Что не относится к методам совершенствования процессов
Экономическая библиотека
Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.
ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Методы совершенствования бизнес-процессов
Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:
а) метод быстрого анализа (FAST);
б) бенчмаркинг процесса;
с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;
д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;
а) Метод быстрого анализа (FAST)
Метод быстрого анализа решения концентрирует внимание на определенном процессе в ходе совещания группы для определения способов улучшения процесса в течение короткого времени (обычно 90 дней). В его основе лежат интуитивные методы принятия решения, экспертной оценки и генерации идей. Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации.
Преимуществом данного метода является оперативность выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST. Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. В случае принятия правильных решений уровень негативных отклонений снижается на 5-15%.
К существенным недостаткам этого метода можно отнести относительную локальность исследуемого процесса, так как исследования могут проводиться без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами в организации, поэтому нередко устраняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализа.
Термин бенчмаркинг (от англ. benchmark – начало отсчета, зарубка) в наиболее общем смысле означает нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими объектами. Benchmarking – это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и обучение на лучших примерах ведения бизнеса. Впервые метод был разработан в 1972 году для оценки эффективности бизнеса институтом стратегического планирования в Кембридже (США).
Бенчмаркинг процесса основывается на сравнительном анализе действующих процессов с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующие. Он заключается в постоянном сравнении собственной деятельности, технологий и результатов (продуктов) с деятельностью других предприятий, причем не обязательно одной отрасли.
Целью бенчмаркинга является определение причин лучшего функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций и предотвращение нежелательных расхождений с ними в организациях, проводящих исследование.
Выделяют три вида бенчмаркинга:
1) функциональный. В этом случае, собственные показатели (технологию, производство и управление) сравнивают с данными компании, довившейся высоких результатов. Сравнение не ограничивается той отраслью, в которой специализируется оцениваемое предприятие;
2) внешний. При этом подходе предприятие сравнивается с компаниями, действующими в одной отрасли. Поиск ведется среди лидеров сектора экономики, конкурентов или партнеров, заинтересованных в проведении совместной работы, обмене опытом и поиске лучшей практики. Преимущество подобной оценки – более высокий уровень сопоставимости сравниваемых параметров;
3) внутренний. Сравнительный анализ проводят в рамках собственной компании. Многие компании имеют в своем составе легко сравниваемые филиалы или отделения. Сравнение проводится среди филиалов, заводов, отделов выполняющих аналогичную работу или процесс лучше других.
Диагностика бенчмаркинга начинается со сравнения результатов с целями. Затем исследуются процессы, производящие продукты. Определяются слабые места, приводящие к недостаточным результатам, или достоинства, обеспечивающие преимущества.
• установление предприятием ключевых сфер совершенствования работы;
• идентификацию и изучение лучшей практики «эталонов»;
• внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.
Исполнителями работы являются созданные для этих целей команды из специалистов различных организаций или подразделений данного предприятия. В их составе могут быть менеджеры, технические эксперты, опытные рабочие, неформальные лидеры, т.е. те, кто знаком с проблемой, владеет нужной информацией и обладает должной квалификацией. Нередко в команды включаются внешние консультанты, помогающие разрабатывать и внедрять новые системы.
В процессе сравнения используются четыре основные макропеременные: люди, стратегии, структуры и внешние давления. По мнению большинства специалистов, это ключевые показатели, предопределяющие 75 % различий. Остальные факторы (культурные ценности, качество производства, степень удовлетворенности людей своей работой и т.п.), непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников, накапливаясь, предопределяют возможность ключевых макропеременных привести к прогнозируемому результату. Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам, где добиться улучшений можно быстрее.
Основными преимуществами этого метода являются: относительно небольшое время проведения, небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов. Специалисты считают, что бенчмаркинг позволяет достичь снижения затрат и длительности цикла процесса, снизить уровень ошибок на 20-50%.
К существенным недостаткам этого метода можно отнести возможный перенос проблем и ошибок, возникающих в процессе построения и функционирования бизнес-процессов «эталонных» организаций, скрытых внешней формой. В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию.
Бенчмаркинг применим для локальных (фрагментарных) и интеграционных процессов. Нередко приводит к более радикальным изменениям, чем при использовании предыдущего метода.
При перепроектировании (обратный инжиниринг) внимание и усилия концентрируются на совершенствовании действующего процесса. Этот метод обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями клиента. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния, а затем новая модель. По оценкам Д. Харрингтона, этот метод можно использовать для совершенствования 70-90% основных бизнес-процессов. Нередко перепроектирование процесса проводят на основе бенчмаркинга, чтобы процесс не оказался хуже «эталона».
Привлекательность перепроектирования обусловлена тем, что это позволяет уменьшить затраты, сокращать длительность цикла процесса, проводить работы в 80-100 дней и снижает количество ошибок на 30-60%.
Недостатки метода связаны с тем, что при ориентации на совершенствование бизнес-процессов обеспечивающих функции управления, он может укреплять позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания.
г) Прямой инжиниринг
Прямой инжиниринг процесса как метод совершенствования процессов организации воспринимается неоднозначно. По мнению Володина В.В., его можно считать методом совершенствования бизнес-процессов при проектировании новых видов бизнеса в существующих организациях, с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами. Учитывая взаимосвязь существующих и вводимых новых процессов, это может привести к изменениям, обеспечивающим совершенствование деятельности в целом. Кроме того, само описание процесса способствует пониманию его сущности и установлению более действенного контроля за результатами. В этой связи прямой инжиниринг можно считать одним из методов совершенствования бизнес-процессов.
е) Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) предполагает радикальные изменения в деятельности организаций, проводящих к резкому повышению эффективности. Его разработчики Макл Хаммер и Джеймс Чампи считают, что в наше время кардинальное переосмысление и радикальное преобразование бизнес-процессов на основе создания ценности является наиболее эффективным методом, который позволяет компаниям резко повысить свою конкурентоспособность. Другие подходы опираются на сложившиеся традиции, что не позволяет взглянуть на проблемы бизнеса и их решения по-новому. Рассмотрим этот метод подробнее.
Методы совершенствования бизнес-процессов
Выделяют пять основных методов используемых при совершенствовании бизнес-процессов:
а) метод быстрого анализа (FAST);
б) бенчмаркинг процесса;
с) обратный инжиниринг – описание и перепроектирование действующих бизнес-процессов;
д) прямой инжиниринг – проектирование бизнес-процесса «с чистого листа»;
Концепция всеобщего управления качеством (TQM) и стандарты ISO 9000
Понятие «комплексное управление качеством» введено А. Флейгенбаумом (США) в одноименной работе, опубликованной в 1957 году.
Первенство в реализации системы управления качеством принадлежит Японии. Японская модель управления качеством – всеобщий контроль качества (TQC), созданная в конце 1960 годов, представляет собой единый процесс обеспечения качества, выполняемый повсеместно всем персоналом фирмы. В 1970-е годы в Японии повсеместно состоялся переход от системы статистического контроля качества (SQC) к модели всеобщего контроля качества (TQC).
Большой вклад в развитие управления качеством внесли американские ученые Э. Деминг и Дж. Джуран, которые в 1950-е годы создали основы японской системы качества. Широко известен цикл Шухарта-Деминга PDCA, используемый в системах качества, цепная реакция Деминга указывающая на связь качества продукции с основными показателями работы фирмы, 14 постулатов Деминга, лежащие в основе организации успешной работы по менеджменту качества.
Постулаты Эдварда У. Деминга до настоящего времени используются в процессе реализации управления качеством:
1. Сделать постоянной целью улучшение качества.
2. Принять новую философию.
3. Прекратить зависимость от инспекции.
4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен.
5. Постоянно улучшать систему..
6. Обучать на рабочем месте..
7. Учредить руководство.
8. Искоренить страх..
9. Устранить барьеры.
10. Избегать пустых лозунгов.
11. Исключить количественные оценки при управлении работой.
12. Дать возможность гордиться принадлежностью к фирме.
13. Поощрять образование и самосовершенствование.
14. Вовлечь каждого в работу по преобразованию фирмы
Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) оформилась в начале 1990 годов. Она концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителей, на основе постоянного совершенствования качества продуктов, процессов и использования ресурсов.
Определение TQM приведено в международном стандарте ISO 8402: «TQM – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для организации и общества».
TQM это не теория или методика, а совокупность принципов, методов, средств и форм управления качеством и постоянного его совершенствования.
Из философии TQM следует, что качество включает осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продуктов (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), и обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами. Оценка эффективности и непрерывное совершенствование должно осуществляться не только конечных результатов, но и взаимосвязанных процессов, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы, окружающая среда.
На рис. 7.4 представлена взаимосвязь составляющих TQM.
| Ощущения покупателя |
| Качество материальных продуктов |
| Качество услуг |
| Качество процессов |
| Персонал |
| Окружающая среда |
| Техника |
| Материалы |
| Методы |
| Качество предприятия |
| Внутренние критерии: · координация · организационная структура · поддержка |
| Внешние критерии: · успех · защита окружающей среды · имидж организации |
| Непрерывное совершенствование |
| Программы повышения качества |
| Качество пяти «m» |
Рис. 7.4. Взаимосвязь составляющих TQM
Основными элементами процесса управления ориентированного на качество являются:
Концепция TQM является платформой стандартов Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) серии 9000. В них качество определяется, как уровень способности продукциии удовлетворять определенные потребности клиента.
Восемь принципов управления качеством отраженны в стандартах ISO 9000 и 9001 версии 2000 года:
· ориентация на потребителя;
· принятие решений основанных на фактах;
· взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Требования стандартов ISO серии 9000 рекомендуемые, т.е. их применение добровольно. На их основе в странах создаются национальные стандарты.
В первой редакции ISO серии 9000, вышедшей в 1987 году, было 5 стандартов.
В 1994 году было выпущено второе издание стандартов ISO 9000-94, в котором были учтены результаты практического применения первого издания.
Стандарты ISO серии 9000 вместе со стандартами ISO 10000 и стандартом ISO 18402 стали называть «семейством» стандартов ISO 9000.
Основное содержание стандартов ISO 9000 – это рекомендации, содержащие виды деятельности (функции, элементы), которые целесообразно внедрить на предприятиях, чтобы организовать эффективную работу по качеству. В стандарте ISO 9001 выпуска 1994 года был приведен следующий перечень рекомендуемых элементов систем качества:
1. Ответственность руководства,
2. Система качества.
3. Анализ контракта.
4. Управление проектированием.
5. Управление документацией и записями
7. Управление продукцией, поставляемой потребителю.
8. Идентификация продукции и прослеживаемость.
9. Управление процессами.
10. Контроль и проведение испытаний.
11. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием.
12. Статус контроля и испытаний.
13. Управление несоответствующей продукцией.
14. Корректирующие и предупреждающие действия
15. Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка.
16. Управление регистрацией данных о качестве.
17. Внутренние проверки качества.
18. Подготовка кадров, требуемой квалификации.
19. Техническое обслуживание.
20. Статистические методы
Процедурная модель улучшений стандарта ISО 9001:2000
Стандарт ISО 9001: 2000 «Системы менеджмента качества. Требования» носит универсальный характер, и применим для организаций любых размеров и отраслей. Требования изложены в восьми основных разделах.
Модель постоянных улучшений системы менеджмента качества представлена на рис. 7.6.
| Постоянное улучшение системы менеджмента качества |
| Потребители и другие заинтересованные стороны |
| Потребители и другие заинтересованные стороны |
| Требования |
| Удовлетворенность |
| Ответственность руководства |
| Менеджмент ресурсов |
| Анализ и улучшение |
| Процессы преобразования (создания) продуктов |
Рис. 7.6. Модель постоянных улучшений системы менеджмента качества
ISО 9001 выделяет три вида действий по совершенствованию процессов:
Корректирующие действия устраняют непосредственную причину проблемы после того, как проявилась проблема. Задача этих действий устранить причину, чтобы далее она не появлялась.
Предупреждающее действие направлено на устранение причины проблемы до того, как она возникла.
Улучшение – это действие, направленное на совершенствование продукта или процесса, при отсутствии явных проблем и негативных тенденций.
В соответствии со стандартом для обеспечения качества необходимо создание управляемых условий. Для этого, организация должна самостоятельно разработать следующие документальные процедуры:
· Управление несоответствующей продукцией;
Сертификация организации на соответствие стандартам качества дает конкурентное преимущество, но главное в процессе управления качеством – реальное непрерывное совершенствование качества продуктов и процессов. Цель сертификации качества стремление к тому, чтобы процессы и операционная система компании работали эффективно, позволяя организации удовлетворять потребности клиентов, а сотрудникам – выполнять свою работу с высоким качеством.
Система совершенствования «кайдзен»
В 1960 годы японским предприятиям, наиболее активно занятым вопросами качества и совершенствования производства, стало очевидно, что вопросы качества, логистики и стоимости нельзя отделить друг от друга, и они обладают общим свойством – «изменчивость».
Изменчивость обусловлена так называемым феноменом «пробела ценности», создаваемого процессом. Дело в том, что когда выходы одного процесса являются входом в другой процесс, а выход предыдущего процесса не обеспечивает ожидаемую ценность, то последующий процесс либо будет выдавать на своем выходе еще более низкую ценность, либо компенсировать заниженную ценность, но в этом случае увеличиваются затраты и стоимость. В результате при продвижении продукта от процесса к процессу, наблюдается эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, которые вынуждены восполнять возникший пробел.
По мере движения «пробела качества» по цепочке ценности, он искажает результаты всех последующих процессов. Эта дисперсия ценности получила название «вирус изменчивости», который, однажды проникнув в организацию, заражает все процессы и подразделения. В результате появляются задержки и срывы сроков, перерасходы, дефекты, переделки.
Три основных правила внедрения «кайдзен» в определенное место (гемба):
1. Поддержание порядка..
2. Устранение потерь (муда).
Распределение должностных функций на японском предприятии при управлении процессом совершенствования представлено на рис. 7.7.
