуются на разнообразные проблемы. Военрук учит их другому отношению к жизни.
скачать видео

Как проблемы переводить в задачи. Занятие в Синтоне ведет проф. Н.И.Козлов.
скачать видео

Итого, если не фиксироваться на плане, то практически сходу мы получаем следующие энергичные цепочки: продолжение

Социально-когнитивная теория Альберта Бандуры описала тоже самое на своем языке, как пять шагов самоконтроля поведения. См.→

Итак, вместо долгих тоскливых разговоров на тему «Я ленивый, мне очень трудно избавиться от курения, из-за этого мне не хватает уверенности в себе и все это ужасно раздражает» мы хорошо выспались, сделали пусть маленькую, но энергичную зарядку, облились (относительно) холодной водой и прошлись до работы с красивой спинкой, любуясь собой.

ПРОБЛЕМ У НАС НЕТ. У НАС ЕСТЬ ЗАДАЧИ. И ОЧЕНЬ ТВОРЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ!

Если вам нужно более подробные рекомендации для последующих шагов, посмотрите статью «Как решать свои проблемы». Успехов вам!

Профессиональные вопросы

Дополнения от студентов Университета практической психологии

Да, действительно, обзывая проблему задачей, я настраиваюсь на действие; появляется понимание того, что надо таковую решать; вывожу себя из состояния «жертвы» в состояние «автора». В принципе, я часто пользовалась этим способом в жизни. Статья же дала мне осознанность, я «выучила» этот инструмент и могу им пользоваться не час от часу, а всегда.

Не раз убеждаюсь, что в поиске истины начинать надо с определений. А что такое проблема? Это такой «стоппер», который тормозит нас на пути по жизни, отрицательно воздействуя на те или иные стороны жизни, личности. Иногда мы не можем действовать, проблема нас парализует. Тогда перевод ее в задачу очень помогает. А бывает, что она нас тормозит эмоционально.

Пример. Утром ребенок жалуется на то, что болит горло. Проблема это или нет? Проблема. Заболел ребенок. Мне не нужно переводить эту проблему в задачу. Мой ум, организм и все этому сопутствующее в три секунды самостоятельно перевело это в задачу еще до того, как мой разум успел подобрать этому событию словесные формы. Я знаю, что надо действовать, как действовать и какие цели. Но проблема остается именно проблемой, как ее не называй, мне жалко ребенка, я знаю, что ближайшие 2-3 дня я выбита из обычной жизни. Лично я в таких ситуациях пользуюсь своим способом. Я с иронией говорю: «Да-а-а-а, у нас беда-а-а!» Но я же понимаю, что это еще не беда, а вообще-то бывают и беды. Я специально усугубляю проблему новым определением «беда», увожу определение в еще больший негатив, сравниваю определение и ситуацию. Получаю легкую эмоциональную разрядку и возвращаюсь к задачам.

Источник

Как превратить проблему в задачу

Чтобы разрешить этот человеческий парадокс, психологи разработали схему по переводу проблемы в задачу. Только так с задачей можно успешно справиться (или расправиться, если хотите).

Далеко не каждый сразу сможет сказать, в чем же главное отличие проблемы и задачи. И то, и другое в нашей жизни встречается довольно часто.

Некоторые говорят, что главное отличие этих двух понятий заключается в особенностях психики человека. В нашей голове проецируется образ проблемы как нечто страшное, от чего уйти и спрятаться еще можно, а вот разрешить — никогда. Ну а задача невыполнимой быть не может, если к ней правильно подойти.

Другими словами, перед проблемой стоят, а задачу решают.

Чтобы разрешить этот человеческий парадокс, психологи разработали схему по переводу проблемы в задачу. Только так с ней можно успешно справиться (или расправиться, если хотите).

В теории маркетинга все достаточно четко определяется и объясняется. Сначала выявляете проблему, затем ее причину и уже потом ставите перед собой задачу по устранению причины, из-за которой возникла ваша проблема.

Но, по словам специалистов, для этого человек должен находиться в адекватном состоянии, то есть понимать, в какой ситуации он очутился и куда хочет двигаться дальше. Если он не в ладах с чувствами и эмоциями, то вряд ли с этим справится. Как привести человека в чувство — это совсем другая тема, здесь мы ее касаться не будем.

Первое и самое главное: проблему нужно осознать.

Чтобы найти проблему, можно задать множество вопросов.

Что я действительно хочу делать, иметь, чего хочу достичь?

Что еще может доставить мне удовольствие?

В каких сферах жизни я хотел бы усовершенствовать свои способности?

Что в последнее время занимало мои мысли, тяготило или сердило меня?

На что я чаще всего жалуюсь?

Что создает мне больше всего забот?

Что заставляет меня чувствовать себя тревожно или напряженно?

Что дает возможность чувствовать себя уютно?

Что меня больше всего расстраивает?

Что стало в последнее время меня раздражать?

Что я хотел бы изменить в моем отношении к самому себе?

Что мне надо изменить в себе?

На что у меня уходит слишком много времени?

Что мне очень сложно делать?

От чего я быстро устаю?

Как я мог бы лучше распределять свое время?

Как я мог бы разумнее расходовать свои деньги?

Теперь вам нужно ее описать как можно подробнее. Так появится объективный образ. К слову, одну проблему на раз.

Второе: поставьте себе негативную и положительную цель.

На этом этапе нужна цель. Причем, сначала отрицательная. А уже потом на ее основе составляйте положительную.

Например, проблема: я ленивый. Тогда вы хотите от лени избавиться (отрицательная цель). Ваша положительная цель — стать целеустремленным, возможно, энергичным. А может, деятельным, трудолюбивым, активным.

Цель вы пишете сами, поэтому за вас никто не решит, каким вы хотите стать на самом деле.

Третье: план.

Тем более, что всегда легче справиться с задачей, когда она разбита на составные части.

Для некоторых конкретный план по пунктам в этой ситуации бывает сложно составить. Но лучше не останавливаться и конкретно прописать, чего же в итоге хотите добиться. После этого можно вновь вернуться к планированию.

Четвертое: конкретные действия.

Сейчас нужно перейти от слов и размышлений и конкретным действиям. Хотите вести здоровый образ жизни? Наденьте кроссовки и выйдите на пробежку.

А может ваша проблема в неуверенности в себе? Тогда по дороге на работу вы должны держать уверенную осанку.

Главное — начать, а задача с планом действий всегда решаема.

Источник