Что не относится к результативности процесса
Эффективность и результативность процесса работы организации
Эффективность и результативность организации
Это очень важный вопрос для любого менеджера (не только руководителя компании, но и отдела, департамента). Вопрос результативности — это вопрос о целях и их правильной постановке. Вопрос эффективности — это вопрос правильности процесса достижения цели. Об этом данная статья.
Написать эту статью меня натолкнула на мысль книга Ицхака Адизеса «Размышления о менеджменте» (Издательство «Манн, Иванов и Фербер»).
Кстати, советую – читается легко, много полезного. Это, своего рода, набор статей по разным тематикам менеджмента. Книга не учит как все делать, но заставляет задуматься. На мой взгляд – это важно.
Но, достаточно о книге. Давайте разбираться с терминологией.
Эффективность управления
В каждой организации есть те или иные процессы деятельности. Для выполнения этих процессов затрачиваются определенные ресурсы – денежные, человеческие, материальные.
Показатель «Эффективность» — отвечает на вопрос «Как?».
Если процесс идет с минимально возможными затратами ресурсов – то процесс эффективный. Если ресурсов затрачивается больше, чем необходимо – то процесс становится не эффективным.
Оценить эффективность можно для любого процесса – будь то продажи, бухгалтерский учет или реклама на телевидении или радио. Для того, чтобы оценить эффективность – нужно выработать критерии – сокращение каких ресурсов мы считаем наиболее важным.
Кроме этого, важно учитывать – какой минимальный уровень качества должен быть достигнут.
Результативность организации
Рассмотрим теперь показатель «результативность».
Каждая компания что-то производит (даже услуги – это, своего рода производство). Результат – это то, ради чего организация (или процесс) созданы. Результативность – это результат деятельности.
Например, результат процесса продажи – это клиенты компании. Или вернувшиеся второй раз клиенты. Здесь также важно понять – что является результатом, что первично, а что – нет. Критерий результативности не такой очевидный, как может показаться с первого взгляда.
Важно понимать цель – чего мы хотим достичь. Если цель достигнута, значит – результат есть. Если цель не достигнута – нет результата.
Оценка эффективности и результативности деятельности
Понятно, что в любой организации критерии результативности и эффективности идут всегда вместе. Наиболее оптимальная ситуация, когда мы достигаем цели (результативность) с наименьшими затратами (эффективность).
Но, к сожалению, зачастую – это не достижимая картина. Поэтому, для организации необходимо всегда оценивать – что на сегодняшний день важнее – результат любой ценой, или более эффективное производство, но с чуть менее прорывными результатами.
По Адизесу – этот выбор для оценки зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания. Кстати, про жизненные циклы у него в 2Размышлениях» написано очень внятно, подробно и свежо.
Показатели и критерии оценки эффективности
Одним из этапов развития знаний о процессах труда в системе управления предприятиями должна стать разработка подходов к определению его уровня и к разработке критериев оценки эффективности мероприятий, направленных на повышение уровня работоспособности и продуктивности персонала. Улучшению работоспособности способствует мотивирование персонала. Внедрение на практике результатов исследования процессов мотивации труда работников позволит лучше использовать трудовой потенциал предприятий.
Влияние мотивации на работу
Мотивация – это совокупность сил, которые заставляют человека выполнять какую-либо работу. Эти силы могут иметь внутренний и внешний характер. Внутренние силы, которые заставляют человека достигать цели, называются мотивами, а внешние – стимулами.
Что такое критерий?
На подготовительном этапе исследования необходимо разработать критерии, по которым будет осуществляться оценка результативности механизма по улучшению определенного процесса на предприятии. Под критерием эффективности следует понимать меру оценки эффективности, при которой выбираются определенные средства достижения поставленной задачи.
Для субъекта критерий становится ориентиром, к которому должно стремиться оцениваемое явление в своем развитии. Критерий связан с установленным заданием и условиями его выполнения, он должен устанавливать и определять уровень достижения поставленных задач.
Разработка критериев по оценке эффективности деятельности предприятия
По своей природе критерий является качественно и количественно определенным. При разработке критерия следует принимать во внимание ряд правил. Во-первых, название критерия должно соответствовать его сущности. Во-вторых, критерий должен быть четким и понятным, а также он должен отвечать определенной цели и способствовать поддержанию определенных стратегий или инициатив.
Кроме того, следует установить, является ли определение данного аспекта эффективности возможным. Если да, то с помощью каких методов. Целесообразно установить, можно ли выразить критерий в математических терминах и записать формулу; понятна ли система измерения; понятно ли, какие данные необходимы для расчетов. Также необходимо установить, насколько точными будут полученные данные, допустима ли некоторая потеря детализации, определить, как часто следует проводить подобные расчеты; установить, достаточно ли эта частота для того, чтобы отследить влияние мероприятий на улучшение показателей; определить, откуда должны поступать данные для отслеживания критериев; определить, кто именно отвечает за сбор, составление и анализ данных; каким образом будут использованы полученные данные.
Интегральный показатель как способ определения эффективности деятельности работы
Есть множество критериев оценки эффективности работы сотрудников предприятия. Одним из них является графоаналитический метод. Значение результирующего индикатора определяет длину вектора, образуя пятиугольник эффективности труда. Здесь показателями и критериями оценки эффективности деятельности персонала компании выступают основные функции менеджмента:
Если значения всех результирующих индикаторов будут находиться в диапазоне от 1 до 2, то уровень эффективности труда является высоким, если все показатели находятся в диапазоне 1-0,5 – уровень мотивации характеризуется как «средний», уровень эффективности характеризуется как «низкий», когда значение результирующих параметров находятся в диапазоне от 0 до 0,5.
Применение пятиугольника
Пятиугольник может иметь правильную и неправильную форму. Если его форма правильная – организация в равной степени использует инструменты, способствующие увеличению эффективности труда по всем функциям управления. Неправильная форма пятиугольника означает, что один вектор развит больше других или все векторы развиты по-разному. Это свидетельствует о неполном использовании трудового потенциала на предприятии.
Достижение высокого эффекта от деятельности работников предприятия
Принимая управленческие решения, следует учитывать, что низкий показатель уровня трудового потенциала сотрудников приводит к низким темпам роста результативности труда, а высокий показатель – одна из предпосылок достижения быстрых темпов роста как путем повышения мотивации, так и путем непосредственного участия в принятии решений, планировании, организации и контроле своей деятельности.
Следует отметить возрастающую роль инструментов мотивации труда при неопределенности будущей ситуации, недостаточном уровне информированности или распространении дезинформации в трудовом коллективе, отсутствии знаний и опыта в области планирования, отсутствии уверенности в финансовой и социальной стабильности членов коллектива. Проблема достижения необходимого эффекта от работников является актуальной не только для стран с переходной экономикой, она во всем мире беспокоит прогрессивных ученых и политиков, руководителей предприятий и менеджеров.
Разработка критериев оценки эффективности деятельности в условиях обострения конкуренции становится очень важной. Рост заработной платы, который происходит соответственно росту производительности труда или несколько опережает ее, создает благоприятные стимулы к поиску самых передовых преимуществ в конкуренции.
Вместе с тем нельзя недооценивать также социального эффекта стимулирующих мер. Снижение мотивирующей и стимулирующей роли оплаты труда и доходов приводит к противоположному эффекту – падению производительности труда, неэффективного использования рабочего времени, деградации качества трудового потенциала и другим негативным социально-экономическим последствиям. Возникает вопрос об определении основных критериев оценки эффективности работников, поскольку влияние на трудовой потенциал имеют экономические и социальные измерения.
Критерии оценки эффективности деятельности работников
Основой для исследования эффективности методов мотивации труда является система критериев, характеризующих комплексное и системное воздействие на объект управления. К ним можно отнести движение персонала, его квалификацию, а также то, как улучшение работы сотрудников предприятия будет влиять на основные экономические показатели самой фирмы.
Помимо всего этого, существуют и другие критерии, например, условия труда и его организация. Здесь надо учитывать, сколько раз работник не вышел на работу по неуважительной причине, сколько раз он опоздал. Также необходимо обратить внимание на количество сотрудников, которые имеют свободный график, и сколько человек на предприятии работают по совмещению.
Показатели оценки эффективности деятельности сотрудников фирмы
Учитывая все критерии оценки эффективности необходимо разработать систему показателей. В связи с этим стоит группировать все критерии эффективности методов труда по признаку однородности:
Для оценки эффективности методов, направленных на улучшение результативности труда персонала, необходимо провести исследование качественных и количественных критериев оценки эффективности труда. К количественным показателям относятся фонд оплаты труда, потери от брака, совокупные расходы на персонал и т. д.; к качественным – удовлетворенность трудом, степень свободы при принятии решений и информированность персонала о деятельности предприятия. Для того чтобы получить необходимую информацию о качественных показателях, надо использовать результаты различных социометрических или социологических опросов, например, опрос по исследованию уровня мотивационного механизма в компании.
Показатели образовательно-квалификационного уровня персонала влияют на такие экономические показатели предприятия, как количество освоенных инновационных видов продукции, затраты предприятия, объем товарной продукции, фондоотдачу и производительность труда.
Экономические показатели
Затраты на улучшение продуктивности труда способны не просто повысить результативность работы персонала, но и способствуют улучшению деятельности всей компании. Главный из критериев оценки эффективности деятельности предприятия – прибыль. Основная задача любого предприятия заключается в получении прибыли, поэтому именно на это направлены все мероприятия по улучшению отдельных процессов в компании.
Экономические показатели и критерии оценки эффективности деятельности персонала и, как следствие, предприятия отыгрывают самую важную роль. Основными показателями, которыми можно измерить эффективность мероприятий по улучшению трудового потенциала, являются следующие:
Экономические критерии
К экономическим критериям оценки эффективности деятельности предприятия принято относить доход, прибыль издержки, размер валовой, реализованной и товарной продукции, рентабельность, фондоотдачу, а также то, насколько предприятие использует свои мощности. Безусловно, главный критерий – прибыль. Увеличиваться прибыль компании может либо за счет увеличения дохода, либо из-за уменьшения издержек. Но наиболее эффективный способ увеличить прибыль – снизить затраты и увеличить доходы.
Для достижения целей руководство предприятия должно учитывать ориентацию основных принципов, которые являются основой для анализа эффективности методов по улучшению производительности труда персонала. К ним можно отнести эффективность, оперативность, системность, объективность и т. д.
Критерии оценки эффективности управления операционными системами
Цель оценки заключается в получении необходимой информации об эффективности механизма управления на предприятии. Этот механизм направлен на удовлетворение потребностей и целей фирмы. Результативным он может стать только в случае достижения гармонии интересов, потребностей и целей заинтересованных сторон.
Цель операционной системы заключается в том, чтобы обеспечить эффективную реализацию поставленных компанией целей и задач. Главный показатель эффективности для операционной системы – то, как реализуются поставленные цели. Чтобы определить эффективность, необходимо определить цели количественно, после чего надо сравнивать фактически достигнутые цели с тем, что было запланировано руководством.
Выбор критериев и показателей для оценки эффективности управления осуществляется индивидуально для каждого предприятия, а перечень индикаторов при оценке будет варьироваться. В качестве примера можно привести совершенствования коллективно-договорного регулирования, что может сказаться на улучшении условий и оплаты труда.
6.4. Разработка показателей для управления процессом
6.4. Разработка показателей для управления процессом
Для оперативного управления процессами нужна система показателей. Для определения показателей рассмотрим общую схему (рис. 6.4.1), показывающую различные потоки информации, которые получает руководитель.
Рис. 6.4.1. Оперативное управление процессами
В первую очередь руководитель получает оперативную информацию о выполнении самого процесса и его результатах. Для аналитических целей можно выделять две категории: показатели процесса и показатели продукта/услуги. Однако зачастую эти показатели очень близки по смыслу. Поэтому с практической точки зрения важно создать единую систему показателей для управления процессом – без искусственного дробления показателей на процессные и продуктовые.
Третий поток, который получает руководитель, – это информация об удовлетворенности клиентов процесса, причем как внешних, так и внутренних.
Еще один поток – информация, поступающая от вышестоящего руководителя или из органа управления.
Итак, руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе.
Владелец процесса может разработать различные показатели, но они обязательно должны включать следующие четыре категории (см. рис. 6.4.2):
1. Результат выполнения процесса.
2. Затраты ресурсов на выполнение процесса.
3. Время выполнения процесса.
4. Количество дефектов (несоответствий) в продуктах/услугах, полученных в результате выполнения процесса.
Рис. 6.4.2. Показатели для управления процессом
Учет этих четырех категорий при разработке обеспечивает сбалансированность системы показателей. На практике это означает, например, что при сокращении затрат на выполнение процесса или времени его выполнения уровень несоответствий готовой продукции не будет повышаться (как минимум он будет находиться под управлением). Можно много говорить об односторонней псевдооптимизации процессов, когда при росте одного из показателей существенно ухудшаются значения других, например:
• снижение затрат – увеличение длительности;
• снижение затрат – увеличение количества дефектов;
• сокращение времени выполнения – увеличение количества дефектов и т. п.
Есть еще две категории, важные для управления процессом: 1) результативность процесса; 2) эффективность процесса.
Дело в том, что независимо от наличия у компании четко сформулированной стратегии измерять результативность и эффективность ее процессов необходимо. Для этого можно использовать следующие определения:
Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому.
Эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам.
В табл. 6.4.1 показаны различные возможные отношения четырех категорий: результата процесса, затрат, времени и дефектов.
Таблица 6.4.1. Показатели результативности и эффективности
В табл. 6.4.2 и 6.4.3 – примеры показателей. В столбце «Тип» буква «Р» означает, что соответствующий показатель относится к категории «Результативность», а буква «Э» – к категории «Эффективность».
Таблица 6.4.2. Показатели процесса «Управление развитием розничной сети»
Таблица 6.4.3. Показатели процесса «Закупка товара»
Отмечу, что распределение всех показателей по категориям «Результативность» и «Эффективность» не самоцель. С практической точки зрения важно, чтобы процесс находился под контролем с точки зрения как результативности, так и эффективности.
К сожалению, эффективность процесса измеряется и становится целью управления гораздо реже, чем результативность. В некоторых компаниях при управлении процессами эффективность вообще не измеряется или измеряется несистемно, то есть нет необъективной информации о состоянии процесса. В результате потери, возникающие при выполнении процесса, не устраняются. Низкая эффективность компенсируется за счет цены на продукты/услуги. В итоге от этого страдает внешний потребитель.
Для каждого показателя, который предполагается использовать для мониторинга и управления процессом, нужно собрать и систематизировать информацию, которая позволит его идентифицировать и рассчитать. В нее входят:
• наименование и код показателя в системе показателей компании;
• перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов);
• должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя;
• должность сотрудника, ответственного за расчет показателя;
• периодичность расчета и отчетный период;
• единица измерения показателя;
• методика расчета показателя;
• перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя;
• перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель.
Наименование и код показателя в системе показателей компании
У каждого показателя должны быть четкое наименование и код, однозначно идентифицирующий его в системе показателей компании. Желательно определиться с принципами идентификации заранее, до построения системы показателей для процессов. Для идентификации следует разработать и утвердить систему кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство компании может выбрать наиболее удобный способ.
Категории показателей используются в различных целях. Например, показатели можно классифицировать так:
В этом случае их можно привязать к так называемым перспективам, которые используются в методике BSC. Замечу, что иметь определения категорий показателей необязательно.
Перечень должностных лиц, получающих показатель в составе планов (отчетов)
Для каждого показателя определяют круг должностных лиц компании, которые будут получать его значение – плановое и/или фактическое – в составе планов и/или отчетов. Критерий включения показателя в документ – принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но никогда не принимает с его помощью управленческих решений, то стоит проанализировать, нужен ли ему такой показатель.
Должность сотрудника, ответственного за достижение целевого значения показателя
Ряд показателей в системе показателей компании служит для измерения достижения какой-либо цели. Некоторые показатели могут использоваться для мониторинга и анализа процессов.
Целевые (нормативные) значения показателей должны устанавливаться в соответствующих плановых документах организации. Для каждого показателя следует определить должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Предполагается, что этот сотрудник, по сути, владелец процесса с определенным набором полномочий.
Должность сотрудника, ответственного за расчет показателя
На практике часто встречается ситуация, когда руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, по объективным причинам не может рассчитать этот показатель. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, но у него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия). В этом случае необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное только за расчет значения показателя, но не за достижение его целевого значения. В ряде случаев сотрудник, рассчитывающий показатель, может одновременно являться и ответственным за достижение его целевого значения.
Периодичность расчета и отчетный период
Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например ежемесячно или ежеквартально.
Кроме периодичности расчета, для каждого показателя целесообразно указывать отчетный период, например: «Ежемесячно до 2-го числа месяца, следующего за отчетным».
Определение показателя означает краткую формулировку, дающую четкое и полное понятие о показателе. Как правило, определение показателя должно давать возможность разработать конкретную формулу для его расчета.
На практике попытки четко определить показатель часто приводят к тому, что его название и смысл корректируются.
Для корректной формулировки определения показателя необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса.
Единица измерения показателя
Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые включают плановые или фактические значения показателя.
Методика (формула) расчета показателя
Методика расчета показателя может быть определена с разной степенью детализации. Как минимум она должна содержать формулу расчета показателя. Другие используемые в ней показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Вообще любые источники данных для расчета показателя следует четко определить, а доступность и корректность исходных данных заранее проверить.
Перечень документов, содержащих информацию, которая необходима для расчета показателя
Информация для расчета показателя может содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все эти источники должны быть определены и проверены. Сведения о них следует зафиксировать, они должны стать частью информации о соответствующем показателе.
Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель
Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.
Отмечу, что сейчас на рынке представлена целая линейка программ, помогающих структурировать показатели в виде иерархического справочника, вводить плановые и фактические значения, получать различного рода отчеты. В некоторых программах, относящихся к классу BPM[130], можно разрабатывать панели управления и т. п.
Если в компании используется среда моделирования бизнес-процессов (например, Business Studio), то ее можно использовать для:
• ведения иерархического справочника целей и показателей;
• хранения полной информации о показателе (ответственный, определение, формула расчета и т. д.);
• установления связей целей и показателей с процессами, должностями и бизнес-ролями;
• планирования показателей и формирования отчетных форм;
• формирования отчетов по показателям процессов;
На рис. 6.4.3 показан фрагмент справочника целей и показателей в Business Studio, а на рис. 6.4.4 – несложная панель управления, которую можно использовать для мониторинга изменения значений показателей по бизнес-процессам.
Рис. 6.4.3. Справочник целей и показателей в Business Studio
Рис. 6.4.4. Панель управления показателями в Business Studio
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг)
2.4. Разработка идеологии и стратегии управления человеческими ресурсами (стратегический HR-инжиниринг) Рис. 2.4.1. Вариант логики сценария стратегической разработки Анализ (рис. 2.4.1) является классическим первым шагом стратегического мышления. К сожалению, в УЧР этот шаг
2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами
2.14. Практикум. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами При разработке стратегии следует исходить из того, что стратегия всегда специфична, поскольку является результатом уникального соединения уникальных объективных и субъективных условий. Эта
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её
Наблюдение за процессом
Наблюдение за процессом Представление о делегировании как о чудесной возможности сплавить кому-то задание, на выполнение которого у вас нет ни времени, ни особого желания, и тут же забыть о нем, крайне ошибочно. Делегирование подразумевает поручение выполнения основной
Контроль над процессом
Контроль над процессом Когда ваши планы начнут воплощаться в жизнь, возникнет необходимость контролировать процесс для уверенности в том, что вы в курсе всех событий и что ваше решение воплощается в жизнь. Если не следить за тем, как продвигается дело, может возникнуть
1.2.8. Показатели для управления процессом
1.2.8. Показатели для управления процессом Чтобы управлять процессами, нужны показатели. В рамках процессного подхода для каждого процесса определяется группа показателей, которые необходимы владельцу процесса для управления. Показатель – количественный или
1.6.5. Разработка системы показателей
1.6.5. Разработка системы показателей Этап разработки системы показателей исключительно важен для внедрения процессного управления. С моей точки зрения, значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом
2.4.3. Возможность управления сквозным процессом Представим себе, что мы выделили сквозной процесс, в котором участвуют шесть крупных структурных подразделений одной организации и два подразделения – другой. Всего в процессе участвуют около 150 сотрудников, находящихся
6.5. Оперативное управление процессом
6.5. Оперативное управление процессом 6.5.1. Планирование процессов Оперативное управление осуществляется на всех уровнях иерархии менеджмента компании. Различие состоит только в масштабе управляемой деятельности.Планированием процессов занимаются их владельцы
Разработка стратегии управления рисками
Разработка стратегии управления рисками Для управления рисками можно выбрать один из предлагаемых подходов.• Минимизируйте вероятность события риска. Примите меры по уменьшению шансов возникновения нежелательного события. Допустим, новому работнику поручено