Что не относят к социально психологическим потребностям сотрудников
Социальные потребности работников
АННОТАЦИЯ. Формирование качественного сотрудника с высоким уровнем личностного потенциала для любой фирмы является одной из главных и основных проблем, требующих особого внимания. На протяжении всего жизненного цикла предприятия руководству необходимо разрабатывать программы с целью оценки личностного потенциала своих работников и выявлять основные направления его развития.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Социальные потребности, развитие персонала.
Kharkina Valeria Sergeevna,
Baikal State University,
The Institute of economics and management
Social need of employees.
ANNOTATION. Problem of forming the qualitatively worker with the high personal potential level the main problem on business enterprise. Companies need to evaluate the personal potential of the enterprise’s personnel and to discover the main areas of it to develop.
KEYWORDS: Social needs, staff development
Проблема потребностей входит в число «вечных» проблем человечества и является традиционным предметом философии. Последние десятилетия заставили по-новому взглянуть и на природу потребностей, и на их место в жизни человека и общества. Она выдвинулась на передний план в научных исследованиях, касающихся мотивации человеческой деятельности. Этому способствовал ряд факторов: первый связан с глобальной эволюцией потребностей, а второй – с «кризисом ценностей». Именно эти факторы привели формированию психологически и экологически приемлемых потребностей, их рационализации и оптимизации.
Современные предприятия функционируют в мире бизнеса, где качество человеческих ресурсов является одной их главенствующих проблем. Сегодня стал популярен такой метод поиска персонала, как headhunting, т. е. поиск сотрудников в других компаниях. И этот метод является очень действенным. Компании привлекают к себе сотрудников других компаний тем, что предлагают лучшие условия труда, социальные страховки, постоянное обучение и т. п. Но у этого метода есть и минус. Одно предприятие «выращивает» своего работника, а потом его забирают конкуренты. И чтобы не столкнуться с такой ситуацией, работодатели должны позаботиться об удовлетворении социальных потребностей своих сотрудников.
Потребность – это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для поддержания жизнедеятельности организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом.
Формирование сотрудника с высоким уровнем личностного потенциала для любой фирмы является одной из главных и основных проблем, требующих особого внимания. На протяжении всего жизненного цикла предприятия руководству необходимо разрабатывать программы с целью оценки личностного потенциала своих работников и выявлять основные направления его развития.
Существует немало способов определения потребностей сотрудников, которые помогут работодателю развивать потенциал своего персонала. Одной из таких методик является методика определения социальных потребностей работников, формирующая качество социальной среды в организации.
В процессе проведения данной методики для начала необходимо определить факторы, которые способствуют формированию социальных потребностей сотрудников и, соответственно, их удовлетворению. Далее разрабатывается анкетный лист для работников с целью выяснения того, как удовлетворяются, и удовлетворяются ли вообще, потребности персонала на данный момент. Заключительный этап – проведение опроса и обработка результатов.
У современного человека работа занимает большое количество времени, а порой становится вторым домом для него. В погоне за карьерным ростом и материальным обеспечением люди с головой уходят в работу и проводят там больше времени, чем где-либо еще. Но далеко не для всех российских работников достаточно удовлетворение лишь физиологических потребностей. Рано или поздно такие потребности станут обыденными. И тогда работники (стоит отметить, что таких людей немного) начинают мыслить глубже, и на первый план у них выходят социальные потребности. К ним можно отнести потребность в коммуникации, повышении квалификации, приобретении новых знаний, карьерном росте, любви и дружбе.
К факторам, влияющим на формирование и степень удовлетворения социальных потребностей работников, можно отнести следующие:
· социально-психологический климат в коллективе;
· развитость социальной инфраструктуры;
· возможность постоянного обучения;
· эргономичность рабочего места;
· режим труда и отдыха;
· уровень технической оснащенности.
Может ли человек со сломанной ногой показать отличный результат на марафоне? Я думаю, все ответят «нет». Так же и работник, у которого не удовлетворяются потребности, не может в полной мере раскрыть свой потенциал и дать высокий результат своего труда. Но это понимают далеко не все руководители, а особенно руководители российских компаний. Под управлением персоналом они продолжают понимать «командование сотрудниками», а не удовлетворение их потребностей.
Если работник имеет возможность удовлетворять социальные потребности, то его трудовой потенциал будет постоянно повышаться, что приведет к повышению производительности труда, именно поэтому руководителям необходимо в наибольшей степени уделять внимание социальным потребностям своих работников: проводить анкетирование, опросы, с целью выяснения, чего не хватает сотрудникам, чего они вообще хотят от работы на этом предприятии.
Можно привести в пример любую японскую компанию; японская философия управления персоналом направлена именно на удовлетворение социальных потребностей человека: коллективное принятие решений, семейные отношения в фирме, развитая социальная структура, постоянное обучение, ротация и многое другое. Постоянная забота, любовь к своим сотрудникам возведена в Японии в ранг государственной политики. Работодатели всегда готовы помочь своим работникам, они стараются удовлетворять их потребности по первому сигналу, и если сотрудник проявляет желание повысить уровень своего профессионализма, фирма всесторонне его поддерживает. Именно благодаря этому Япония, страна, имеющая совсем немного собственных ресурсов, сейчас является одной из богатейших стран в мире. Её лозунг – кадры решают всё – звучит не пустым звуком, как в России, а служит жизненным кредо любой организации и основой экономического процветания. Заметим, что этот лозунг впервые был выдвинут в Советском Союзе, и советская организация работы с персоналом стала образцом не только для Японии, но и для многих других стран.
Какие же мероприятия следует проводить менеджерам по управлению персоналом, чтобы удовлетворять социальные потребности работников?
1. Давать возможность сотрудникам работать в команде. Такое мероприятие сблизит работников, даст возможность общаться между собой и, конечно же, будет способствовать повышению эффективности труда.
2. Проводить с подчиненными регулярные совещания. Каждый сможет высказать свою точку зрения по поводу совместной работы, сможет предложить что-то новое, что сделает работу в коллективе качественней, улучшит результаты труда. Сотрудники будут чувствовать близость с руководством, не будут думать, что между ними огромная пропасть и что с руководителем могут общаться лишь «избранные». Да и управленцам будет проще понять, чего хотят работники и чего им не хватает, и как следствие, будут создавать условия, чтобы удовлетворить потребности своего персонала.
3. Создать условия для социальной активности членов организации за ее пределами. Неформальная обстановка только посодействует сближению коллектива, что приведет к созданию дружеских отношений на рабочем месте.
4. Чаще давать сотрудникам возможность получения новых знаний и повышения квалификации. Проводить мониторинг деятельности работников и на основе его организовывать обучающие мероприятия: курсы, семинары, тренинги.
5. Информировать персонал о текущем и перспективном развитии организации.
6. Приобщать персонал к традициям и корпоративным ценностям.
Социальные потребности очень важны как для полноценной деятельности человека, так и для эффективной деятельности компании. Менеджерам российских предприятий стоит всерьез задуматься над данной проблемой. Ведь ее решение влечет за собой большие перемены в сторону улучшение функционирования компании, повышение эффективности труда внутри нее.
Дата добавления: 2019-01-14 ; просмотров: 912 ; Мы поможем в написании вашей работы!
Пирамида Маслоу для мотивации сотрудников
Как подойти к мотивации с умом? Само понятие «мотивация» родом из психологии, и лежит оно, скорее, в эмоциональном плане психики, чем в материальном выражении. По этой причине логично развивать мотивацию, основываясь на психологическом знании.
Пирамида потребностей Маслоу
Психолог Абрахам Маслоу создал свою «пирамиду потребностей» как философское обобщение иерархии испытываемых людьми потребностей как на уровне общественности, так и на уровне личности. При этом ученый подчеркивал, что для каждого человека в персональном порядке эта пирамида не может быть применима из-за индивидуальности каждого.
Тем не менее, принимая такую модель в качестве опоры для дальнейших выводов, можно построить эффективную схему мотивации сотрудников.
Маслоу предусмотрел пять уровней человеческих потребностей (от низших – к высшим):
Как следует из теории Абрахама Маслоу, только удовлетворив потребности с нижней ступени этой иерархии, человек может перейти к более высоким.
Теория Маслоу в реальной жизни
В ходе современных исследований и компиляции теории Маслоу с работами других ученых выяснилось, что при типовой организации труда пирамида потребностей оказывается «опрокинутой» на бок. Таким образом получается, что работодатель восполняет главным образом «нижние» потребности сотрудника, игнорируя более высокие, близкие к его самоактуализации.
Иными словами, сотрудник заполняет лишь ресурсы, отвечающие его базовым потребностям, не имея возможности проявить себя в более высоком, интеллектуальном труде. И вынужден этим довольствоваться. Поэтому у него не возникает никакого желания совершенствоваться и приносить компании большую пользу.
Чтобы «опрокинутая» пирамида начала работать, нужно мысленно достроить ее до четырехугольника, выделив поощрение, соответствующее каждой из «ступеней».
Таким образом, получается следующая система мотивации, соответствующая блокам потребностей:
Также необходимо выстраивать бизнес-стратегию таким образом, чтобы сотрудники чувствовали себя вовлеченными в хорошее и полезное дело. Например, организовывать благотворительность, делать акции для малоимущих людей и т. д.
Не стоит также забывать, что удовлетворение базовых потребностей работников – это не только значит «платить им больше денег». Это еще и адекватная продолжительность рабочего дня, эффективное распределение рабочих задач, возможность работника уйти на оплачиваемый больничный и достаточная для отдыха продолжительность отпуска.
Потому что работникам, помимо прочего, нужно еще хорошо высыпаться, быть здоровыми и отдохнувшими. В противном случае в стремлении повысить эффективность компании вы получите не лояльную команду специалистов, а стадо загнанных лошадей.
Реальный опыт применения мотивации по Маслоу
Приведенная выше модель мотивации подразумевает глобальную перестройку бизнеса, согласно модели социалистического предприятия. Это значит, что компания должна быть для сотрудников не только источником дохода, но также моральным ориентиром и ключом вдохновения, в котором сотрудник (как уникальная личность, обладающая своим набором навыков и качеств) может применить себя с пользой для мира и чувствовать удовлетворение от своей работы.
Многие вещи из этого пункта требуют существенных материальных затрат. В бюджет компании должны быть заложены и траты на обучение, и на материальную мотивацию, и на организацию досуговых мероприятий. Позволить работать по такому принципу могут себе лишь немногие крупные концерны, которые, удовлетворяя потребности сотрудников, не теряют при этом в выручке.
В России, несмотря на наличие крупных бизнесов, не принято выстраивать подобную систему организации. Некоторые примеры всесторонней мотивации сотрудников есть лишь в западных странах. Наши же предприятия стремятся пускать больше денег в оборот, рискуя при этом и утечкой ценных кадров, и качеством выпускаемого продукта, и имиджем компании в целом.
Руководитель компании, принявший решение о перестройке системы поощрения, должен понимать, что, тратя деньги на удовлетворение нужд сотрудников, он не теряет деньги. Он инвестирует их в имидж, в приток новых специалистов, желающих трудиться именно в этой компании и в повышенном желании уже нанятых сотрудников приложить все имеющиеся у них силы для развития компании и реализации себя.
Дополнительные средства для мотивации
Чтобы в коллективе хорошо работалось, нужно учитывать, помимо прочего, личностный фактор в подборе специалистов. Поэтому в отделе кадров неплохо иметь хорошего специалиста (желательно психолога, специализирующегося на подборе кадров), способного набрать в команду психологически совместимых людей, которые будут готовы к продуктивному взаимодействию.
Следует быть чутким к атмосфере в коллективе. Если там есть человек, который намеренно устраивает конфликты и даже травлю, руководителю следует задуматься о том, насколько он ценен для вашей команды. Для разрешения таких конфликтов тоже не помешает психолог в штате.
Даже если команда не сложилась сразу, ее можно попытаться выстроить самостоятельно. Для этих целей существуют корпоративные тренинги, традиции совместно отмечать праздники, посещать культурные мероприятия и т. д.
Чтобы сотрудник мог почувствовать себя ценным и значимым в коллективе, можно завести доску почета или еженедельное (ежемесячное, ежеквартальное) подведение итогов совместной деятельности. Однако это имеет смысл только в том случае, если ваш коллектив подразумевает индивидуальные достижения (количество продаж, сделок и т. д.).
Следует быть особенно внимательным к замечаниям в адрес сотрудника. Желательно вообще не допускать их в публичном пространстве – если нужен выговор, его необходимо озвучивать в индивидуальном порядке. Так сотрудник будет чувствовать себя защищенным и не униженным.
Очень желательно сделать возможным высказывание личного мнения относительно различных вопросов по развитию компании. Инициатива должна поощряться или по крайней мере приниматься во внимание. Однако важно не перегнуть палку с «вольнодумством» и сделать публичные высказывания регламентированными, обсуждаемыми и корректными по отношению ко всем остальным членам коллектива.
Свободный график работы тоже будет большим плюсом. Если ваша организация позволяет себе подобные условия, то именно за счет свободного графика и работы в удобные для сотрудника часы может реализовываться потенциал ваших подчиненных. Сотрудники не будут стремиться «просиживать» часы в безделье, а рабочее время станет по-настоящему рабочим и продуктивным. Одновременно с этим выполнение всех прочих рекомендаций гарантирует то, что действительно мотивированный сотрудник будет выполнять (и даже перевыполнять) свою трудовую норму – возможно, даже в более ранние сроки, чем вы могли ожидать.
Теория и практика анализа потребностей сотрудников организации как основа мотивации эффективной работы
«Нормирование и оплата труда в промышленности», 2011, N 6
Сформулированы требования к обоснованности теории потребностей человека. Доказаны недостатки существующих теорий. Разработаны основные положения общей теории потребностей человека на основе дедуктивного метода. Предложена методика анализа потребностей сотрудников организации с целью мотивации эффективной работы.
1. Требования к обоснованности теории потребностей Две основные группы потребностей
Известные теории потребностей (А. Маслоу, Ф. Герцберг и др.) отражают результаты наблюдений или мнения авторов, но не имеют сколько-нибудь строго логического обоснования. Иначе говоря, известные теории потребностей, которые излагаются в учебниках для вузов и средних школ, сформулированы в лучшем случае на основе индуктивных рассуждений, а не дедуктивных доказательств.
Достоинством известных теорий потребностей является их простота (так называемая «пирамида Маслоу», которой нет ни в одной публикации классика психологии, излагается даже в школьных учебниках по обществоведению). Но, как известно, иная простота хуже воровства. Примитивизм известных теорий потребностей, отсутствие строгих доказательств их обоснованности не могут считаться основанием для практических рекомендаций.
Первым этапом строго логического обоснования теории потребностей является формулирование исходных положений (аксиом, требований), определяющих истинность этой теории.
Естественно исходить из того, что теория потребностей должна удовлетворять следующим требованиям:
Ни одна из широко известных теорий потребностей не соответствует этим требованиям.
Чтобы обеспечить такое соответствие, прежде всего необходимо разделить потребности на две группы:
Потребности существования имеют естественные пределы удовлетворения (подчиняются законам предельной полезности). В отличие от этого потребности достижения целей жизни безграничны и могут меняться на протяжении жизни человека.
2. Потребности существования
К этой группе обычно относят потребности в пище, одежде и безопасности. Имеются основания полагать, что к потребностям существования следует отнести также потребности причастности (включенности в определенную социальную группу). Это определяется тем, что человек не может нормально существовать сколько-нибудь продолжительное время вне какого-либо коллектива, в частности семьи.
Таким образом, к потребностям существования относятся: физиологические, безопасности и причастности.
Можно выделить два основных уровня удовлетворения потребностей существования: минимальный и базисный.
Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования обеспечивает выживание человека. Этот уровень не имеет существенных индивидуальных различий.
Базисный уровень обеспечивает возможность появления потребностей, соответствующих основным целям жизни данного человека. Этот уровень может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения базового уровня может служить доля времени, которое человек занят мыслями об удовлетворении потребностей в пище, одежде, жилище и безопасности. Объективной оценкой базисного уровня может быть потребительский бюджет, который эксперты считают необходимым для различных видов деятельности.
Традиционная иерархия потребностей существования (физиологические, безопасности и причастности) может быть общей (единой) для всех людей только до минимального уровня удовлетворения, т.е. на грани выживания. Выше этого уровня последовательность удовлетворения потребностей существования определяется индивидуальностью человека и конкретной ситуацией. Во многих случаях люди стремятся сначала к обеспечению безопасности и лишь потом к насыщению. Это особенно характерно для объективно опасных ситуаций. Таким образом, в пределах минимального уровня удовлетворения потребностей существования общей для всех людей является только первоочередность потребности в воде и пище. В остальном иерархия потребностей определяется индивидуальностью человека и условиями его деятельности.
Структура потребностей человека представлена на рис. 1.
Классификация потребностей человека
Рис. 1 3. Потребности самореализации (достижения целей жизни)
Основными видами потребностей достижения целей жизни являются:
Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом чем ниже субъективно-нормальный уровень удовлетворения потребностей существования, тем более вероятно, что после достижения этого уровня будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.
Потребности достижения целей жизни формируются двумя путями:
4. Механизм формирования потребностей. Факторы самореализации (осознания целей жизни)
Потребности достижения целей жизни формируются после достижения базисных уровней удовлетворения потребностей существования. Эти уровни имеют существенные индивидуальные различия.
Формирование потребностей достижения целей жизни происходит под влиянием факторов осознания целей жизни (факторов самореализации), которые могут быть как внутренними (осознание индивидуальных способностей, склонностей, интересов), так и внешними (влияние семьи, книг, среды, рекламы и т.д.). Последовательность формирования потребностей человека представлена на рис. 2.
Последовательность формирования потребностей человека
Модель формирования потребностей человека представлена на рис. 3. В нижней части рисунка пунктирная линия характеризует минимальный уровень удовлетворения потребностей существования, который не имеет значительных индивидуальных различий. Это уровень выживания.
Схема формирования потребностей человека
Базисные уровни удовлетворения потребностей существования представлены ступенчатой линией. Каждая ступень соответствует индивидуальному уровню удовлетворения потребностей существования, начиная с которого формируются потребности достижения целей жизни.
Как было отмечено, переход от потребностей существования к потребностям достижения целей жизни происходит под влиянием факторов самореализации. Это понятие характеризует причины изменений потребностей человека. Влияние факторов самореализации на формирование потребностей достижения целей жизни изображено на рис. 3 короткими черными стрелками. Те из них, которые направлены снизу вверх, соответствуют внутренним факторам (побуждениям) человека; стрелки, направленные сверху вниз, иллюстрируют действие внешних факторов.
Стрелки в верхней части рис. 3 иллюстрируют изменения потребностей в различные периоды жизни человека. Например, осознав суетность богатства и власти, человек устремляется к духовному совершенствованию.
Модели, приведенные на рис. 2 и 3, соответствуют приведенным выше требованиям полноты, индивидуальности и динамичности. Схемы Маслоу, Герцберга и некоторых других авторов можно рассматривать как частные случаи модели, представленной на рис. 3.
5. Основные положения общей теории потребностей
В настоящее время существуют две группы теорий потребностей: психологические теории, основанные преимущественно на концепции А. Маслоу, и микроэкономические теории поведения потребителей, основанные на постулатах предельной полезности, сформулированных Г. Госсеном, У. Джевонсом, Дж. Хиксом. Названные две группы теорий до последнего времени развивались независимо без каких-либо точек соприкосновения.
Основные положения общей теорий потребностей человека состоят в следующем.
Методологические основы изложенных положений представлены в монографиях [1, 2] и учебнике [3].
6. Практический аспект. Методика анализа потребностей сотрудников организации
Основой мотивации эффективной работы является анализ состава потребностей персонала организации. В этом аспекте обоснованность так называемых процессуальных «теорий» мотивации (которые обходятся без анализа потребностей) представляется весьма сомнительной. Например, в так называемой «теории справедливости» предполагается, что сотрудники стремятся соизмерять вознаграждения с затраченными усилиями. Но ведь это и есть проявление потребности в справедливости, которая свойственна каждому нормальному человеку. Такая потребность персонала должна учитываться во всех методах мотивации эффективной работы сотрудников организаций.
В Интернете можно найти попытки конкретизации, углубления и упрощения идеи И. Герчикова. Мы полагаем, что такие попытки доводят эту идею до полного абсурда.
Если уж как-то выделять группы персонала, то прежде всего необходимо обратить внимание на тех, кто обладает творческими способностями и желанием их реализовать. Именно эти люди в современных условиях определяют успех организации. Однако в схеме В.И. Герчикова нет соответствующей группы.
Для анализа структуры потребностей персонала организации целесообразно использовать форму 1. Анкетирование проводится в два или больше этапов. На первом выявляется общая структура потребностей сотрудников подразделения. Обследование проводится анонимно. Исходя из полученной общей картины проводится индивидуальное анкетирование, при котором сотрудник может не отвечать на вопросы, которые для него представляются неудобными (например, п. п. 4 и 5).
Форма 1 позволяет получить информацию о целях, ценностях и потребностях как по группам персонала, так и по отдельным сотрудникам. Эта информация используется при выборе систем оплаты труда и структуры дохода сотрудников, т.е. соотношения зарплаты, социальных услуг и дивидендов. Соответствующие методики изложены в работах, представленных в библиографическом списке [1, 2, 3].
Предложенная форма анкеты (в частности, п. 3) может служить основой принятия решений о совершенствовании организации творческой деятельности сотрудников компании.
Что людям надо: позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни. Для эффективной персональной мотивации необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения. В данной публикации представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов.
Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию.
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведения и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть потребности в конкуренции и достижениях. В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
С целью эффективной персональной мотивации сотрудников необходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлетворения.
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом: «Моя карьера зависит от моих результатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он станет говорить так: «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы за свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощрения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения».
В данной публикации будет представлен список потребностей, встречающихся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы.
1. Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья
Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и минеральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» холестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный отдых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухоженными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.
Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают пообедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают квартиры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.
Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально неустойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего процесса, что совсем невыгодно для компании.
Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытывают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом, это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации сотрудника. У него просто нет выбора: чтобы иметь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к другому работодателю.
Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме нового сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.
С этой целью нужно задавать следующие вопросы.
Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жилищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы. Проблемы с жильем все равно придется решать.
В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных потребностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомендованы приведенные ниже мотиваторы:
2. Потребность в признании
Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники могут удовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вертикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По горизонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:
3. Потребность в общении
Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотрудникам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в отдельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.
Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стремятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обремененные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо товарища».
В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристических поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течение 10-15 минут до обеда и такое же время после.
Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.
В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на общение, который организовывался в столовой в течение 15 минут во второй половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.
Мотиваторы для общительных сотрудников:
4. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу работать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.
Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудности социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в командной работе:
5. Потребность в надежности и безопасности
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Сотрудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мотивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, который кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их самооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой причиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.
На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высшее руководство компании активно использовало ненормативную лексику. При проведении совещаний и принятии решений часто употреблялись нецензурные слова. Более того, если кто-то из сотрудников не поддерживал такой стиль «общения», он считался «чужаком». В компании наблюдалась повышенная текучесть персонала, уходили грамотные и активные сотрудники. Через непродолжительное время уволился и тот молодой человек, который консультировался у психолога.
Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасности может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика неожиданного увольнения сотрудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в отпуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.
Такая же напряженная обстановка развивается в компании, где регулярно проводится сокращение персонала без предварительного информирования людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обещанными, потребность персонала в экономической безопасности будет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в надежности и безопасности:
6. Потребность в сотрудничестве с руководством компании
Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.
Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение — только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и все… Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: «Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте…» Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»
Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством:
7. Потребность в эмоциональном напряжении и риске
Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в отборе сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.
Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится организовать экстремальный отдых для своих сотрудников. Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля. Длительное время он пытался приобщить к своему увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих составить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном порядке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоциональном напряжении и риске:
8. Потребность в социальном статусе и власти
В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно выраженный лидерский потенциал, но свободных вакансий на руководящие должности в то время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами, проходившими стажировку в компании. Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение новых проектов — столь выгодным для компании, что было принято решение об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидерстве:
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина